it項目管理的論文

　　現如今，大家總少不了接觸論文吧，論文是一種綜合性的文體，通過(guò)論文可直接看出一個(gè)人的綜合能力和專(zhuān)業(yè)基礎。那么一般論文是怎么寫(xiě)的呢？下面是小編精心整理的it項目管理的論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

it項目管理的論文1

　　一、項目與項目管理

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　　美國項目管理協(xié)會(huì )在其出版的《項目管理知識體系指南》中對項目的定義是：項目是一種臨時(shí)性工作，為產(chǎn)出特有成果而推行的一系列活動(dòng)。

　�。ǘ�）項目管理的內涵與特征

　　項目管理是指在有限的資源約束條件下，運用系統的理論、觀(guān)點(diǎn)和方法，對項目涉及的所有工作展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)，從而使得項目得到全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，并最終達到預期目標。通過(guò)項目管理的定義可以發(fā)現，項目管理具備如下特征：

　�。�1）項目是由一系列任務(wù)組合而成的完整系統，項目管理的最終目的是完成或超額完成這一系列任務(wù)并最終實(shí)現項目的預定目標。

　�。�2）項目管理的組織形式與傳統的組織形式有所不同，項目管理實(shí)行的是項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對項目及項目團隊負責。

　�。�3）系統管理貫穿在項目的全過(guò)程。根據系統管理的思想，項目被看作是一系列任務(wù)活動(dòng)的集合體。項目管理把項目分解為一項一項的工作任務(wù)，每項任務(wù)均由相關(guān)責任人按規定執行并形成一定的成果，這些項成果最終匯聚出項目成果。

　�。�4）項目的每個(gè)階段都具有相應階段的特點(diǎn)，項目經(jīng)理應針對項目所處階段的不同特點(diǎn)采取更為合適的管理方式。項目管理非常重視協(xié)調和控制兩大管理職能，因為項目管理在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì )發(fā)生各種沖突或出現其他意外事件，這些沖突和意外事件應予以妥善處理和解決，協(xié)調和控制就顯得格外重要。

　�。�5）項目管理在深度吸納系統管理理論、思想的基礎上，還汲取了質(zhì)量管理、運籌學(xué)等現代管理理論的有關(guān)內容，是公認的一種科學(xué)有效的管理模式。

　�。ㄈ�）項目管理的內容

　　美國項目管理協(xié)會(huì )認為，項目管理是由一系列管理活動(dòng)組合而成的�？偟膩�(lái)說(shuō)，項目管理主要包括以下內容：

　�。�1）項目范圍管理是對項目工作內容所進(jìn)行的管控。它涵蓋項目范圍的規劃調整、項目?jì)热莸慕缍ǖ裙ぷ鳌?/p>

　�。�2）項目成本管理是為把項目總支出控制在項目預算范圍內而實(shí)施的管控行為，包括資源配置、費用預算和費用控制等內容。

　�。�3）項目質(zhì)量管理是為確保項目達到或超過(guò)規定的質(zhì)量要求而實(shí)施的一系列管理行為，包括質(zhì)量規劃、控制和保證等內容。

　�。�4）項目時(shí)間管理是為保證項目能按期或提前完成而實(shí)施的管控活動(dòng)，包括項目的進(jìn)度安排、時(shí)間控制等內容。

　�。�5）項目人力資源管理是為有效激勵項目參與人并快速提升他們工作能力和工作積極性所采取的一系列管理措施，包括項目人員選聘、項目團隊建設、項目人員激勵機制構建等一系列內容。

　�。�6）項目溝通管理是為確保項目有關(guān)信息能及時(shí)有效的收集和處理而采取的一系列管理行為，包括項目溝通規劃、信息傳輸等內容。

　�。�7）項目釆購管理是為從外部獲取所需資源和服務(wù)而實(shí)施的一系列管理行為，它包括采購計劃的制定、采購合同的管理、采購資源的甄選等內容。

　�。�8）項目風(fēng)險管理是針對項目實(shí)施過(guò)程中的不確定因素而采取的有效防控和應變措施，包括風(fēng)險的識別、風(fēng)險控制、定性和定量分析等內容。

　�。�9）項目綜合管理就是為確保項目的順利和有效實(shí)施而開(kāi)展的全局性、綜合性的管控活動(dòng)，包括制定并落實(shí)項目集成計劃及控制項目變更等內容。

　　二、高校人力資源和高校人力資源管理

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　　高校人力資源是指能夠推動(dòng)高教事業(yè)發(fā)展的、具有才促進(jìn)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的具有體力和智力勞動(dòng)能力的人們的總和。它包含數量和質(zhì)量?jì)煞矫妫簲盗糠矫嬗筛咝Ｈ肆�資源的年齡、性別、專(zhuān)業(yè)、職級等要素構成的；質(zhì)量方面是指高校人力資源的身心健康狀況、學(xué)歷資歷、學(xué)術(shù)水平、職業(yè)技能等要素。高校人力資源主要由黨政管理人員、教學(xué)科研人員和后勤服務(wù)人員三個(gè)部分組成。

　�。ǘ�）高校人力資源管理內涵

　　高校人力資源管理指的是高等學(xué)校依據科學(xué)原理及限定的原則和現代管理技術(shù)、管理方法，根據高校自身戰略目標和高校人力資源成長(cháng)規律，充分挖掘高校各個(gè)層面人力資源潛力，并努力調動(dòng)他們工作的積極性和創(chuàng )造性，以便全面、合理利用高校人力資源，實(shí)現高校人力資源使用的高效率和高效益�？梢詮暮暧^(guān)和微觀(guān)兩個(gè)層面來(lái)理解高校人力資源管理：宏觀(guān)層面指的是高校人力資源管理部門(mén)所實(shí)施的各種人力資源開(kāi)發(fā)、人員配置、人員使用和人員評價(jià)測評等相關(guān)管理措施，以及對這些管理環(huán)節所進(jìn)行的規劃、組織、調控等活動(dòng)；微觀(guān)層面指的是對高校內部各級各類(lèi)人力資源進(jìn)行規劃和安排，包括招聘甄選、錄用安置、培訓開(kāi)發(fā)、職位晉升、職務(wù)調動(dòng)、績(jì)效考核、薪酬管理、離休退休、調崗離職等人力資源具體活動(dòng)方面的管控。

　　三、項目管理在高校人力資源管理中的有效運用

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　　項目是圍繞某一任務(wù)或目標而開(kāi)展的一系列活動(dòng)的集合體。這一系列活動(dòng)的有機組合，構成了一個(gè)完成項目任務(wù)、實(shí)現項目目標的完整過(guò)程，最終會(huì )形成一個(gè)項目成果。在高校人力資源管理的常規工作中，比如人力資源規劃、招聘甄選、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效考核、薪酬管理等，這些常規工作每次達成的目標并非完全一樣，而是隨著(zhù)高校內外部環(huán)境的變化而與時(shí)俱進(jìn)的。每項工作一般也都會(huì )有具體成果，如招聘到合適的人才，通過(guò)培訓使教職工掌握了一門(mén)新技能等。同時(shí)，人力資源管理工作都是有始有終的，中間都需要一定的過(guò)程和階段，絕大多數的高校人力資源管理工作都可以按照項目管理的模式來(lái)操作。把項目管理思想引入高等學(xué)校的人力資源管理中來(lái)，每項工作所對應的項目可以稱(chēng)為“年（度）+人力資源管理的一個(gè)或多個(gè)職能模塊+工作或改革”，如“20xx年度崗前培訓工作”、“20xx年度教師職稱(chēng)評審工作”等。一般情況下，這類(lèi)項目的規模不是太大，時(shí)間周期也不太長(cháng)，但往往能在學(xué)校內部產(chǎn)生較大影響。

　�。ǘ�）必要性分析

　　項目管理是在預算允許的范圍內對項目的人力資源、采購等方面進(jìn)行的管理。作為項目管理核心要素之一，對人力資源的管理也是項目管理必不可少的一部分，人力資源管理的很多工作內容都被視作項目來(lái)進(jìn)行操作，可采用項目管理的方式更加有效的管理，這一做法被稱(chēng)作人力資源管理項目化方法。在這種方法中，人力資源管理體系與項目資源管理體系之間互相補充、互相促進(jìn)。項目管理以系統管理為依托，以提高工作效率和效益為目標，具備較為成熟的理論體系。項目管理理論在現代管理理論體系中占據十分重要的.地位。人力資源管理項目化方法不但應遵循一般的管理原則，也要符合人力資源管理的思想特性，同時(shí)還要根據項目自身的規律進(jìn)一步對管理過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，從而最大限度地實(shí)現人力資源管理的效率和效益。故而項目管理在高校人力資源管理的運用具有可能性和應然性。

　�。ㄈ�）具體運用

　　人力資源管理項目化方法是項目管理在高校人力資源管理中的有效運用。人力資源管理項目化方法成功的最關(guān)鍵因素是項目組成員，而一般情況下，他們分別來(lái)自不同的部門(mén)，因此在人力資源管理項目化方法中，溝通協(xié)調就顯得格外重要。人力資源管理項目化方法的范圍管理主要是對項目范圍的劃定、調整等。對于人力資源管理項目化方法而言，人力資源管理項目的持續時(shí)間較短，有項目的起始時(shí)間、進(jìn)度安排等。人力資源管理項目化方法的很多重要成果需在實(shí)施一段時(shí)間之后方能看到，因此，在人力資源管理項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，對項目執行的各環(huán)節都需加強質(zhì)量管控。人力資源管理項目化方法的風(fēng)險主要來(lái)自項目的執行力度不夠、項目成員或其他教職員工的抵觸等，倘若能建立一支高效的項目團隊，就能對項目執行過(guò)程中出現的風(fēng)險加以有效應對。人力資源管理項目化方法所耗費的各種資源一般都來(lái)自學(xué)校內部，與其它項目相比，所需資金規模相對較小，因此，人力資源管理項目化方法的成本管理相對而言不太復雜，比較易于控制。

　　下面我們以高校教師職稱(chēng)評審工作為例，對項目管理在高校人力資源管理工作中的運用進(jìn)行分析。職稱(chēng)評審是高校教師職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節，對于高校人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，做好職稱(chēng)評審工作十分重要，因為這不僅關(guān)乎教師的個(gè)人發(fā)展，而且也能在一定程度上關(guān)乎高校師資力量的發(fā)展和整體形象的提升。教師職稱(chēng)評審工作涉及高校行政部門(mén)和教學(xué)單位，包括教學(xué)科研部門(mén)、學(xué)生工作部門(mén)、教學(xué)輔助部門(mén)以及高校下轄的教學(xué)院系等。從這些部門(mén)各抽調一人，組建職稱(chēng)評審工作組，設組長(cháng)一人，在組長(cháng)的統籌下，組員之間要進(jìn)行充分的溝通、協(xié)調和配合，做好職稱(chēng)評審工作。職稱(chēng)評審項目不可或缺的工作之一就是劃定職稱(chēng)評審申報對象范圍，即設定門(mén)檻，確定申報范圍僅限于具備某種資格條件的教師，這一點(diǎn)十分必要和重要。同時(shí)，將職稱(chēng)評審的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間確定下來(lái)，職稱(chēng)評審包含多個(gè)環(huán)節，每個(gè)環(huán)節的時(shí)間節點(diǎn)都要具體化。職稱(chēng)評審工作質(zhì)量的好壞，很大程度上是由團隊成員的素質(zhì)決定的，因此，構建一支高素質(zhì)的職稱(chēng)評審工作組就顯得十分重要。此外，對職稱(chēng)評審的每一個(gè)環(huán)節都需要加強質(zhì)量管控，否則必將影響參評教師的滿(mǎn)意度和評審的被認可度。職稱(chēng)評審項目的風(fēng)險主要來(lái)自?xún)煞矫妫阂皇锹毞Q(chēng)評審工作組人員意見(jiàn)不統一或者執行不力，二是參評教師的抵觸。前者可通過(guò)加強內部協(xié)調統一認識來(lái)解決，后者可通過(guò)兩種方式予以解決：加大職稱(chēng)評審工作的宣傳力度，為有抵觸情緒的教師設置合理有效的訴求通道。職稱(chēng)評審項目所耗費的資金和物質(zhì)資源等都比較少，成本不高，管控過(guò)程相對簡(jiǎn)單。

　　人力資源管理工作較為繁雜、瑣碎，在高校人力資源管理中引入項目管理思想及其相關(guān)的技術(shù)、手段和方法，為高校人力資源管理開(kāi)辟了一條新的操作路徑，對促進(jìn)高校持續、健康發(fā)展，提升其內涵式建設水平和知名度都具有十分重要的意義。

　　四、關(guān)于人力資源管理項目化方法的建議

　　首先，人力資源管理項目化方法的本質(zhì)是通過(guò)項目管理的模式對人力資源管理采取的改進(jìn)和革新舉措，而不是對項目管理的簡(jiǎn)單照搬照抄。人力資源管理項目作為項目的一種類(lèi)型，遵循項目的一般程序，也是按照項目設計到到項目實(shí)施這樣的過(guò)程來(lái)推進(jìn)的。根據產(chǎn)生、發(fā)展再到結束的時(shí)間順序，可以將人力資源項目分為啟動(dòng)、執行、控制等若干個(gè)階段，各階段前后關(guān)聯(lián)，各子項目之間緊密聯(lián)系。人力資源管理項目化方法是根據項目管理的方式方法對人力資源管理工作進(jìn)行梳理和分解，并落實(shí)到項目組的每個(gè)成員身上。

　　其次，人力資源管理部門(mén)是高校的一個(gè)職能部門(mén)，人力資源管理也是一種職能管理，而項目管理不屬于職能型管理，因此，人力資源管理和項目管理是兩個(gè)不同層次的概念，項目管理不能替代職能型管理，只能作為一種新的人力資源管理模式運作，以促進(jìn)高校人力資源管理工作更優(yōu)質(zhì)、高效地完成。

　　再次，我們還應當意識到，并非所有的人力資源管理工作都能項目化，比如一些重復性較強的工作，實(shí)行項目化反而會(huì )降低工作效率并提高成本。因此，在人力資源管理工作的具體實(shí)施過(guò)程中，應對各項具體工作和任務(wù)進(jìn)行科學(xué)區分、合理界定，以便進(jìn)一步確定哪些工作任務(wù)能夠項目化，哪些工作任務(wù)有項目化的必要。

　　最后，依據項目管理思想及其具體要求，高校人力資源管理工作所包含的任何一個(gè)子項目都必須而且應當符合高校的總體戰略目標。人力資源管理項目化方法中各個(gè)項目的分解不能只關(guān)注項目的短期利益，必須而且應當符合高等學(xué)校長(cháng)遠發(fā)展的戰略定位、戰略方針和總體戰略目標。

it項目管理的論文2

　　1我國IT項目管理相關(guān)理論研究

　　1.1IT項目管理的界定

　　首先，項目界定。ISO在IS010006中規定：項目是由一系列相互協(xié)調、控制的活動(dòng)組成，具有一定的開(kāi)始與結束日期，在規定時(shí)間、資金、資源等限制性條件下達成的活動(dòng)M。其次，項目管理界定。PMI在《項目管理知識指南》中將其定義為：通過(guò)干系人合作，將知識、技能、工具、技術(shù)等資源充分運用到項目開(kāi)展過(guò)程中，為達成項目要求而進(jìn)行的宏觀(guān)和微觀(guān)管理。最后，IT項目管理界定：即運用項目管理知識對IT項目集成、范圍、時(shí)間統籌、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險以及采購等方面內容進(jìn)行的管理。

　　1.2IT項目管理的特點(diǎn)

　　IT項目管理須以IT企業(yè)項目要求為基礎，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量和功能進(jìn)行管理，并對項目的風(fēng)險進(jìn)行評估。因此，細致分析之后不難發(fā)現，IT項目管理具有以下三大明顯特點(diǎn)：功能獨特性，目的明確性；人為確定性；高風(fēng)險性。

　　首先，功能獨特性，目的明確性。在當今社會(huì )，IT用戶(hù)主體多元化，而每個(gè)用戶(hù)基本上都需要按照自身需求“量身定制”各類(lèi)功能，因此，IT項目組需要采用不同的策略、方案來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，對于IT項目管理工作來(lái)講，個(gè)性化方案的制訂，明確策略共識的達成極其重要。其次，人為確定性因素。與傳統的項目管理相比，IT項目管理中人力資源的配置更加重要。從某種程度上講，傳統項目管理注重的是將有形資源轉化為最終的項目成果，因此，資源消耗和投入成本是傳統項目管理中最為突出的矛盾。然而，IT項目的整個(gè)流程都是通過(guò)人來(lái)完成的，從分析、設計到開(kāi)展、完成只有極小部分牽涉到硬件平臺的使用，這也就導致了IT項目的成本集中在人力成本上，人力管理也成了制約IT項目管理成敗的關(guān)鍵。最后，高風(fēng)險性。從IT項目的客戶(hù)來(lái)講，其需求往往具有模糊性，沒(méi)有直觀(guān)完整模型供參考，因此在IT項目的具體開(kāi)展過(guò)程中，項目成員需要較多的調整和改動(dòng)。一般情況下，項目團隊都會(huì )事先對項目進(jìn)行分析、設計工作，明確具體的實(shí)施步驟，然而一旦內外部環(huán)境因素發(fā)生變動(dòng)，新要求就會(huì )產(chǎn)生，致使項目的進(jìn)度和費用發(fā)生變化，給IT項目管理工作的開(kāi)展增加了難度與強度。

　　2.我國IT項目管理中存在的問(wèn)題及原因

　　2.1IT項目范圍管理問(wèn)題

　　IT項目的實(shí)施過(guò)程較為復雜，其范圍管理過(guò)程中往往出現以下問(wèn)題：第一，客戶(hù)對項目功能的界定不明晰，描述過(guò)于表象化，導致項目范圍不明確；第二，IT項目組缺乏與客戶(hù)的有效溝通，接到項目后沒(méi)有對客戶(hù)的需求進(jìn)行詳盡分析；第三，客戶(hù)在項目按既定計劃開(kāi)展時(shí)，臨時(shí)性增加業(yè)務(wù)要求，致使項目范圍發(fā)生變化；第四，IT項目經(jīng)理范圍管理知識或意識不足，不能有效開(kāi)展開(kāi)展范圍管理。

　　2.2IT項目團隊管理問(wèn)題

　　第一，團隊管理理念問(wèn)題。傳統上IT項目管理更注重技術(shù)層面，很大程度上忽略了團隊文化、團隊理念的建設。第二，團隊成員合作問(wèn)題。IT項目對人的要求高于其他項目，任何個(gè)人問(wèn)題，都可能給整個(gè)項目功虧一簣。第三，項目團隊分工不清晰，責任匹配不明確。IT項目的系統性極強，任何細節的分工不明確，職責劃分的不清晰，都可能影響到項目成果的達成。第四，項目團隊溝通意識問(wèn)題。這一方面的問(wèn)題主要體現為項目經(jīng)理的問(wèn)題，團隊氛圍不和諧，各自為政，將會(huì )影響到項目進(jìn)度和質(zhì)量。第五，項目人員的流動(dòng)問(wèn)題。IT產(chǎn)業(yè)人才流動(dòng)性極大，項目成員的中期離開(kāi)，將嚴重影響到項目的進(jìn)展。

　　3.我國IT項目管理的優(yōu)化策略

　　3.1IT項目范圍管理優(yōu)化策略

　　3.1.1科學(xué)編制范圍計劃

　　要高效、優(yōu)質(zhì)的完成一個(gè)IT項目，第一要務(wù)就是科學(xué)、系統地做好范圍計劃編制M。從整體而言，IT項目的范圍說(shuō)明中以下幾大板塊必不可少：①項目目標；②項目論證；③項目產(chǎn)品；④項目可交付成果。其中，項目目標的確定有以下幾大因子必須注意：①進(jìn)度；②質(zhì)量；③成本目標；④不可量化的目標；⑤要承擔的風(fēng)險。而項目論證為整個(gè)項目的可行性、成本與收益預算；項目產(chǎn)品就是客戶(hù)的需求預期；項目可交付成果一般情況下需列出子產(chǎn)品概括表。

　　3.1.2開(kāi)展需求分析

　　從部分IT項目成功經(jīng)驗來(lái)看，筆者建議將IT項目需求分析設為：調研、引導、確認3大階段：首先，調研，該階段需與客戶(hù)詳細交流，確認其現有的硬件、軟件以及運行系統環(huán)境；組織架構和業(yè)務(wù)流程等等具體情況。其次，引導，以客戶(hù)現有的軟、硬件為基礎，作出初步的客戶(hù)需求分析；與此同時(shí)，對客戶(hù)需求開(kāi)展啟發(fā)式、誘導式的調研，雙方共同探討業(yè)務(wù)流程設計，盡量達到合理、易行、科學(xué)。最后，確認，在調研與引導基礎上，向客戶(hù)提交IT項目需求報告，對項目的具體流程、數據進(jìn)行核實(shí)確認；在客戶(hù)研究報告并確認后，項目管理組需建立項目文檔并生成字樣雙方簽字確認。

　　3.1.3進(jìn)行范圍分解

　　首先，在客戶(hù)需求分析、項目范圍確定后，IT項目經(jīng)理需對項目范圍進(jìn)行針對性的時(shí)間、人員拆解，根據項目要求把項目劃分為若干可操作階段，形成各容易管理的單元，以便項目的有序、有效開(kāi)展。其次，根據項目個(gè)單元劃分，科學(xué)構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領(lǐng)域后，有效分配項目單元任務(wù)。

　　3.2IT項目團隊管理優(yōu)化策略

　　3.2.1選好IT項目經(jīng)理

　　在任何一個(gè)項目開(kāi)展中，IT項目經(jīng)理往往是靈魂人物，是項目成敗的關(guān)鍵，一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理往往是項目成功的一半[3]。作為項目的組織者和領(lǐng)導，項目的統籌者和控制者，IT項目經(jīng)理的.選用一般要符合以下價(jià)格標準：首先，IT項目經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)背景以及豐富的項目實(shí)踐經(jīng)驗；其次，IT項目經(jīng)理還須具有良好的人際關(guān)系處理能力，保持團隊和諧，帶動(dòng)團隊積極性；最后，IT項目經(jīng)理還必須具有靈活應變的能力，能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題并有效處理和解決問(wèn)題。

　　3.2.2建設高效的IT項目團隊

　　首先，團隊管理理念建設。由上文分析可知，IT項目管理主要是人才團隊的管理，項目經(jīng)理需與項目團隊成員有機溝通交流，保持命令傳達、信息傳遞的有機性、高效性。其次，加強團隊成員合作。對于一個(gè)完整的IT項目，其所涉及的專(zhuān)業(yè)知識領(lǐng)域極其廣泛，單靠個(gè)人力量根本無(wú)法完成，必須有機整合團隊各成員的知識領(lǐng)域、能力水平，科學(xué)配合，一旦出現個(gè)體成員項目歸屬感不強、團隊合作不利情況，需及時(shí)處理和糾正。再次，明晰團隊分工，明確責任匹配。IT項目的系統性、層次性極強，在接到項目后，項目經(jīng)理需及時(shí)、科學(xué)的進(jìn)行項目?jì)热莘纸�，按團隊成員專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行責任分配，在項目進(jìn)行的不同階段堅決避免出現互相推諉、逃避責任的行為。最后，加強項目團隊溝通意識。在任何一個(gè)項目實(shí)施中，如果缺失了有效的溝通機制，整個(gè)項目系統就存巨大風(fēng)險隱患，因此，IT項目經(jīng)理應在項目過(guò)程中時(shí)刻注意團隊氛圍的打造，形成團隊凝聚力和向心力。

　　3.2.3處理好IT項目團隊的人員流動(dòng)

　　知識日新月異，人員頻繁流動(dòng)是IT行業(yè)的一大特點(diǎn)，然而，一旦IT項目團隊成員中有人離職，其工作的交接對整個(gè)項目將是嚴峻的考驗，給整個(gè)項目帶了未知性。因此，處理好人員流動(dòng)問(wèn)題，對IT項目而言至關(guān)重要。首先，項目實(shí)施中的任何工作盡量留有備份，對各流程、各人員的每日進(jìn)度實(shí)行標準化備份，避免成員離開(kāi)而導致相關(guān)工作的從零開(kāi)始。其次，對待離職人員，特別是那些在整個(gè)項目中價(jià)值較高，甚至不可或缺的員工，一旦出現辭職狀況，IT項目經(jīng)理需及時(shí)溝通，如可通過(guò)條件改善消除其離職傾向，則應及時(shí)采取措施，保證項目順利完成。如果其去意已決，無(wú)法挽留，則應吸取經(jīng)驗教訓，并盡快尋找替代人員進(jìn)行工作交接事宜。

　　4.結論

　　信息化建設是我國經(jīng)濟、社會(huì )健康持續發(fā)展的必經(jīng)之路，從某種程度上講，IT項目的成功率是信息化建設的重要標尺。因此，IT項目管理措施的研究具有重大現實(shí)意義，本文從管理內涵、管理特點(diǎn)兩大方面對我國的IT項目管理相關(guān)理論進(jìn)行了研究；從項目范圍管理、項目團隊管理方面對我國IT項目管理中的問(wèn)題及存因進(jìn)行了研究；并對以上問(wèn)題的優(yōu)化措施展開(kāi)了探討，希望對我國的IT項目管理領(lǐng)域盡綿薄之力。然而，由于我國IT項目管理工作起步較晚，加之筆者個(gè)人水平有限，因此筆者希望更多的學(xué)界、業(yè)界相關(guān)人士加入到這一課題的研究中來(lái)，共同致力于我國IT項目管理的快速、健康、可持續發(fā)展.

it項目管理的論文3

　　學(xué)府杏林項目是四川省“成都國際醫學(xué)城”城市功能片區的首個(gè)商品房項目，致力于為客戶(hù)提供高品質(zhì)的生活，項目位于溫江區醫學(xué)城八一路與芙蓉大道相交處，占地約10.4ha,總建筑面積約43x104m目前，成都市政府著(zhù)力打造“成都國際醫學(xué)城”的發(fā)展，學(xué)府杏林項目周邊將形成一流的醫療、教育、商業(yè)配套。作為集團同期開(kāi)發(fā)面積最大的單個(gè)住宅項目,為順利實(shí)現項目開(kāi)發(fā)目標,業(yè)主方在該項目引人了項目開(kāi)發(fā)代建管理;四川凱邦建設工程管理有限公司作為項目代建方”主要對項目進(jìn)行工程（質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工）、成本、技術(shù)等的全過(guò)程精細化管理，秉承“為您想得更多，為您做得更好”的經(jīng)營(yíng)理念,優(yōu)選項目管理人員組建強大的項目管理團隊。目前該項目巳圓滿(mǎn)交付，實(shí)現了各項里程碑節點(diǎn)、質(zhì)量、安全、成本控制目標;同時(shí)，通過(guò)設計優(yōu)化、招標采購、各項目標過(guò)程控制，為項目增值和業(yè)主方創(chuàng )造了實(shí)質(zhì)價(jià)值。

　　項目無(wú)一例重大安全、質(zhì)量事故發(fā)生，榮獲四川省及成都市“標化工地”、“優(yōu)質(zhì)結構”、“芙蓉杯”等14項榮譽(yù)稱(chēng)號。項目在建過(guò)程中,上級主管部門(mén)質(zhì)監站、安監站均給予了項目管理高度評價(jià)。

　　1.項目策劃

　　項目開(kāi)工前,由項目負責人組織相關(guān)人員編制《項目策劃書(shū)》，從團隊組建到工程、成本、技術(shù)管理進(jìn)行全過(guò)程管理策劃,做到事前預控，事中控制、事后總結三大點(diǎn)。

　　項目管理團隊主要來(lái)自地產(chǎn)板塊具有豐富管理經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)管理團隊，為強化精細化管理奠定了基礎。項目團隊組成有項目負責人、項目助理各一名，下設由公司各中心派駐監理組、技術(shù)組、成本組等專(zhuān)業(yè)人員組成，公司總工辦對項目關(guān)鍵節點(diǎn)及重大事項進(jìn)行監督管理。

　　項目管理團隊以服務(wù)為理念，以合同為基礎,增強項目管理風(fēng)險意識，既要充分考慮業(yè)主方的利益,代表業(yè)主方行使項目管理，同時(shí)又要為施工方及時(shí)排憂(yōu)解難，提高工作效率。

　　2.工程管理

　　通過(guò)在學(xué)府杏林項目一期的管理實(shí)踐,公司成功建立和完善了項目管理服務(wù)流程和標準，為今后的長(cháng)遠發(fā)展積累了寶貴經(jīng)驗。

　　2.1風(fēng)險管理

　　項目開(kāi)工前，進(jìn)行各項風(fēng)險管理規劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險控制，特別是施工合同的簽訂，通過(guò)各項風(fēng)險管控梳理,有效預防了因合同內容不健全而造成管理被動(dòng)及各種不合理工期和費用索賠、成本失控等風(fēng)險隱患。重點(diǎn)梳理和控制客戶(hù)關(guān)注的質(zhì)量、觀(guān)感及敏感點(diǎn)，如：屋面/廚衛/外墻滲水、室內觀(guān)感、空鼓開(kāi)裂、室內地面管道露管、門(mén)窗質(zhì)量、公區裝修、園林總平效果等，有效提高了房屋交付時(shí)業(yè)主方滿(mǎn)意度。

　　招標采購所需候選單位優(yōu)先選取集團合格供方庫中優(yōu)質(zhì)單位;根據招標進(jìn)度及時(shí)更新合格供方信息，本質(zhì)上降低了工程管理過(guò)程中由于施工單位違約而造成管理難度增大的風(fēng)險。

　　2.2質(zhì)量管理

　　實(shí)行樣板先行制度,各工序皆需通過(guò)樣品確認,并現場(chǎng)打樣，待通過(guò)驗收后才可大面積施工。同時(shí)，加強材料進(jìn)場(chǎng)驗收’工程師對各項材料入場(chǎng)需嚴格核查，并建立相關(guān)臺賬，工程師見(jiàn)證取樣送檢及平行試驗，有效把控材料進(jìn)場(chǎng)質(zhì)量管理關(guān)口。項目成立質(zhì)量檢查小組，開(kāi)展QC活動(dòng),對工程質(zhì)量進(jìn)行雙控管理，監督定樣、過(guò)程質(zhì)檢，促使工程質(zhì)量管理標準顯著(zhù)提高。

　　除此之外，項目倡導采用新材料、新工藝與時(shí)俱進(jìn)，保證工程質(zhì)量，例如:樓層廚衛間模板支立采用定型模板工藝，不但提高了混凝土成型觀(guān)感質(zhì)量,還有利于優(yōu)質(zhì)結構工程的創(chuàng )建;②樓梯采用定型模板，安裝、拆除方便且可重復使用，增強樓梯的觀(guān)感質(zhì)量;③主體模板全部采用全新覆膜板，成型質(zhì)量較好，基本達到清水混凝土效果;④砌體工程水電管道采用砌磚包管工藝，避免炮體剔槽影響觀(guān)感及后期使用開(kāi)裂，確保工程質(zhì)量，對項目創(chuàng )建優(yōu)質(zhì)結構工程起到創(chuàng )新性關(guān)鍵作用。

　　2.3進(jìn)度管理

　　通過(guò)project軟件編制項目總體進(jìn)度計劃，對里程碑節點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制，要求各施工單位根據項目總體進(jìn)度編制詳細施工進(jìn)度計劃，通過(guò)報送月、周計劃實(shí)行計劃分解和控制，并通過(guò)召開(kāi)周、月度、專(zhuān)項會(huì )議等進(jìn)行問(wèn)題梳理，及時(shí)進(jìn)行問(wèn)題解決和進(jìn)度糾偏；同時(shí)，嚴格按照施工合同對各施工單位進(jìn)行有效監督和進(jìn)度管理。

　　2.4安全文明施工管理

　　從臨設布置到現場(chǎng)施工各階段施工按排,需按照招標要求《安全文明施工標準》進(jìn)行，直至竣工階段。通過(guò)每月檢查考評,進(jìn)行獎懲,實(shí)現過(guò)程安全文明施工管理。通過(guò)合同約定創(chuàng )建“安全文明標化工地”，對未達標者按合同金額進(jìn)行一定比例的.處罰。

　　3.技術(shù)管理

　　項目部在滿(mǎn)足規范和驗收的前提下，對項目的每一個(gè)方案進(jìn)行了分析和比較，最終選擇最優(yōu)方案。同時(shí)，通過(guò)設計方案優(yōu)化,很大程度上控制了項目成本，為項目目標成本節約的貢獻率達到了70%，其主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　3.1優(yōu)化戶(hù)型平面布置

　　在戶(hù)型平面布置中墻的錯位會(huì )直接給結構布置中的梁造成錯位影響，致使結構形式不規則，各參數指標容易超標從而導致含鋼量控制困難；因此，在設計初期對戶(hù)型進(jìn)行調整時(shí)，墻體需盡量對齊，保證結構布置更加合理。

　　3.2優(yōu)化立面設計

　　立面過(guò)于復雜會(huì )產(chǎn)生大量建筑線(xiàn)條，在日后施工過(guò)程中將會(huì )帶來(lái)施工困難、工藝復雜、人工成本增加等，導致造價(jià)總成本增加，因此在滿(mǎn)足立面效果的前提下要求立面設計簡(jiǎn)潔，合理減少不必要的立面線(xiàn)條。

　　3.3優(yōu)化車(chē)位設計

　　在滿(mǎn)足規劃的停車(chē)比例前提下,盡量增加停車(chē)位數量；對地下停車(chē)位方案進(jìn)行優(yōu)化設計得以解決車(chē)位不足的問(wèn)題，同時(shí)避免加大地下室而使成本提高。

　　3.4.合理減少吟下室面積

　　合理控制地下室車(chē)輛轉彎半徑，在滿(mǎn)足規范要求的前提下,車(chē)輛轉彎半徑由原來(lái)的6m調至5.5m,共節約了近500m2地下室面積。

　　3.5優(yōu)化立面涂料

　　對立面涂料部分進(jìn)行重新規劃，非景觀(guān)面由面磚改用涂料,在保證效果的同時(shí),將項目立面線(xiàn)條、客廳陽(yáng)臺、生活陽(yáng)臺、采光井、屋面女兒墻面磚調整為涂料，節約了項目成本。

　　3.6優(yōu)化結構控制參數

　　在設計初期就對結構技術(shù)參數進(jìn)行控制，對位移角、位移比、剪重比控制在合理的參數范圍內，使得結構參數和配筋更為合理。

　　3.7優(yōu)化結構荷栽

　　在設計初期,對建筑結構荷載進(jìn)行了詳細的清理,空心磚代替多孔磚以減少結構的荷載;在建筑合理使用的范圍內，100mm厚的隔墻代替200mm厚的隔墻以減少結構的荷載;同時(shí),設計院根據實(shí)際情況對建筑的門(mén)窗洞口荷載進(jìn)行折減，使得所得荷載符合建筑實(shí)際情況，避免因荷載人為放大而導致結構含鋼量增加。

　　3.8優(yōu)化地下室結構抗浮措施

　　在同地勘單位協(xié)商的情況下,使地勘單位提供地下水位由原來(lái)的528.00m下調至527.8m。同時(shí)和設計院協(xié)商，地下室抗浮設計參數參照建筑設計細則執行，即抗浮安全系數取1.1,恒載安全系數取1.0，從而使整個(gè)地下室均可不設抗浮錨桿(設計院原定采用建筑設計細則，即抗浮安全系數取1.2,恒載安全系數取1.0，在此情況下需要進(jìn)行地下室抗浮設計），從而節約施工工期1~2個(gè)月。按照地勘單位初步估算提供的抗浮錨桿初設,錨桿間距約2.4mX2.4m—個(gè),根據初步估算節約1萬(wàn)根抗浮錨桿,節約成本300萬(wàn)元左右。

　　4.成本管理

　　工程的二次深化設計由多家單位同時(shí)進(jìn)行,擇優(yōu)選用。通過(guò)二次深化確保工程效果和控制工程成本。

　　4.1目標成本執行情況

　　學(xué)府杏林一期共計經(jīng)辦合同108個(gè)，結算共計節約金額比例為8.32%,相對目標成本，合同（結算）變化主要體現在以下個(gè)方面：

　　(1)建安類(lèi)成本節約：主體結構及初裝、公區精裝修、主體安裝、外墻石材。

　　(2)總平園林在實(shí)施過(guò)程中，為了滿(mǎn)足效果，優(yōu)化園林施工圖,結算較目標成本有所增加。

　　(3)電梯供應及安裝目標成本選擇中檔電梯，實(shí)施過(guò)程中由于營(yíng)銷(xiāo)需要調整為一線(xiàn)品牌電梯，實(shí)際結算較目標^^本有所增加。

　　4.2方案優(yōu)化控制

　　成本作為項目重點(diǎn)的控制對象，成本中心對方案設計階段進(jìn)行了較為緊密的跟蹤，配合技術(shù)中心做好方案測算和比選工作’在方案評審階段最大限度實(shí)現項目利潤，如電視、電話(huà)方案采用三網(wǎng)合一方式，為項目節約847萬(wàn)元，通過(guò)學(xué)府杏林一期成本控制編制分部分項工程的工料機數據庫，為后期項目管理積累了大量經(jīng)驗數據。

　　4.3成本過(guò)程控制

　　在招標前期做好合約規劃,針對不同的分項工程采取對應的招標方式和計價(jià)方式,為成本控制創(chuàng )造了有利條件。在實(shí)施過(guò)程中，嚴格控制方案變更,做到變更前有費用預算、方案比選，及時(shí)做好項目成本動(dòng)態(tài)控制。

　　4.4結算管理

　　學(xué)府杏林一期項目分包繁多，工作量大，項目管理部通過(guò)增加造價(jià)人員，制定結算計劃，加班加點(diǎn)辦理結算資料。對結算資料的完整性、嚴謹性、準確性進(jìn)行高標準要求，并順利通過(guò)審計單位審查。

　　5.結束語(yǔ)

　　項目管理不但為“業(yè)主創(chuàng )造價(jià)值，項目增值”，更重要的是在項目實(shí)施過(guò)程中,做到過(guò)程可視化管理，從而保證項目質(zhì)量;通過(guò)項目管理持續性開(kāi)展,不斷積累經(jīng)驗’避免設計和施工失誤造成返工而增加的成本、資源浪費,更為項目后期使用過(guò)程中滿(mǎn)足不同個(gè)性化需求而提高舒適度。

　　(1)通過(guò)前期項目管理總結,在后期項目管理中得到了進(jìn)一步提升，不斷完善管理措施,為業(yè)主方創(chuàng )造了價(jià)值，更為項目產(chǎn)品實(shí)現的過(guò)程質(zhì)量得到了保證，各種風(fēng)險得到有效控制，尤其在工程支付方面,避免了大量的費用索賠和工期索賠，大幅度提升了項目的品質(zhì)建設；

　　(2)公司通過(guò)多個(gè)項目的管理經(jīng)驗和總結，積累了大量的成功案例及數據庫，也實(shí)現了管理PDCA循環(huán)，提升了公Kl的項目管理能力，鍛煉和培養了大批的管理人才，增強了公司在管理行業(yè)的核心競爭力；

　　(3)公司通過(guò)“精細化、專(zhuān)業(yè)化、保姆式”管理，秉承“為您想得更多，為您做得更好”的服務(wù)理念，開(kāi)展了項目管理工程監理、造價(jià)咨詢(xún)、設計管理等業(yè)務(wù)，培養出大批管理人才和專(zhuān)業(yè)人才，為公司擴張業(yè)務(wù)奠定了堅實(shí)基礎，實(shí)現了工程“一站式”管家服務(wù)宗旨，向“工程管理系統服務(wù)商”穩步前進(jìn)。

　　(4)隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的不斷增長(cháng)，綜合管理能力加強、專(zhuān)業(yè)素養全面提升,培養和儲備優(yōu)秀的項目負責人同樣也亟待解決。

it項目管理的論文4

　　【摘 要】工程項目進(jìn)度管理對整個(gè)項目工程建設有著(zhù)重要的作用�，F階段，工程項目進(jìn)度管理存在著(zhù)一些問(wèn)題與不足，主要表現為管理不到位，沒(méi)有正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的關(guān)系。為了應對這些問(wèn)題，加強對工程項目進(jìn)度的管理工作，今后在工作實(shí)踐中需要從合同、經(jīng)濟、組織等方面采取相應的對策。

　　【關(guān)鍵詞】工程項目進(jìn)度管理 合同措施 經(jīng)濟措施 組織措施

　　一、引言工程項目進(jìn)度管理是項目工程管理的重要組成部分，它對提高項目工程質(zhì)量、降低項目工程成本、提高整個(gè)項目工程的經(jīng)濟社會(huì )效益具有重要的現實(shí)意義。文章主要探討分析了工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題，并就這些問(wèn)題提出了相應的對策，希望能夠引起人們對這一問(wèn)題的進(jìn)一步關(guān)注，能夠對加強工程項目進(jìn)度管理發(fā)揮指導作用。

　　二、工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題由于受到多方面因素的影響，現階段，工程項目進(jìn)度管理存在著(zhù)多方面的問(wèn)題與不足，總的來(lái)說(shuō)，表現在以下兩個(gè)方面。

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　　管理沒(méi)有落到實(shí)處，管理不到位。影響工程項目進(jìn)度的因素是多方面的，比如管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設計方案、資金、材料等等。由于影響因素多，在實(shí)踐中，施工單位沒(méi)有制定完善的進(jìn)度控制措施，沒(méi)有將管理工作落到實(shí)處，影響了項目工程的施工進(jìn)度。

　�。�.

　　沒(méi)有很好的處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項目工程建設中，進(jìn)度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的'。加快施工速度，往往需要增加相應的成本；加快施工進(jìn)度，如果質(zhì)量控制措施不到位，就有可能影響項目工程的質(zhì)量。此外，施工人員、機械設備等也會(huì )影響到項目工程的質(zhì)量。而在實(shí)際工作中，施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮，忽視采取行之有效的措施，從而大大影響了工程項目進(jìn)度的管理。

　　三、工程項目進(jìn)度管理的策略根據工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題，結合進(jìn)度管理的相關(guān)理論，筆者認為在項目工程建設中，可以采取以下策略來(lái)加強對工程項目的進(jìn)度管理。

　�。�.

　　合同措施。合同是施工單位進(jìn)行目標控制的重要手段，因此，在工程項目進(jìn)度管理中，必須重視合同的作用。第一、確定合同工期。在工程招標的時(shí)候，建設單位應該根據工程的實(shí)際情況，并結合自己的實(shí)力，確定項目工程的工期，并從資金、機械設備、施工人員等方面做出相應的保障，保障工程項目能夠在規定的工期內完成。第二、重視工程款的支付。工程款對工程項目進(jìn)度控制的作用是顯而易見(jiàn)的。在合同中需要對工程款的支付進(jìn)行約定，保證工程款能夠及時(shí)的落到實(shí)處�？梢詫⒐こ添椖康目傮w目標分為若干的階段性目標，在每個(gè)階段完成并驗收合格之后，再根據預算支付項目工程的造價(jià)款。這樣既能夠保證工程款的支付準確明了，還有利于施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。項目工程建設是一項比較復雜的工作，在建設的實(shí)踐中，由于受到多方面因素的影響，比如施工單位建設、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往會(huì )發(fā)生工期延誤的現象。對于導致工期延誤的原因，應該區別對待。對于是意外事件、不可抗力造成的工期延誤，并且發(fā)生在施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線(xiàn)上，可以批準施工單位延誤工期。但是，對于延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線(xiàn)路上，是不能批準工期延誤的，需要施工單位積極采取措施補救。此外，工期延期的批準還必須符合工程項目建設的實(shí)際情況，注意實(shí)效性。

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　　經(jīng)濟措施。經(jīng)濟措施主要包括以下兩個(gè)方面。第一、重視工期違約責任。要取得良好的進(jìn)度控制效果，實(shí)現預期目標，對于施工單位必須強調工期違約責任，以保證施工單位按照要求進(jìn)行施工，保證施工進(jìn)度。對于在施工中發(fā)生工期延誤的情況，可以給與一定數量金額的處罰。第二、建立與完善獎懲機制。獎懲機制對保證施工進(jìn)度的作用是不容忽視的。如對于提前保質(zhì)保量完成的項目工程，可以給與適當的獎勵。而對于故意延誤工期，沒(méi)有按照合同規定完成任務(wù)的，可以給與適當的處罰。

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　　組織措施。組織措施主要包括以下幾個(gè)方面。第一、落實(shí)責任制。在項目進(jìn)度控制問(wèn)題上，施工單位要積極履行自己的職責，按照合同的工期，編做好施工進(jìn)度計劃的編制工作。并且，在監理單位的監督之下，確保工程質(zhì)量符合要求。如果沒(méi)有按照計劃完成任務(wù)，造成工期延誤，施工單位就要承擔相應的責任。第二、加強對施工項目部的管理。施工項目部是工程建設的主體，他們的工作會(huì )對項目工程進(jìn)度產(chǎn)生直接的影響。建設單位進(jìn)行工程項目控制也需要施工項目部的積極配合。所以，加強對施工項目部的管理顯得十分必要。一方面，要重視對施工項目部人員的培訓，提高他們的素質(zhì)；另一方面，施工項目部要熟悉招投標文件，加強技術(shù)管理，提高管理水平，為實(shí)現工程項目進(jìn)度控制而努力。

　　四、結語(yǔ)總而言之，工程項目進(jìn)度管理具有重要的地位和作用，在施工實(shí)踐中我們需要高度的重視，并積極采取各種行之有效的措施，加強對工程項目進(jìn)度的管理，保證項目工程質(zhì)量，進(jìn)而提高整個(gè)項目工程的經(jīng)濟社會(huì )效益。

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it項目管理的論文5

　　一、前言

　　目前，國內絕大多數軟件類(lèi)企業(yè)正或多或少地承受著(zhù)“項目黑洞”的痛楚：項目無(wú)法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調、用戶(hù)需求經(jīng)常變動(dòng)、工作質(zhì)量難以保證。從項目的執行和控制能力看，有效的項目管理成為改善項目執行的現狀、提高核心競爭力的迫切要求。因此，如何對企業(yè)、項目、資源實(shí)施科學(xué)的管理，加強團隊能力，實(shí)現軟件企業(yè)的生產(chǎn)規�；�、規范化、國際化，是當前我國軟件類(lèi)企業(yè)面臨的最大挑戰。

　　二、項目管理概述

　�。ㄒ唬╉椖抗芾淼母拍�。項目管理是通過(guò)項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統理論和方法對組織的資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調和控制，旨在實(shí)現項目的特定目標的管理方法體系。進(jìn)一步而言，項目管理就是將完成項目所需的資源在適當的時(shí)候按適當的量進(jìn)行合理分配，并且力求這些資源的最優(yōu)利用，通過(guò)項目活動(dòng)控制，保證項目在規定時(shí)間和規定預算內完成規定質(zhì)量的目標。

　　從項目管理的概念出發(fā)，軟件項目管理是根據管理科學(xué)理論，結合軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)際，為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，從而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險和文檔等進(jìn)行分析、管理和控制的一系列活動(dòng)。項目管理的目標是高質(zhì)量地按時(shí)在預算內完成全部項目范圍。成功的軟件項目管理能夠產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的軟件產(chǎn)品，因此優(yōu)質(zhì)的軟件項目管理能夠使得企業(yè)擁有滿(mǎn)意的客戶(hù)。軟件項目管理的目標一般包括以下幾項：如期完成項目；保證項目質(zhì)量；用戶(hù)需求得到確認和實(shí)現；妥善處理用戶(hù)的需求變動(dòng)；項目成本控制在計劃之內；保持對項目進(jìn)度的跟蹤和控制；順利實(shí)施系統配置管理；保證對第三方產(chǎn)品或服務(wù)的控制和協(xié)作。

　�。ǘ�）項目管理的內容。項目管理的基本內容包括：第一，項目定義。確定項目的目標、范圍和約束；第二，項目計劃。項目的各種預先安排（進(jìn)度、成本費用、勞動(dòng)力、設備資源等）；第三，項目執行。包括人員組織、資源識別、下達任務(wù)、執行任務(wù)；第四，項目控制。保證項目按計劃執行；第五，項目評價(jià)。評價(jià)項目本身的以及評價(jià)項目組成員的價(jià)值。其中，項目計劃、跟蹤、控制是項目管理中不可分割的三個(gè)重要環(huán)節，要進(jìn)行項目跟蹤，必須先了解控制；要建立控制，又必須先弄清受控對象、內容以及控制如何實(shí)現，這又與計劃有關(guān)。計劃-跟蹤-控制在項目管理系統中是一個(gè)循環(huán)，是一個(gè)系統過(guò)程，是一個(gè)以信息為共同核心的相互依賴(lài)、相互制約的互動(dòng)過(guò)程。

　　三、國內軟件項目管理存在的普遍問(wèn)題

　　早在20世紀七十年代中期，美國就組織力量研究軟件項目失敗的原因，發(fā)現在失敗的軟件項目中，70%是由于管理不善所造成的，因而認為項目管理影響全局，并掀起了研究軟件項目管理的熱潮。20年后，根據美國三份經(jīng)典研究報告，這一狀況并未得到轉變：軟件開(kāi)發(fā)與維護仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進(jìn)度下交付。其中一份報告指出：在17個(gè)影響軟件項目成敗的主要因素中，與項目管理直接有關(guān)的有6個(gè)（軟件度量、工作量估計、項目規劃、進(jìn)展報告、需求變化、風(fēng)險管理），間接有關(guān)的有3個(gè)（系統架構、開(kāi)發(fā)方法、配置管理）。

　　目前，軟件項目管理中，存在的問(wèn)題主要為以下一些方面，而這些問(wèn)題基本上是國內絕大多數軟件項目管理中存在的通�。�

　�。ㄒ唬┸浖�質(zhì)量不可控。與具體軟件開(kāi)發(fā)人員的個(gè)人能力直接相關(guān)。開(kāi)發(fā)人員如果技術(shù)精湛，則開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件可能是精品軟件；開(kāi)發(fā)人員如果技術(shù)低微，則開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件可能是垃圾軟件。而且極易存在一個(gè)技術(shù)骨干離職，則技術(shù)就被帶走的現象（尤其對于小企業(yè)，影響更為明顯），從而導致小則項目無(wú)法延續，大則企業(yè)可能面臨倒閉。

　�。ǘ�）開(kāi)發(fā)過(guò)程中，因人員調動(dòng)，沒(méi)有留下有用文檔，致使接手者無(wú)法繼續開(kāi)展工作。文檔還容易造成惡性循環(huán)，延續下去，對項目后續開(kāi)展帶來(lái)極大危害。沒(méi)有規范的文檔管理的項目，注定是一個(gè)失敗的項目。

　�。ㄈ�）軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程由于缺乏有效的項目管理，處于一種混沌的狀態(tài)。軟件開(kāi)發(fā)的性質(zhì)，使得項目問(wèn)題缺乏可視性，導致許多問(wèn)題難以暴露出來(lái)，因此許多問(wèn)題直到給用戶(hù)實(shí)施時(shí)才顯現出來(lái)，其后果是直接影響了客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

　�。ㄋ模╉椖抗芾磉^(guò)程中，對于風(fēng)險的預防措施和緩沖資源沒(méi)有進(jìn)行合理的規劃和事先的預測。

　�。ㄎ澹╉椖靠刂浦�，對于團隊人員之間的溝通和交流、與客戶(hù)的經(jīng)常溝通和意見(jiàn)交換不夠重視，覺(jué)得是浪費時(shí)間。

　�。�六）需求的不斷變化和更新，使得項目逐步失控。需求方可能由于相關(guān)技術(shù)或知識的缺乏，對于自己的需求經(jīng)常是走一步算一步，不斷提出新的需求和更改需求。但對于這些需求是否合理、影響范圍有多大、是否應該變更等問(wèn)題，沒(méi)有恰當的人來(lái)控制，因而對需求缺乏控制必然導致項目的延期、甚至失敗。

　　四、項目管理在軟件項目中的策略

　　針對以上問(wèn)題，給出以下對策：

　�。ㄒ唬┲贫ㄖ苊艿捻椖坑媱�。所有資源和工作都是按照項目計劃進(jìn)行分配和執行的，管理人員應該依據項目計劃跟蹤和監督項目進(jìn)展情況，所以制定合理、準確、細致的'項目計劃是進(jìn)行項目管理的基礎。有效的計劃有利于增強項目組成員的緊迫感，減少互相的等待時(shí)間。

　�。ǘ�）提高計劃執行的準確率。樹(shù)立全面、系統觀(guān)點(diǎn)，正確評價(jià)和改善項目管理系統。項目管理評價(jià)進(jìn)程的一個(gè)誤區是將評價(jià)的重點(diǎn)放在人的方面，而忽視了很多項目問(wèn)題在于管理系統本身這個(gè)事實(shí)。人員的敬業(yè)謹慎和能力不夠只占項目失敗原因的10%左右，90%的原因來(lái)自于項目管理系統的架構與流程等方面。建立基于統計分析的評價(jià)系統，不僅有助于改進(jìn)項目管理系統，更有助于員工有意識地去收集數據和對數據進(jìn)行分析，以便提高項目計劃的準確度。

　�。ㄈ�）合理組織人力資源。人是決定軟件開(kāi)發(fā)質(zhì)量的最關(guān)鍵、最活躍又最難以控制的因素。要想充分組織和調度人力資源，必須做到：合理配備，各盡其才；落實(shí)責任，責權均衡；及時(shí)交流，培養團隊精神；強化專(zhuān)業(yè)分工，實(shí)現分類(lèi)管理，實(shí)現人力資源的動(dòng)態(tài)調度。

　�。ㄋ模┟鞔_的定義用戶(hù)需求，明晰項目?jì)r(jià)值和目標。實(shí)施軟件項目管理，最終目標需要保證用戶(hù)滿(mǎn)意。正確理解用戶(hù)需求的多樣性，用戶(hù)的需求包含多個(gè)方面，其中既有對項目成果特性的要求，又有用戶(hù)在感情等方面的需求�？梢苑譃槿�類(lèi)：第一類(lèi)是如果缺少了就不能實(shí)現項目基本目的的成果特征；第二類(lèi)是用戶(hù)希望得到的能夠豐富項目成果的東西；第三類(lèi)是對用戶(hù)和項目而言屬于多多益善的東西。對于用戶(hù)的重要性而言，這三類(lèi)需求是遞減的。

　�。ㄎ澹┘訌婍椖窟^(guò)程控制。項目管理的指導思想不僅關(guān)注項目的成果，還要關(guān)注項目的過(guò)程。項目管理是一種典型的系統管理，也是一種典型的變化管理。項目過(guò)程控制的目標在于對項目成果的可預見(jiàn)、項目資源的可調度、項目問(wèn)題的可追溯、項目組績(jì)效的可評價(jià)等幾個(gè)方面。項目經(jīng)理和高層管理者必須在對項目各種活動(dòng)的變動(dòng)全面了解的基礎上，才能確定工作的焦點(diǎn)。

　�。�六）良好的信息溝通。溝通是監督、控制的基礎，是推動(dòng)項目執行的基礎，更是減少沖突的良方。項目經(jīng)理應該周期性地向機構管理層和用戶(hù)報告項目的技術(shù)、進(jìn)度、費用、質(zhì)量方面的狀況，與用戶(hù)建立和維持友好和開(kāi)放的關(guān)系，為項目溝通積極創(chuàng )造環(huán)境，保證會(huì )議的高效率。

　　五、結論

　　進(jìn)行軟件項目管理有利于將開(kāi)發(fā)人員的個(gè)人開(kāi)發(fā)能力轉化成企業(yè)的開(kāi)發(fā)能力，企業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)能力越高，表明企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能穩定發(fā)展。管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。在關(guān)系到軟件項目成功與否的眾多因素中，軟件度量、工作量估計、項目規劃、進(jìn)度控制、需求變化和風(fēng)險管理等都是與項目管理直接相關(guān)的因素。項目管理是軟件開(kāi)發(fā)成敗的關(guān)鍵。從系統工程的觀(guān)點(diǎn)看，項目管理普遍涉及到多個(gè)目標的要求，一個(gè)優(yōu)秀的項目管理人員，應該注重實(shí)踐中的分析問(wèn)題能力，結合理論知識，形成一套行之有效的管理方法，并通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗它的科學(xué)性。正如我們通常所說(shuō)的，項目管理是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)。

it項目管理的論文6

　　摘要：闡述了項目管理工作的價(jià)值和意義，提出了重視創(chuàng )新項目管理工作的思路，提供了創(chuàng )新企業(yè)對項目管理工作的理念，對創(chuàng )新項目管理工作的內涵和實(shí)質(zhì)進(jìn)行了探索。

　　關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目管理；創(chuàng )新；責任體系；成本控制

　　中圖分類(lèi)號：TU712文獻標識碼：C

　　引言

　　工程項目管理工作是建筑企業(yè)展示企業(yè)管理水平、經(jīng)營(yíng)能力、綜合發(fā)展潛力的重要標志，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境中，工程項目管理工作更是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、獲得社會(huì )效益、提升綜合效益的重要基礎。因此，必須站在發(fā)展企業(yè)核心競爭力、推進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)化改革的高度去對待工程項目管理工作。創(chuàng )新是提升工程項目管理工作生命力的前提，要在認同和理解創(chuàng )新對工程項目管理工作真正價(jià)值的基礎上，從新意識和新理念的構建出發(fā)，加強對工程項目管理工作體系和結構的多層次管理，確立具有市場(chǎng)化和企業(yè)特色的工程項目管理工作責任體系，切實(shí)做好人員、物資、成本、安全等方面的綜合管理，為企業(yè)適應市場(chǎng)化和建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供堅實(shí)的工作基礎和體系平臺。

　　1建筑企業(yè)推進(jìn)項目管理工作創(chuàng )新的深層次價(jià)值

　　1．1創(chuàng )新項目管理工作有利于現代企業(yè)制度建設

　　當前，我國大部分的施工企業(yè)脫胎于傳統的計劃模式，在現代化管理理念和企業(yè)制度上存在模式、形式上的問(wèn)題，導致項目管理工作缺陷多樣化，不能利用項目管理工作的優(yōu)勢對建筑施工進(jìn)行細致的管理，項目管理工作明顯落后于市場(chǎng)需要。因此，必須開(kāi)展項目管理工作的創(chuàng )新，使其符合市場(chǎng)和時(shí)代的發(fā)展要求，適應行業(yè)不斷變化和不斷提升的基本特點(diǎn)，真正做到對建筑工程施工的全面適應，在完善企業(yè)管理體系的同時(shí)，建設現代企業(yè)制度的模式和機制，為建筑企業(yè)管理更上一層樓提供基本保障。

　　1．2創(chuàng )新項目管理工作有利于企業(yè)把握時(shí)代潮流

　　當前建筑產(chǎn)業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)化時(shí)代，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟持續完善和不斷發(fā)展的今天，建筑市場(chǎng)波動(dòng)日益頻繁，建筑產(chǎn)業(yè)環(huán)境越來(lái)越嚴峻，稍有不慎就會(huì )造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境，給建筑企業(yè)的發(fā)展造成桎梏。因此，建筑企業(yè)必須把握時(shí)代與市場(chǎng)的脈絡(luò )，通過(guò)項目管理工作的創(chuàng )新，構建起管理機制、模式的.新平臺，做到對項目管理工作的持續變革和不斷改進(jìn)，為項目管理工作的順利開(kāi)展提供新鮮的血液與元素，在加快企業(yè)整體管理水平提升的基礎上，提升企業(yè)的綜合實(shí)力和核心競爭力，為企業(yè)適應時(shí)代和市場(chǎng)提供管理平臺。

　　1．3創(chuàng )新項目管理工作有利于企業(yè)掌握市場(chǎng)需求

　　建筑企業(yè)獲得現實(shí)性的經(jīng)濟效益和長(cháng)遠性的綜合發(fā)展需要立足于市場(chǎng)需求，把握市場(chǎng)變化的規律和特點(diǎn)，充分重視市場(chǎng)機制、市場(chǎng)元素綜合運行下企業(yè)的應對和改變，使企業(yè)順應市場(chǎng)經(jīng)濟的基本要求，形成對市場(chǎng)需求的進(jìn)一步適應。在具體的項目管理工作中，必須通過(guò)創(chuàng )新來(lái)構建企業(yè)市場(chǎng)化運作的管理與運行體系，重新定義項目管理工作的價(jià)值和作用，通過(guò)市場(chǎng)的檢驗和驗證，為項目管理工作的創(chuàng )新提供真實(shí)、有效的評價(jià)，進(jìn)而建立起企業(yè)應對市場(chǎng)需求的新型管理模式，為企業(yè)的生存與發(fā)展提供保障。

　　2建筑企業(yè)創(chuàng )新項目管理工作的對策與要點(diǎn)

　　改進(jìn)和創(chuàng )新項目管理工作是建筑企業(yè)提升核心競爭力，加強企業(yè)核心管理職能，促進(jìn)企業(yè)綜合效能提升的關(guān)鍵，因此，應該從建筑企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際出發(fā)，明確項目管理工作的價(jià)值，樹(shù)立創(chuàng )新項目管理工作的理念，確定建筑企業(yè)項目管理工作創(chuàng )新的方向，以此為基礎，開(kāi)展系統性的項目管理工作的創(chuàng )新探索，尋找適合于市場(chǎng)經(jīng)濟和企業(yè)特點(diǎn)的項目管理工作模式，這是這一時(shí)期建筑企業(yè)項目管理的中心工作內容。

　　2．1創(chuàng )新企業(yè)的項目管理工作理念

　　理念創(chuàng )新應該走在項目管理工作創(chuàng )新的前面，要認識到理念創(chuàng )新是一項艱巨而復雜的系統工程，因此，既要加快項目管理工作理念創(chuàng )新的步伐，同時(shí)又要尊重理念創(chuàng )新的規律。要建立起交流的機制，針對項目管理工作進(jìn)行人員之間、部門(mén)之間的深入交流，取得對創(chuàng )新項目管理工作的共識，構建創(chuàng )新項目管理工作理念的認知平臺和基礎。要建立起創(chuàng )新的配合模式，對項目管理工作中不同層級、不同崗位、不同職務(wù)的人員開(kāi)展深層次的教育，進(jìn)行創(chuàng )新意識和理念的培訓工作，做到以人為本，樹(shù)立項目管理工作人員對創(chuàng )新的高度共識和牢固認知。在理念創(chuàng )新的過(guò)程中，應該以市場(chǎng)為核心，充分重視市場(chǎng)特點(diǎn)、市場(chǎng)規律和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，尋求項目管理工作創(chuàng )新的新基礎，確保項目管理工作的創(chuàng )新立足于市場(chǎng)的波動(dòng)、變化之中，更能適應市場(chǎng)的實(shí)際和長(cháng)遠需求，為項目管理工作創(chuàng )新立于不敗之地建立起審視市場(chǎng)的認知基礎。要充分激發(fā)員工的積極性，努力發(fā)現項目管理工作與員工需要相結合的契合點(diǎn)，為員工潛能的發(fā)展和主動(dòng)性的發(fā)揮提供平臺，做到員工職業(yè)成長(cháng)與企業(yè)發(fā)展的有效統一，為意識創(chuàng )新提供基礎性動(dòng)力和根本性源泉。

　　2．2創(chuàng )新對項目管理工作人員的管理

　　對管理者和工作人員的管理是科學(xué)進(jìn)行項目管理工作的前提，也是創(chuàng )新和變革項目管理工作的基礎。在新時(shí)期，以人為本的思想已逐步滲入到項目管理工作之中，這為創(chuàng )新項目管理工作人員的管理提供了客觀(guān)需求，同時(shí)也為項目管理工作的新發(fā)展指明了方向。一方面，要加強對項目管理工作人員的目標管理，將整個(gè)項目管理工作科學(xué)劃分為若干個(gè)項目區段，設定組織、管理的目標，建立目標管理的多結構、多層次任務(wù)體系，確保每個(gè)項目責任得到落實(shí)，達到完善和加強項目管理工作的目標。另一方面，要加強項目管理工作的組織能力，不斷加強項目管理工作人員的基本技能、基礎知識、基礎能力的培養工作，使項目管理工作人員具有更強的組織能力和協(xié)調水平，對項目管理工作有更為深刻、更為透徹地認知，在及時(shí)進(jìn)行組織和協(xié)調工作的同時(shí)，化解項目管理工作中產(chǎn)生的矛盾和問(wèn)題，提升項目管理工作的效率。

　　2．3創(chuàng )新項目管理工作的責任體系

　　職責與任務(wù)對等是市場(chǎng)經(jīng)濟通行的法則，建筑企業(yè)也要遵循這一市場(chǎng)承認的通則，創(chuàng )新和變革項目管理工作責任體系。具體來(lái)看，責任體系的創(chuàng )新既是工程項目管理工作創(chuàng )新的重要目標，同時(shí)也是工程項目管理工作創(chuàng )新的重要基礎。在進(jìn)行工程項目管理工作創(chuàng )新的過(guò)程中，要簡(jiǎn)化建筑工程的生產(chǎn)關(guān)系，明確工程項目管理工作的責任，理順工程項目管理的層次，改進(jìn)工程項目管理的結構，轉變工程項目管理的模式，根據建筑工程的需要確定工程項目管理工作的責任重點(diǎn)，進(jìn)一步確立工程項目管理工作的責任體系，明確區分項目管理人員的責任和權利，進(jìn)一步加強工程項目管理工作。

　　2．4創(chuàng )新項目管理的成本控制措施

　　一方面，在進(jìn)行工程項目施工之前，要對整個(gè)工程做好成本的預算工作，與工程項目的實(shí)際情況相結合，充分考慮一些潛在的因素。做出預算之后，必須經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的審核，通過(guò)之后就可以制定預算方案，但一定要保證預算的科學(xué)合理。另一方面，在工程施工過(guò)程中要對成本進(jìn)行嚴格控制，此時(shí)的主要依據就是預算方案，在保證工程質(zhì)量的同時(shí)，最大限度地減少建設資金的使用。此外，對施工人員要進(jìn)行成本控制，整個(gè)工程項目所需要的工作人員要嚴格控制在成本內，但同時(shí)也要注意加強對施工人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)培養，其最終目的是提升工作人員的技術(shù)水平，保證工程質(zhì)量。最后，還有一些額外的支出費用，例如員工的住宿費用、辦公費用、燃油費用等，這些都需要提前做好預算，對其進(jìn)行嚴格的審批，盡量減少額外費用的支出。

　　3結語(yǔ)

　　建筑企業(yè)加強項目管理工作既是為了更好地適應建筑市場(chǎng)的要求，同時(shí)也是自身組織建設、規范化建設的根本需要。隨著(zhù)科技的不斷創(chuàng )新，現代管理思想和管理工具不斷應用于項目管理工作中，這在客觀(guān)上推進(jìn)了項目管理工作的創(chuàng )新。與此同時(shí)，建筑企業(yè)的不斷發(fā)展也需要項目管理工作的創(chuàng )新作為基礎，這成為內在的發(fā)展需求。在今后的項目管理工作中，必須將創(chuàng )新作為工作的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，落實(shí)項目管理工作的目標和責任，整體提升項目管理工作的質(zhì)量和水平，形成對項目管理創(chuàng )新的支持，為建筑企業(yè)開(kāi)拓視野和跨越式發(fā)展提供基礎和載體。

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it項目管理的論文7

　　摘要：跳出成本管理工作的圈子去學(xué)習項目管理，站在全局的宏觀(guān)高度上去審視成本管理，進(jìn)而思考如何立足成本管理工作去為項目管理的整體目標服務(wù)。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；成本管理；組織模式

　　1引言

　　項目管理所要完成的目標分為項目竣工后所需達到的成果性目標和項目管理階段各種資源約束所形成的約束性目標。成果性目標有項目?jì)韧獠康墓δ苡猛拘阅繕�、投資回報率、自有資金利潤率等，約束性目標主要是成本、時(shí)間、質(zhì)量�？梢哉J為成果性目標的完成是建立在對約束性目標的把控和完成的基礎上的，因此做好成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理對項目管理的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用。項目的成本管理是在滿(mǎn)足項目的質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用以達到開(kāi)源節流的科學(xué)管理活動(dòng)。項目管理就是對項目管理的九大知識領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、集成管理的不斷整合，不斷地把實(shí)際情況同項目計劃進(jìn)行比較、修正的過(guò)程，即PDCA循環(huán)的過(guò)程。各個(gè)領(lǐng)域之間的關(guān)系整合得不好也會(huì )造成項目成本的增加�？傊�，成本管理是項目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映項目管理的水平。

　　2組織模式是項目管理和成本管理的能力核心

　　2.1組織模式是項目管理和成本管理的能力

　　塔項目管理活動(dòng)雖然表現為一定的技術(shù)和程序，但實(shí)質(zhì)反映了項目管理組織人員的心理和行為能力，并且項目管理的外部和內部的因素也將通過(guò)項目管理組織來(lái)起作用，高效的組織模式是項目成功的關(guān)鍵。而組織模式的項目管理成熟度就是評判組織在選擇和管理項目上的整體能力，因此一個(gè)合理有效的組織模式是完成項目目標的能力保障和核心所在。

　　2.2三級組織管控模式實(shí)現了項目及其成本的高效協(xié)同管理

　　如何對項目高效協(xié)同管理成為了建立組織模式首要解決的問(wèn)題。借助明源地產(chǎn)流程信息系統建立了集團、區域到項目的組織分級管控模式，實(shí)現了對公司各項目進(jìn)展中的各因素的計劃、執行、分析與糾偏的循環(huán)管理。其中對成本管理通過(guò)四個(gè)主要成本管控環(huán)節———即目標成本制定和調整環(huán)節、動(dòng)態(tài)成本執行監控環(huán)節、合同執行的審批環(huán)節及合同付款的審批環(huán)節進(jìn)行流程規范，實(shí)現了對公司各個(gè)項目的遠程高效協(xié)同管理和成本的高效管控。明源地產(chǎn)流程信息系統給集團、區域及項目的三級組織結構帶來(lái)了管控的規范和標準，形成了“縱向分級、橫向分工”的立體組織體系：最高級集團運營(yíng)中心更多從集團層面對區域公司及其下屬項目進(jìn)行計劃管控的縱向層級管理，區域公司一般組建相應拓展、設計、造價(jià)、工程、營(yíng)銷(xiāo)以及人力資源和財務(wù)等的幾大業(yè)務(wù)職能部門(mén)對項目組的計劃審批及其執行的管控并將形成的結果向上匯報供集團再次決策的中間層級，項目組則以矩陣管理模式，以成本、工程、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)組形成項目任務(wù)執行的根基層級。

　　3全過(guò)程戰略化是項目管理和成本管理的過(guò)程核心

　　項目管理著(zhù)眼于項目全生命周期的過(guò)程，聚焦合同、全員參與主旨的管理理念，而精細化管理是實(shí)現過(guò)程精品、管理溢價(jià)的唯一途徑。全過(guò)程戰略化正是通過(guò)項目各個(gè)環(huán)節的產(chǎn)業(yè)鏈的管理，以從根源上減少建筑材料和人工成本等各類(lèi)成本的浪費，實(shí)現技術(shù)和經(jīng)濟高度整合，利于創(chuàng )造全員精細化管理的更高效益。全過(guò)程戰略化是對全員組織在時(shí)空維度上的管理，是項目管理和成本管理的過(guò)程核心。從項目成本形成和支出的階段特點(diǎn)，可以看到基于產(chǎn)業(yè)鏈整合的戰略化成本管理的優(yōu)勢。以公司為例，項目實(shí)現了從拿地、規劃、方案設計、建筑施工、裝修、銷(xiāo)售到物業(yè)管理的整個(gè)作業(yè)鏈條完美整合。對于形成項目成本的各階段，公司有自己的一套產(chǎn)品標準，大到設計方案、小到裝修材料都有嚴格規定，并在高效的三級組織管理模式下得以快速實(shí)現了對全國各地項目的戰略布局和精準復制；公司能及時(shí)根據外部市場(chǎng)情況調整項目的前期指標，避免因為市場(chǎng)方向的失誤帶來(lái)項目目標的失誤。同時(shí)在項目支出成本的階段，公司一方面獲取了產(chǎn)業(yè)鏈條各個(gè)環(huán)節不菲的外包利潤，另一方面也獲取了最為寶貴的時(shí)間成本、談判成本、信息成本等�；�于各產(chǎn)業(yè)鏈整合的戰略成本管理，公司可以站在戰略的高度去審視成本產(chǎn)生的原因，以更高視野和戰略高度去優(yōu)化成本管理。正是基于此戰略，公司實(shí)現了一個(gè)又一個(gè)的“規模拿地、快速開(kāi)發(fā)、快速銷(xiāo)售”的傳奇，因此被譽(yù)為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的“整合專(zhuān)家”。

　　4從項目管理的角度審視成本管理中的問(wèn)題及其對應措施

　　4.1現場(chǎng)簽證、設計變更的管理

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合使得外部業(yè)務(wù)內部化，并且在變化多端的市場(chǎng)中快速開(kāi)發(fā)的形勢下，導致方案設計所帶來(lái)的設計變更和現場(chǎng)簽證非常之多，給現場(chǎng)管理、合同管理帶來(lái)了難度更是增加了動(dòng)態(tài)成本。對簽證、變更的管理是一項系統而復雜的工程，須以工程設計圖紙文件、預算文件、工程合同文件為準則。從項目管理出發(fā)根據簽證、變更的原因去規范簽證、變更的'管理，可以達到減少簽證、變更的目的從而有效增加成本管控的力度。本著(zhù)為項目服務(wù)，結合自身成本管理的工作對簽證、變更的管理提出了以下措施：

　�、俦苊庖蚝贤�漏項、重疊、清單說(shuō)明不清引起合同簽證，項目管理中應做好對新施工方法的施工交底、合同范圍及場(chǎng)地移交的管理；

　�、谝蚴┕ご胧┵M、規費包干可以避免產(chǎn)生不必要的簽證；

　�、垌椖抗芾碇袘�提前做好工程質(zhì)量樣板房以避免技術(shù)措施、質(zhì)量標準不明導致的大規模施工返工簽證；

　�、芸偘�管理費、總包配合費合并包干，且有公司代扣支付，避免分包單位直接給總包支付從而避免了總包管理費、總包配合費的簽證；

　�、輰τ诤贤�范圍外零星工程應在合同中先約定價(jià)格，避免在施工中的討價(jià)，盡量不給項目管理增加負擔；

　�、迣τ诮唤o施工單位保管的常規甲供材料，可以套用定額損耗率或在合同中事先約定，相關(guān)的稅務(wù)問(wèn)題也宜在合同中約定，避免施工單位在現場(chǎng)扯皮；

　�、叻乐故┕�單位低價(jià)入場(chǎng)事后申請變更簽證的變相索賠，在評標期間要仔細分析有該趨勢的施工單位的商務(wù)標，并提防長(cháng)期合作單位利用此法索賠；

　�、鄬ΜF場(chǎng)簽證要嚴格按照集團管理辦法執行并對各區域成本管理責任人進(jìn)行考核以從流程、制度上規范、規避簽證；

　�、釋θ菀壮霈F設計變更的一些地方采取預防措施，如構造做法固化、陽(yáng)臺及廚衛畫(huà)管線(xiàn)綜合圖、對室外各專(zhuān)業(yè)圖紙進(jìn)行詳細拼對以期在出圖前將大部分問(wèn)題解決、嚴格圖紙會(huì )審的管理制度等。

　　4.2對缺陷成本的管理

　　工程建設項目從啟動(dòng)、決策、設計、實(shí)施到項目結束的生命周期較長(cháng)，有諸多不確定因素，影響工程質(zhì)量的因素也很多，導致了缺陷成本的產(chǎn)生，從而增加了工程成本。從決策層、管理層到操作層，因為水平、文化等因素的參差不齊，都將直接或間接影響建設工程質(zhì)量，從而增加缺陷成本，進(jìn)而影響工程成本。因此將缺陷成本單獨列出，讓項目負責人月度上報以作月度分析考核，其具體的實(shí)施可以與集團的月度質(zhì)量檢查結合以增加操作力度和可行性，有利于項目管理人員在追求進(jìn)度的同時(shí)高度重視工程質(zhì)量的管理，以為公司創(chuàng )造一個(gè)又一個(gè)精品工程。

　　5結語(yǔ)

　　站在項目管理的高度進(jìn)行成本管理，須對項目管理有正確的認識，還要對公司項目管理的組織管控模式和戰略管理有清晰的把握，只有這樣才能有成本管理的全局觀(guān)，才能推動(dòng)成本管理的成效得到持續穩健且合理、有序的發(fā)展。

　　參考文獻

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　　[2]鄧文歡.對房地產(chǎn)企業(yè)中的成本管理探討[J].中國外資，

it項目管理的論文8

　　一、海外項目成本構成的特殊性

　　與國內工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現如下：

　�。ㄒ唬└郊蛹帮L(fēng)險成本的存在

　　與國內工程項目相比，海外工程項目成本構成中存在一定的附加成本和風(fēng)險成本，主要是指兩個(gè)方面：一是項目代理費，我國施工建設企業(yè)在海外施工建設過(guò)程中，由于受當地風(fēng)俗、宗教等影響以及語(yǔ)言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當地的項目代理人員進(jìn)行日常工程項目施工建設過(guò)程中的協(xié)調以及溝通交流；此外，原材料、機械設備等運輸過(guò)程中的海關(guān)費、保險費以及緊急物件的空運費等構成的海外項目工程運輸成本一般為國內運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來(lái)的風(fēng)險成本，對于中國海外項目來(lái)說(shuō)，一般以美元計價(jià)，隨著(zhù)近年來(lái)美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會(huì )受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過(guò)程中也是不容忽視的。

　�。ǘ�）人工費構成的特殊性

　　與國內工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構成：一是國內勞工，這一部分成本是國內的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當地勞工薪資水平的基礎之上，遵循當地的勞工合同法律法規，提供相應的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。

　�。ㄈ�）材料費的特殊性

　　無(wú)論是國內工程項目成本構成還是海外工程項目成本構成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內工程項目相比，海外項目的材料成本在國內項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據更大的比例，且一些小型國家可能還會(huì )存在原材料壟斷現象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進(jìn)口，這都無(wú)疑增加了海外項目材料成本控制的風(fēng)險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。

　�。ㄋ模┰O備費構成的特殊性

　　國內工程項目設備費用一般由兩部分構成，即設備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸的特殊費用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構成中，不僅運輸費用較高，且與國內運輸費用存在較大的差異，這無(wú)疑增加了海外工程項目成本管理的復雜程度。

　　二、海外工程項目成本管理的重要性

　　通過(guò)海外工程項目成本構成的特殊性，可以發(fā)現海外工程項目不僅成本較高，且其構成存在一定的復雜性和風(fēng)險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會(huì )對企業(yè)造成不可估量的損失，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。因此，在海外工程項目管理過(guò)程中，要重視對人工成本、材料成本、設備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的經(jīng)營(yíng)目標奠定堅實(shí)基礎。

　　三、海外項目成本的全過(guò)程管理

　�。ㄒ唬┦虑肮こ添椖砍杀竟芾�

　　即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內容：一是項目經(jīng)理和管理層的選派，其管理能力高低直接關(guān)系著(zhù)整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過(guò)程中，要選擇那些有責任心以及有較強組織協(xié)調能力、專(zhuān)業(yè)能力的人員充當海外工程項目經(jīng)理及管理層，并做好相應的人員配置工作，合理規劃管理結構，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規劃好施工過(guò)程中的各項人力、物力和財力資源，優(yōu)化施工過(guò)程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時(shí)，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設置項目責任成本目標，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應的成本控制目標，以便于在實(shí)際工程施工過(guò)程中對項目成本實(shí)行全過(guò)程、全方位的成本控制。

　�。ǘ�）事中工程項目成本管理

　　即指工程項目施工過(guò)程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關(guān)鍵性環(huán)節。此環(huán)節的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹(shù)立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實(shí)到各個(gè)環(huán)節；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據當地的經(jīng)濟、政治及社會(huì )環(huán)境合理配置國內勞工、當地勞工之間的比例，精簡(jiǎn)國內管理人員，選派一專(zhuān)多能的人員進(jìn)行海外管理和作業(yè)，且制定完善的崗位職責制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關(guān)鍵，因此，在海外工程項目成本管理過(guò)程中，必須做好各項材料成本的規劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，實(shí)現材料限領(lǐng)；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的.應用，以降低材料成本；同時(shí)，要將材料成本規劃與實(shí)際的實(shí)施情況進(jìn)行對比分析，以便于及時(shí)調整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內；四是在機械設備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設備的運輸，既要備足當地不宜購買(mǎi)或者是價(jià)格較高的原材料及設備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內；五是做好海外項目建設施工過(guò)程中現場(chǎng)管理費用規劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環(huán)境的前提下，盡可能縮小臨建規模，將管理費用支出控制在合理范圍內。

　�。ㄈ�）事后工程項目成本管理

　　即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個(gè)方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時(shí)辦理質(zhì)保金保函，以確保資金的及時(shí)回籠，亦要及時(shí)回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經(jīng)濟損失；二是防止資產(chǎn)的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產(chǎn)的后期管理，亦要重視相關(guān)資產(chǎn)交接手續辦理的完善性，實(shí)現對財、物等各項資產(chǎn)的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　四、結語(yǔ)

　　海外項目投資及施工是我國企業(yè)走向世界的重要標志，也是我國改革開(kāi)放的重要成果，隨著(zhù)“一帶一路”戰略的縱深推進(jìn)，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設過(guò)程中，貫穿項目始終的全過(guò)程成本管理，進(jìn)一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質(zhì)量的前提下，實(shí)現業(yè)主與企業(yè)雙贏(yíng)，將成為我國企業(yè)加快國際化進(jìn)程、提升國際競爭力的必須之路。

　　作者:郭永恒 單位:上海遠通路橋工程有限公司

　　參考文獻:

　　[1]李強強，敖丹丹.淺談海外施工項目的成本管理[J].科技資訊，20xx，（13）

it項目管理的論文9

　　［摘要］建筑工程施工安全在建筑行業(yè)迅速發(fā)展的今天，依然是施工管理中的重中之重。隨著(zhù)各項安全管理法規和規范的頒布和實(shí)施，施工管理的各項規章制度也日趨完善。施工管理及其安全管理的相關(guān)問(wèn)題，始終是制約建筑行業(yè)發(fā)展的重要前題。為規范土建工程施工管理，強化安全管理風(fēng)險控制;加強人員管理，明確崗位職責;落實(shí)安全管理制度化、施工設施標準化、施工現場(chǎng)條理化的要求，本文就土建工程項目施工管理及安全管理工作進(jìn)行探討。制定相應管理措施，以保證參建人員安全和土建工程質(zhì)量。以最大限度的優(yōu)化管理模式，規避風(fēng)險事故的發(fā)生，同時(shí)為行業(yè)的發(fā)展提供參考依據。

　　［關(guān)鍵詞］土建;工程項目;施工管理;安全管理;探討

　　土建工程項目施工是建筑工程中工程量大、涉及施工項目繁多、施工現場(chǎng)環(huán)境復雜、難度又相對較大的重要施工環(huán)節之一。土建工程項目的施工管理和安全管理，關(guān)系到整個(gè)工程項目建設的質(zhì)量安全問(wèn)題，是監督管理的重點(diǎn)對象。因此土建工程項目的施工安全管理，是工程建設質(zhì)量的保障，也是項目管理的重要目標。目前，我國的土建工程施工管理水平還有待提高。因此，在工程建設中加強安全措施、強化施工管理工作，才能確保工程施工的正常開(kāi)展。只有做好施工管理和安全管理工作，土建工程施工才能得到更加迅速的創(chuàng )先和發(fā)展。

　　1土建工程施工管理中涉及的問(wèn)題探討

　　在工程項目施工過(guò)程的管理工作中，涉及到的常見(jiàn)問(wèn)題包括:土建施工質(zhì)量管理;施工安全管理;現場(chǎng)材料管理;施工人員安全管理等相關(guān)方面。(1)土建施工質(zhì)量管理方面問(wèn)題。由于土建工程施工一般規模較大，所以管理工作涉及面比較廣，以至于土建施工過(guò)程中，往往會(huì )因為施工管理監督不到位或施工技術(shù)及材料不合格等因素，給工程質(zhì)量帶來(lái)安全隱患，甚至出現重大安全事故。由此可見(jiàn)，土建工程施工管理是工程建設的重要環(huán)節，是工程質(zhì)量安全的基礎保障。施工中必須做到嚴格執行土建施工規范，并認真實(shí)施施工設計方案，加強安全管理，嚴把質(zhì)量關(guān)。如果施工管理及安全管理做不到位，很可能會(huì )造成以下種種問(wèn)題出現:土建施工的建設程序不規范;勘測人員測量結果不準確;?建筑材料質(zhì)量不合格;施工中不按圖紙操作等情況。這些不規范行為，就可能導致土建施工出現建筑物變形、錯位、傾斜或墻體滲漏、涂刷層脫落等現象。另外，土建工程施工質(zhì)量還會(huì )易受到自然條件的影響，所以必須加強科學(xué)管理的力度。根據土建工程項目所在地的地形特點(diǎn)、氣候條件以及現場(chǎng)環(huán)境，科學(xué)、合理地布置施工現場(chǎng)以及建筑材料和設備的存放等，以保證土建施工作業(yè)在安全而整潔的環(huán)境下有序展。(2)土建工程項目施工安全管理的問(wèn)題。安全管理的問(wèn)題是土建工程施工管理中的核心部分。部分管理者在“安全生產(chǎn)、文明施工”的落實(shí)上監管不到位;認識不到土建施工安全生產(chǎn)責任的重大，且人員流動(dòng)性大，不能做到責任落實(shí)到人，從而大大增加了土建施工的安全隱患。還有些施工安全管理人員缺少施工現場(chǎng)的工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，無(wú)法有效規避安全隱患。管理者對土建工程的施工人員傳達、督導的安全意識不到位，使得施工人員安全意識淡薄，對生產(chǎn)安全問(wèn)題抱有僥幸心理。只有改變安全管理的缺漏，著(zhù)手落實(shí)和監管，依據安全規范制定科學(xué)而行之有效的管理辦法，責任到人，制定具有針對性和可實(shí)施性的安全責任制，加強施工人員及管理人員安全意識培訓，提高自我防范意識和安全技能，才能適應長(cháng)期的土建施工安全管理。(3)關(guān)于現場(chǎng)材料的管理問(wèn)題。土建施工所使用原材料種類(lèi)較多，質(zhì)量參差不齊，必須在進(jìn)入施工現場(chǎng)之前做好檢驗工作，嚴把質(zhì)量關(guān)，以確保原材料的質(zhì)量符合土建工程設計的技術(shù)性要求及相關(guān)規定。原材料進(jìn)場(chǎng)后，要合理存放，科學(xué)管理以減少不必要的浪費和損失。

　　2土建工程項目施工中安全管理工作的探討

　　土建施工的安全管理主要體現在以下幾個(gè)方面:首先要建立健全安全生產(chǎn)管理制度。做好土建施工各個(gè)環(huán)節的安全作業(yè)規劃，掌握其安全生產(chǎn)要點(diǎn)，全面做到安全預控管理工作;其次實(shí)行施工現場(chǎng)班組管理模式，有效落實(shí)安全生產(chǎn)方針，及時(shí)負責協(xié)調管理工作;除此之外，要根據施工安全管理相關(guān)規定，一一落實(shí)土建施工規范、材料檢查標準及施工操作流程的要求。保障施工現場(chǎng)的人員安全、原材料合格、機械設備安全等。

　　(1)安全責任落實(shí)到人，作為安全生產(chǎn)的第一責任人，負責土建施工全面的安全管理工作;施工現場(chǎng)設專(zhuān)職安全員，對施工現場(chǎng)安全生產(chǎn)及監督負責，是安全管理工作的第二責任人。對現場(chǎng)施工人員，要加強安全意識的灌輸，從根本上杜絕安全事故的發(fā)生。

　　(2)完善安全生產(chǎn)管理體系。施工現場(chǎng)完整的安全管理體系，由上到下認真貫徹相關(guān)安全生產(chǎn)的政策、法規。堅持“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，把安全生產(chǎn)當作頭等大事來(lái)抓，有效監管，能夠做到對施工現場(chǎng)實(shí)施全方位的安全生產(chǎn)檢查、管理和督促。

　　(3)加強對土建工作者的安全施工教育，提高施工人員對“安全第一、預防為主”的`思想認識。認真貫徹執行安全生產(chǎn)制度和十項安全措施的相關(guān)規定，實(shí)行“上崗安全生產(chǎn)責任卡”，強化施工人員對建筑安全的“三不傷害”和“六大紀律”的滲透。約束大家自覺(jué)自律的遵守各項規章制度，不斷增加安全意識。

　　(4)對于進(jìn)入土建施工現場(chǎng)的施工人員，嚴格執行“安全三級教育”。即:對公司管理者、項目負責人、施工班組三個(gè)層次的安全生產(chǎn)教育。公司培訓內容包括:國家和地方有關(guān)安全生產(chǎn)的方針政策、法規標準、規范規程和企業(yè)安全規章制度;對項目經(jīng)理進(jìn)行工地安全制度、現場(chǎng)環(huán)境、施工特點(diǎn)及可能存在的安全因素等幾方面的培訓;各施工班組則針對現場(chǎng)和人員情況進(jìn)行具體安全意識灌輸。教育時(shí)間、內容及考核過(guò)程要做好記錄。未經(jīng)安全教育人員一律不準上崗。

　　(5)土建施工現場(chǎng)的機械操作人員及特殊工種人員，必須要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)培訓，在取得培訓上崗合格證后，方可進(jìn)行現場(chǎng)作業(yè)。同時(shí)負責機械設備檢查維修和保養工作。機電設備由專(zhuān)人負責管理。

　　(6)實(shí)行安全管理值班制度。設置安全值班人員，輪流進(jìn)行安全監察值班。配合專(zhuān)職安全員，加強施工現場(chǎng)的安全監督檢查。

　　(7)土建施工中起重施工或高空作業(yè)時(shí)，嚴格執行相關(guān)安全措施。嚴禁大霧或風(fēng)力6級以上的環(huán)境下實(shí)施作業(yè)。建筑工程上部結構施工時(shí)，要做到外腳手架與主體高度同步上升。在立面上必須采用密目網(wǎng)全封閉，并做好平面的“四口、五臨邊”的安全防護工作。施工人員必須按規定佩戴齊備各種安全護具。

　　(8)施工現場(chǎng)的防水、防火、防盜等安全工作不容忽視。必須配備足夠的消防器具，防范于未然。

　　(9)加強夜間施工照明，確保施工區域光線(xiàn)亮度。最大限度減少安全隱患。

　　(10)開(kāi)展安全檢查，自我防范、互相監督的活動(dòng)。一旦發(fā)現不安全因素的存在，立即進(jìn)行制止和整改，確保安全后再進(jìn)行施工作業(yè)。對已經(jīng)發(fā)生的安全事故，要及時(shí)、嚴肅的處理。

　　3土建工程項目施工的綜合監督管理措施

　　(1)土建工程進(jìn)度的控制。工程進(jìn)度在某種程度上制約著(zhù)工程質(zhì)量，在保證工程質(zhì)量的前提下，合理的安排工程進(jìn)度

　　(2)充分發(fā)揮工程監理的監管作用。監理工作是工程管理的重要手段，監理人員應具有良好的職業(yè)道德和吃苦耐勞的精神，在土建施工的整個(gè)過(guò)程當中，充分發(fā)揮監管作用，同現場(chǎng)管理人員相互配合，共同管理。

　　(3)制定土建施工應急管理措施。土建施工現場(chǎng)錯綜復雜，施工過(guò)程的危險因素也較多。由于種種原因的制約，不可能完全避免安全事故的發(fā)生，因此必須做好應急預案，這是做好應急救援工作的必要前提。

　　4結語(yǔ)

　　在土建工程項目施工管理過(guò)程中，安全管理具有非常重要的意義，施工管理及安全管理貫穿土建項目始終，是確保土建工程順利實(shí)施的前提條件。土建工程施工企業(yè)需要對自身管理意識予以加強，以社會(huì )責任感為契機，來(lái)維護建筑行業(yè)秩序，促進(jìn)其良性競爭和不斷發(fā)展。嚴格執行土建施工的各項安全管理制度，做好相應的安全檢查工作，保障土建工程項目施工的安全，才能夠為施工現場(chǎng)的工作人員，提供一個(gè)安全性較高的生產(chǎn)環(huán)境，其是企業(yè)效益增長(cháng)的先決條件，也是推進(jìn)土建工程施工技術(shù)不斷創(chuàng )新和發(fā)展的堅實(shí)基礎。

　　作者:楊瑞良 單位:杭州潤安置業(yè)有限公司

　　參考文獻:

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it項目管理的論文10

　　摘要：本文從項目管理的基礎理論出發(fā)，分別探討了項目管理理論的內涵和發(fā)展歷史過(guò)程，其次，對項目管理特點(diǎn)進(jìn)行了詳細的梳理，針對當前我國項目工程管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題，給出相關(guān)的建議。本文的重點(diǎn)在于，對項目工程管理實(shí)際的操作流程做了十分詳細的闡述，在項目管理操作流程中，借鑒國際通用的模式，把項目管理的操作流程分為項目啟動(dòng)，計劃和實(shí)施控制四個(gè)階段，對其中每一階段中的重點(diǎn)和難點(diǎn)做了詳細的描述。正是因為項目管理各個(gè)階段都有著(zhù)明確的工作步驟和程序，因此，項目管理可以實(shí)現科學(xué)化和制度化的管理。這對于項目管理在實(shí)際應用中能夠充分的發(fā)揮其積極作用，能夠提高項目建設的質(zhì)量和效率。對企業(yè)在實(shí)際操作中具有非常高的實(shí)踐價(jià)值。

　　關(guān)鍵詞：項目管理 ; 工程 ; 應用

　　自從有人類(lèi)開(kāi)始，人類(lèi)在其實(shí)踐活動(dòng)中就已經(jīng)開(kāi)始不知不覺(jué)地利用項目管理的原理來(lái)進(jìn)行有效的實(shí)踐活動(dòng)，比如人類(lèi)歷史上偉大的建筑長(cháng)城、金字塔，這些浩大的工程中都蘊含著(zhù)項目管理的內涵，只不過(guò)當時(shí)并沒(méi)有對項目管理理論化、系統化的歸納，直到近現代，原來(lái)才從實(shí)踐活動(dòng)中獲得的豐富經(jīng)驗，加以概括升華項目管理理論體系。從古代到近現代，項目管理在工程實(shí)際應用中，都發(fā)揮了巨大的作用，而人們真正意識到項目管理的重要作用是在第二次世界大戰之中，因為戰爭的緊迫性，人員和技術(shù)的復雜性都促使人們意識到，是否能夠有一種理論指導工程實(shí)踐，獲得最大效率。從此人們開(kāi)始從理論上來(lái)對項目管理進(jìn)行研究，以便能夠促使項目目標的實(shí)現。

　　一、項目管理的歷史發(fā)展脈絡(luò )

　　上個(gè)世紀五十年代，美國公司將項目管理的方法，實(shí)際應用于工程實(shí)施，由于對項目管理進(jìn)行了優(yōu)化，因此給美國公司產(chǎn)生了相當可觀(guān)的經(jīng)濟效益。從那以后，項目管理開(kāi)始逐漸推廣到全世界。上個(gè)世紀九十年代，項目管理應用開(kāi)始標準化，美國成立了一個(gè)組織這個(gè)項目管理工會(huì )，他是現在項目管理最權威最大的世界性組織。這個(gè)組織的目標在于深入研究項目管理的理論方法如何應用于實(shí)際。

　　二、項目管理發(fā)展趨勢

　　近三十年來(lái)，隨著(zhù)改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入和發(fā)展，我國的經(jīng)濟和社會(huì )取得了巨大的進(jìn)步，各項經(jīng)濟建設形勢和發(fā)展都已發(fā)生了重大的變化，因此就需要在實(shí)際的工程管理過(guò)程中，按照新形勢的變化要求，對項目工程管理的方法進(jìn)行變革。由于在我國長(cháng)期的工程管理建設中，采用的是國家行政直接管理的方法，投資人的利益難以得到保障。因為項目工程實(shí)施的過(guò)程中，建設標準是按照國家行政命令?M行，只需按照要求達到目標即可，而忽略了建設的質(zhì)量問(wèn)題。因此在項目管理工程實(shí)施的過(guò)程中，沒(méi)有建立有效的質(zhì)量控制。這是非常不利于我國工程管理建設的進(jìn)一步發(fā)展。而以行政為主體的項目工程管理，不利于項目管理人才的.培養，這樣會(huì )導致項目管理分權不明確，責任機制不到位。由于項目管理的權利和責任界限不夠明確，因此不能夠提高項目管理過(guò)程實(shí)施中的效率，從而導致發(fā)展緩慢，質(zhì)量低下。因此，在這種形勢下，就要求我們要跟國際上接軌，改革項目管理過(guò)程中的各種問(wèn)題，采用科學(xué)規范化的項目管理，是我們國家工程項目管理做強做大的的必經(jīng)之路，是必然的趨勢。

　　三、項目管理的定義和內涵

　　項目管理，嚴格來(lái)說(shuō)，屬于工程管理的一個(gè)學(xué)科。而現在學(xué)術(shù)界對于項目管理的定義的內容是，通過(guò)運用項目管理的知識和理論，而對實(shí)際項目進(jìn)行指導，從而達到預定的目標。而項目管理的內容主要包括四個(gè)方面。即，項目規劃、項目啟動(dòng)、項目實(shí)施和項目控制。接下來(lái)本文將會(huì )對項目管理這四個(gè)方面進(jìn)行詳細的闡述和分析。

　　四、項目管理實(shí)際應用

　　(一)項目管理啟動(dòng)

　　一般來(lái)說(shuō)，項目管理最初從項目計劃開(kāi)始，而項目管理啟動(dòng)可以說(shuō)是一個(gè)最容易被忽略的過(guò)程，但是項目管理啟動(dòng)卻有著(zhù)對項目管理有著(zhù)重大的意義。項目管理啟動(dòng)，是一個(gè)制定項目管理戰略的準備性過(guò)程，它主要決定你要達成怎樣的項目管理目標。項目管理啟動(dòng)包括陳述項目管理問(wèn)題和制定項目管理目標兩個(gè)主要方面。 陳述項目管理問(wèn)題，就是在制定項目管理目標之前對項目管理所面臨的各種環(huán)境以及條件作出評估。其主要過(guò)程為，對項目成果的特征進(jìn)行詳細的闡述，制定清晰的項目管理規劃以及項目管理經(jīng)驗、收集整理。

　　(二)項目管理計劃

　　項目管理是一個(gè)系統復雜的工程，因此不可能是一種短暫的過(guò)程。制定項目管理計劃，對實(shí)現項目管理到目標有著(zhù)非常重要的優(yōu)勢。首先，制定好項目管理計劃可以極大的規避項目管理過(guò)程中的風(fēng)險，其實(shí)，進(jìn)行項目管理計劃，能夠加強項目管理活動(dòng)過(guò)程中的參與群體之間的團結。最后，制定詳細的項目管理計劃，有助于縮短工作時(shí)間提高效率。因此從這個(gè)角度可以說(shuō)，制定完善合理的項目管理計劃是非常重要的。在制定項目管理計劃的過(guò)程中，要注意根據項目重的實(shí)際情況來(lái)制定計劃，切忌偏離主題，好高騖遠。避免不合理的項目管理計劃對項目管理目標造成負面影響。

　　(三)項目管理的實(shí)施

　　項目管理的實(shí)施是項目，管理過(guò)程中最為重要的一個(gè)方面，它包括項目執行和項目輔助兩個(gè)過(guò)程。 首先是根據項目管理的綜合計劃，對項目管理過(guò)程進(jìn)行指導，其次是采取預防性，管理措施規避項目管理實(shí)施過(guò)程中所遇到的風(fēng)險。而項目管理實(shí)施的過(guò)程，采取的主要到手段是運用項目管理的常用技巧，結合項目管理的相關(guān)知識理論，按照相關(guān)的項目管理標準來(lái)進(jìn)行。因此想要達成預期的項目管理目標，就必須確保項目管理的實(shí)施過(guò)程中嚴格按照標準來(lái)進(jìn)行，才能保障工程質(zhì)量達成項目管理目標。

　　(四)項目管理的控制

　　項目管理的控制，主要是在項目管理到過(guò)程中進(jìn)行的，是對項目管理實(shí)施的質(zhì)量保障，項目管理的控制最關(guān)鍵的是要建立靈活的應變機制，通常情況下，項目管理是依據項目管理的計劃來(lái)進(jìn)行的，是由于企業(yè)環(huán)境和自身條件的不斷變化和發(fā)展，在項目管理實(shí)施的過(guò)程中，可能會(huì )偏離原來(lái)的既定目標。因此需要項目管理對其進(jìn)行控制，不斷的對項目管理計劃進(jìn)行靈活的調整，從而對最初的項目管理計劃和實(shí)際的項目管理過(guò)程之間的偏差進(jìn)行合理的預估和控制。一旦二者之間的偏差超出控制范圍，就需要建立緊急機制，來(lái)確保項目實(shí)施的過(guò)程能夠達到既定的目標。通常情況下，項目管理控制會(huì )對既定的項目管理計劃進(jìn)行合理的調整，具體表現為，項目管理實(shí)施中對人員進(jìn)行調整，通過(guò)調解項目實(shí)施的進(jìn)度來(lái)確保能夠按時(shí)完成既定的項目管理目標。這是我們需要注意的。

　　五、結語(yǔ)

　　經(jīng)濟全球化的浪潮席卷全球，中國加入世貿組織以來(lái)，國際化的參與程度不斷加深，市場(chǎng)競爭環(huán)境變得日趨激烈。項目管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著(zhù)很重要的意義，這就需要我們不斷變革，提高自身的效率降低成本，才能在這個(gè)激烈的市場(chǎng)競爭中存活并發(fā)展壯大。在這種形勢下，只有更為簡(jiǎn)約和科學(xué)，更具效率的項目管理形式，才能適應這個(gè)日趨變化激烈的經(jīng)濟環(huán)境。而項目管理本身就是一個(gè)科學(xué)的系統性的工程，單憑個(gè)人是無(wú)法完成，只有在科學(xué)的項目管理理論的指導下，才能降低項目管理實(shí)施過(guò)程中的巨大風(fēng)險，來(lái)保障項目管理能夠成功。因此，掌握項目管理理論成為一個(gè)必然趨勢。越來(lái)越多的國家和組織已經(jīng)把項目管理科學(xué)作為維持自己競爭優(yōu)勢的重要武器。只有按照科學(xué)標準的項目管理標準，并根據自己的項目工程具體情況，才能實(shí)現項目工程管理的最優(yōu)目標。

　　參考文獻：

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it項目管理的論文11

　　一、當前項目管理中財務(wù)管控工作的現狀與存在的主要問(wèn)題

　　項目管理工作自身具有的獨立性、集成性，給其財務(wù)管控工作帶來(lái)一定的困難。而一旦在制度建設、落實(shí)措施等方面沒(méi)有行之有效的方法，那么往往項目管理中的財務(wù)管控工作難以發(fā)揮應有的作用，無(wú)法真正擔負起保駕護航的職能。

　　(一)財務(wù)管控工作的非全程性

　　財務(wù)管控的性質(zhì)決定了其應當從項目立項之初就應當進(jìn)入項目管理之中，發(fā)揮其應有的作用。但在不少企業(yè)中，往往由于對財務(wù)管控認識的不到位，導致財務(wù)管控與項目管理工作本末倒置。往往一些企業(yè)在項目立項之后才開(kāi)始設置相應的財務(wù)管控制度，來(lái)實(shí)現項目管理目標。而對于項目立項之前的財務(wù)風(fēng)險分析、財務(wù)信息決策輔助等工作給予的關(guān)注不夠，導致財務(wù)管控的非全程性，影響項目管理的風(fēng)險防范工作的開(kāi)展。

　　(二)財務(wù)數據整合的非規范性

　　財務(wù)數據的準確性、時(shí)效性決定了財務(wù)監控的質(zhì)量。但在現行制度中，財務(wù)數據信息往往以月為單位進(jìn)行核算，月底由項目建設各部門(mén)上報資金流量和支出情況，而后又財務(wù)部門(mén)進(jìn)行分析和核算來(lái)監督資金流動(dòng)情況。而一些市場(chǎng)的變化是具有動(dòng)態(tài)性的，這種按月來(lái)監管的制度具有很大的時(shí)間滯后性，一些問(wèn)題如果能夠及時(shí)發(fā)現是可以得到解決的，但由于時(shí)間差造成了不可彌補的問(wèn)題。

　　(三)成本控制工作的非嚴肅性

　　財務(wù)監控的重要目的是控制項目建設成本。而控制成本就需要對項目成本進(jìn)行有效核實(shí)，及時(shí)預測項目建設可能發(fā)生的變化來(lái)及時(shí)調整預算編制。但一些企業(yè)由于制度建設不健全，制度執行不嚴格，導致其成本核算往往具有極大的隨機性，項目管理者隨意更改預算計劃等問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，影響了成本的.控制。

　　二、實(shí)現項目管理中財務(wù)管控優(yōu)質(zhì)高效的意見(jiàn)建議

　　針對當前項目管理中的財務(wù)管控工作的現狀與存在的問(wèn)題，筆者認為提升財務(wù)管控質(zhì)量，首先應當將財務(wù)管控的地位進(jìn)一步強化，在制度建設、技術(shù)更新等方面做好工作。

　　(一)轉變觀(guān)念，實(shí)現財務(wù)管控全過(guò)程

　　無(wú)論是企業(yè)決策者，還是項目建設負責人員都必須樹(shù)立風(fēng)險意識，從項目立項之初就應當實(shí)現財務(wù)管控的全過(guò)程。而不是當前項目開(kāi)工了，才開(kāi)始實(shí)現監管。一是項目建設前，加強風(fēng)險預測。財務(wù)部門(mén)要在立項前對項目預算進(jìn)行有效核算，從而為項目立項決策提供支持。財務(wù)人員作為企業(yè)資金的管理者，應當從投資與回報的角度，考量企業(yè)財務(wù)計劃與資金能夠支持項目建設，特別是在外部融資等方面充分考慮企業(yè)資源，確保企業(yè)整體財務(wù)安全，降低財務(wù)風(fēng)險。二是項目建設中，實(shí)現財務(wù)監督。能夠及時(shí)對各類(lèi)財務(wù)數據進(jìn)行匯總、分析，及時(shí)發(fā)現和處理出現的財務(wù)問(wèn)題，確保項目建設順利。財務(wù)部門(mén)要加強與項目管理部門(mén)的配合，及時(shí)對項目進(jìn)行工程決算審計，將項目建設成本、費用以及資產(chǎn)進(jìn)行分類(lèi)收集管理，移交項目管理部門(mén)，為其工作開(kāi)展做好依據，突出對現金流量的控制，及時(shí)按照合同要求支付和收攏資金。三是項目完成后，完成財務(wù)決算。項目完成后，及時(shí)進(jìn)行項目決策，對資金收支情況、成本控制情況及時(shí)核算，并提交企業(yè)完成項目管理審核。并檢驗評估銷(xiāo)售、采購部門(mén)的運作情況，為企業(yè)高層決策提供準確數據支撐。

　　(二)豐富手段，實(shí)現財務(wù)管控全時(shí)限

　　項目建設風(fēng)險從其立項之初就一直存在，特別是在市場(chǎng)變化劇烈以及各類(lèi)不確定因素大量存在的情況下，項目建設風(fēng)險是每個(gè)項目管理工作都必須正視的問(wèn)題。對此，一方面，全面搜集財務(wù)信息。財務(wù)部門(mén)要將項目建設過(guò)程中的項目清單作為成本核算的基礎，詳細搜集和整理相關(guān)的財務(wù)信息，便于及時(shí)獲取成本數據，為項目管理提供支持。另一方面，建立項目跟進(jìn)機制。做好項目費用跟蹤機制的建立，根據項目規模和內容，來(lái)制定不同的管理體制，實(shí)現財務(wù)管控的全時(shí)限。同時(shí)要加強財務(wù)數據反饋的及時(shí)性，實(shí)現財務(wù)管控與項目管理的同步化。特別是要建立完善的項目管理財務(wù)體系，實(shí)現以項目管理人為中心，相關(guān)部門(mén)為主體的管理體制，明確相關(guān)人員與部門(mén)的職責，制定項目管理責任制度，用項目成本控制項目建設，用預算編制核算項目執行，及時(shí)完成項目成本核算和審計。

　　(三)加強監管，實(shí)現財務(wù)管控全要素

　　一是根據項目預算，對施工材料的采購、領(lǐng)用和使用進(jìn)行嚴格控制，避免損失浪費，降低材料成木。特別是預算編制階段，準確了解項目預算構成，并按照項目設計及時(shí)與設備商、承包商等人員進(jìn)行咨詢(xún)和了解，從財務(wù)管理的角度為項目預算工作提出意見(jiàn)，優(yōu)化項目建設方案，為項目管理提供有力支撐。二是精心組織施工，控制非生產(chǎn)人員的比例，壓縮非生產(chǎn)性用工支出，節約人工成木。財務(wù)部門(mén)要及時(shí)了解項目預算執行情況，通過(guò)預算控制來(lái)實(shí)現對項目建設資金流的監控，對發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)了解和解決。特別是要深入項目建設的一線(xiàn)，詳實(shí)掌握和核實(shí)財務(wù)數據，確保財務(wù)數據的準確性。三是引入外部監管力量。項目財務(wù)管理工作是企業(yè)財務(wù)管理的一個(gè)組成部門(mén)，因此，企業(yè)財務(wù)管理要加強項目財務(wù)管理的指導，而不是放任自流，通過(guò)財務(wù)審計的方式，及時(shí)發(fā)現和解決問(wèn)題。同時(shí)也要建立和落實(shí)績(jì)效考核體制，一方面，可以激發(fā)工作人員的積極性，提高工作效率。另一方面，也提高項目建設相關(guān)部門(mén)的配合意識，引導其參與到財務(wù)管控工作之中，將被動(dòng)管理為主動(dòng)配合，提高財務(wù)管理效益。

it項目管理的論文12

　　一、前言

　　目前，國內大部分的市政道路工程都是當地政府投資建設的，因此在我國市政建設項目中比較固定的項目建設模式仍在占主導地位，這就影響我國工程項目向市場(chǎng)經(jīng)濟管理模式發(fā)展的速度，這種機制直接限制了先進(jìn)工程項目建設理念與管理理念的引入，是我國的監理機制存在缺陷;另外對于工程項目管理目標的實(shí)現就有很大的阻礙作用。本文就對市政道路工程項目管理方面問(wèn)題與就絕措施做出了一些探究。

　　二、市政道路工程項目管理中存在的問(wèn)題

　　1、市政道路工程的管理體系不完善

　　市政道路工程項目的發(fā)展越來(lái)越向著(zhù)重施工輕管理的錯誤模式發(fā)展。在市政道路工程項目中，工程施工確實(shí)非常重要，但是要是沒(méi)有完善的管理體系也很難保證工程施工進(jìn)度、施工質(zhì)量，會(huì )嚴重影響市政道路工程的進(jìn)展。傳統的施工思想使人們形成了只有加強硬件設施才能保證工程質(zhì)量的.錯誤思維，忽略了工程管理的同等重要的地位。

　　2、市政道路施工組織內容不健全

　　在市政道路工程項目中，施工組織設計非常重要，其按建設階段劃可劃分為設計階段的組織計劃、投標前的組織設計與中標之后及施工階段的組織設計。目前我國的市政道路工程普遍存在只注重設計階段與中標之前的施工組織設計，忽視了對后邊內容的重視程度，錯誤的認為設計階段與投標前的施工組織設計是控制投資與編制預算的主要依據，這是非常錯誤與不合理的，會(huì )對于預期效果的達成。

　　3、市政道路工程質(zhì)量責任落實(shí)不明確

　　市政道路工程作為一項長(cháng)期性的連續使用工程，其質(zhì)量問(wèn)題是有多方面引起的，主要原因是負責人不明確的問(wèn)題，這也就導致了市政道路工程出現問(wèn)題責任歸屬不清楚的情況。由于一些負責部門(mén)為了業(yè)績(jì)與自身利益過(guò)度的對一些市政道路工程表現熱情，容易導致加快經(jīng)濟發(fā)展的同時(shí)埋下隱患，一些工程的技術(shù)論證不到位、資金準備不足就破土動(dòng)工，既影響了工程工期也不能確保工程質(zhì)量，使得一些市政道路工程項目尤其是新建的橋梁在竣工后極短的時(shí)間內就出現質(zhì)量問(wèn)題，甚至出現垮塌事故，嚴重影響著(zhù)人民生命財產(chǎn)安全。

　　三、建設管理要點(diǎn)

　　1、投資控制

　　(1)對于工程的拆遷費用控制以延伸到工程可行性階段分析為宜，要認真分析考察建設范圍內的管線(xiàn)排布情況，認真調查拆遷安置補償費用，加強投資估算準確性分析，爭取在初步設計前就做好拆遷安置補償協(xié)議簽訂，保證投資估算精確性。(2)在市政道路工程招投標階段，在簽訂合同的時(shí)候，應采取費用項目包干方式。由于大型市政道路工程的影響因素比較多，因此應加大各種抗干擾等保護措施。一方面，招投標人員應精確估算措施費用，避免因估算不足導致工程安全、質(zhì)量與進(jìn)度等方面的問(wèn)題;另一方面，由于這類(lèi)項目多、比較零星并且會(huì )隨工程進(jìn)展而發(fā)生一些變化，與施工組織關(guān)系密切，不便于現場(chǎng)收方計量，應包干使用。(3)在工程設計階段，應征詢(xún)相關(guān)事業(yè)單位的意見(jiàn)，從而確定工程項目的具體管線(xiàn)排布，避免出現重復建設與返工現象，節約工程造價(jià)。認真對土石方調配方案進(jìn)行落實(shí)，以物美價(jià)廉作為選料標準。

　　2、質(zhì)量控制

　　由于市政道路具有地處人口密集區的特殊性，因此施工時(shí)除了免租必要的使用功能還應起到美化城市作用。為保證市政道路工程的工程質(zhì)量，建設單位應嚴格按照相關(guān)質(zhì)量標準與質(zhì)量管理方針進(jìn)行，建立合理可行的質(zhì)量保證體系，確保其可操作性、指令性、可協(xié)調性。

　　3、市政道路工程施工進(jìn)度管理與控制的措施

　　在道路橋梁工程的施工進(jìn)度管理與控制中，首先應該建立進(jìn)度管理體系，通過(guò)全員、全時(shí)間、全過(guò)程的全局管理，就能夠有效的對該工程進(jìn)行有效的施工進(jìn)度管理，在施工中通過(guò)施工橫道圖對實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，分析偏差的原因，通過(guò)調整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續時(shí)間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行調整，既優(yōu)化了工期，也保證了市政道路工程按期完成。

　　4、安全文明施工及環(huán)境保護

　　在市政道路工程中安全文明施工非常重要，由于市政工程通常在城市人流量較多的地點(diǎn)施工，因此要做好保護措施:(1)必須在施工現場(chǎng)設置圍擋，尤其是對于人流量較大的市區的工程項目其圍擋高度應確保在1．8米以上。(2)由于工程項目會(huì )產(chǎn)生煙塵等污染環(huán)境，因此在施工中要提前安排揚塵控制方案與相關(guān)應急預案。進(jìn)行土石方施工使應為其配備灑水措施，施工現場(chǎng)出入口應進(jìn)行沖洗，確保施工車(chē)輛不帶泥上路。對于水泥、沙土等應進(jìn)行覆蓋，確保大風(fēng)天氣不會(huì )出現揚塵。(3)在工程項目會(huì )對人流、車(chē)輛通行產(chǎn)生影響的路段，應及時(shí)與交通部門(mén)進(jìn)行溝通，提前獲取相關(guān)部門(mén)批準，并設置交通標志，防止出現交通擁堵問(wèn)題。

　　5、組織協(xié)調

　　大型市政道路工程項目環(huán)境復雜，涉及較多的拆遷單位及個(gè)人，臨近施工現場(chǎng)的單位、居民多，協(xié)調工作量大。參建各方包括建設單位、監理單位及施工單位都必須高度重視協(xié)調工作，應由建設單位組織各方與當地政府組建協(xié)調領(lǐng)導小組，加強與相關(guān)單位和個(gè)人的溝通，同時(shí)做好自身的工作，對相關(guān)單位及個(gè)人的合理要求及時(shí)予以解決，不留后患。

　　四、總結

　　綜上所述，市政道路工程由于其特殊的施工環(huán)境，因此合理的進(jìn)行管理規劃與施工準備方案就顯得非常重要，現階段我國的市政道路工程還普遍存在一些問(wèn)題，只有不斷優(yōu)化設計方案、做好工程項目施工進(jìn)度管理與工程質(zhì)量管理，才能確保工程項目質(zhì)量與企業(yè)利益最大化。

it項目管理的論文13

　　——本文通過(guò)對未來(lái)企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規律，其中觀(guān)點(diǎn)建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進(jìn)化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來(lái)自《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書(shū)。

　　傳統企業(yè)績(jì)效管理問(wèn)題越來(lái)越突出，我在以前的文章中（諸如《企業(yè)轉型謹防績(jì)效管理“硬傷”》）中反復提及，并非績(jì)效管理理念過(guò)時(shí)，而是市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了改變，作為統一企戰略、運營(yíng)與個(gè)人重要的組織管理機制，必須及時(shí)做出調整。

　　轉型企業(yè)績(jì)效管理如何設計？畢竟這是企業(yè)激勵機制的核心內容，當傳統企業(yè)面臨轉型危機時(shí)，績(jì)效改革必然率先垂范，然而要想構建新的績(jì)效管理機制，首先需要具備三引擎的運行環(huán)境，否則績(jì)效改革事倍功半。

　　轉型企業(yè)績(jì)效管理如何設計先從績(jì)效管理演變規律說(shuō)起。

　　績(jì)效管理演變規律

　　績(jì)效管理的方法論主要源自德魯克的目標管理理念，而目標管理中隱含著(zhù)一對基本的哲學(xué)關(guān)系——“結果”與“過(guò)程”，這對關(guān)系隨著(zhù)企業(yè)不斷進(jìn)化體現出四種變化，而這四種變化就會(huì )形成四種績(jì)效管理形式：一是以結果為導向，即用結果說(shuō)明過(guò)程的正確；二是以目標為導向，即以結果為主，過(guò)程為輔；三是以客戶(hù)為導向，即以過(guò)程為主，結果為輔，四是以過(guò)程為導向，即用過(guò)程說(shuō)明結果的必然。這四種形式即形成績(jì)效管理的演變規律，從目前績(jì)效管理特征來(lái)看第四種形式尚未出現，多數中國企業(yè)的績(jì)效管理屬于第一種形式與第二種形式，第二種形式（以結果為主，過(guò)程為輔）是基于產(chǎn)品的績(jì)效管理，也就是所謂的傳統績(jì)效管理。不難判斷，新商業(yè)時(shí)代的績(jì)效管理形式將采取的是第三種形式——基于流程的績(jì)效管理（以過(guò)程為主，結果為輔），也可稱(chēng)為全流程績(jì)效管理機制。向第三種形式轉變則是轉型企業(yè)的績(jì)效管理，這就是基于項目的績(jì)效管理。

　　為何是這樣一種變化規律？是因為在企業(yè)形態(tài)進(jìn)化過(guò)程中（詳見(jiàn)《企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規律》），分別出現了產(chǎn)品管理、項目管理、流程管理三種形式，這三種形式并非偶然，而是呈現一種有序的變化規律，仔細留意就會(huì )發(fā)現項目管理兼有產(chǎn)品管理與流程管理的特點(diǎn)，也可以說(shuō)項目管理的“前生”是產(chǎn)品管理，而“后世”則是流程管理，傳統企業(yè)在進(jìn)化過(guò)程中也不可能從產(chǎn)品管理直接演變到流程管理，中間必然要經(jīng)過(guò)項目管理，因此所有的管理機制都要嫁接在項目管理中。

　　轉型企業(yè)績(jì)效要想順利實(shí)施，僅僅有項目管理還不行，需要具備“三引擎”的運行環(huán)境，項目管理僅僅是其中一個(gè)引擎而已。

　　“三引擎”的運行環(huán)境

　　何謂“三引擎”？三引擎即傳統企業(yè)轉型“三引擎模型”，是指矩陣型組織結構、二元管理基礎以及項目管理方式，我把它們稱(chēng)為轉型“三引擎模型”，之所以稱(chēng)為“引擎”，是因為傳統企業(yè)轉型是一個(gè)系統工程，破舊立新對企業(yè)挑戰太大，通常企業(yè)采取吐故納新，通過(guò)以點(diǎn)帶面的方式進(jìn)行變革，因此需要“引擎”帶動(dòng)；之所以稱(chēng)為“模型”僅僅是因為這三者相輔相成、相互作用，任何一種力量都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩定模式，有了這“三引擎模型”，傳統企業(yè)轉型即具備了基本條件，我在《傳統企業(yè)轉型“三引擎模型”》一文中有過(guò)詳細介紹。

　　縱觀(guān)中外企業(yè)，但凡擺脫“傳統企業(yè)”標簽都能發(fā)現“三引擎模型”的身影，三大引擎幾乎成為轉型期管理機制中的“標配”，有了這三大引擎，傳統企業(yè)變革具備了基本條件。轉型企業(yè)績(jì)效管理機制就需要在這種運行環(huán)境中構建。

　　如果說(shuō)有些企業(yè)績(jì)效改革未能發(fā)揮效果，并非績(jì)效管理之過(guò)，而是傳統企業(yè)管理模式并不支持，當傳統企業(yè)內部三引擎出現時(shí)，就會(huì )為績(jì)效變革的實(shí)施鋪平道路。

　　項目管理即績(jì)效管理

　　組織管理本身是一盤(pán)棋，只是在管理學(xué)發(fā)展過(guò)程中，人為的.對其進(jìn)行了劃分，當然這與實(shí)踐過(guò)程緊密相關(guān)，諸如績(jì)效管理、項目管理、流程管理等，如果仔細研究就會(huì )發(fā)現很多管理學(xué)的理念原理其實(shí)相通，只是從不同角度進(jìn)行說(shuō)明。

　　轉型企業(yè)的績(jì)效管理是基于項目的績(jì)效管理，從某種意義上也可說(shuō)此時(shí)的績(jì)效管理就是項目管理，只不過(guò)項目管理在管理學(xué)發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)獨立成為一個(gè)學(xué)科領(lǐng)域，反而把績(jì)效管理排除在外，當然這種現象在管理學(xué)當中并不少見(jiàn)。

　　項目管理為何也是績(jì)效管理？產(chǎn)品管理、項目管理、流程管理雖然屬于三個(gè)不同的管理理念，但都要遵循一個(gè)基本規律——價(jià)值創(chuàng )造鏈條的統一性，即價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配相統一（詳見(jiàn)《推動(dòng)組織變革的“無(wú)形之手”——價(jià)值創(chuàng )造鏈條的統一》）�？�(jì)效管理也必須符合這一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造鏈條，否則創(chuàng )造的價(jià)值無(wú)法體現，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)項目管理也是績(jì)效管理，只不過(guò)理解的角度有所不同。

　　這樣的話(huà)，轉型企業(yè)采取基于項目的績(jì)效管理機制就有了充足的理論基礎，可以把項目管理與績(jì)效管理有機結合在一起，在現實(shí)中得以落實(shí)。

　　同樣，基于流程的績(jì)效管理也可以設計出來(lái)，這將是未來(lái)新商業(yè)時(shí)代企業(yè)必將采取的績(jì)效管理方式，這種績(jì)效機制在西方先進(jìn)企業(yè)中已經(jīng)出現，我在《合弄制（Holacracy）的角色績(jì)效管理》文章中也有過(guò)介紹。

it項目管理的論文14

　　摘要：隨著(zhù)人們生活水平的不斷提升，在城市中出現了很多園林綠化工程，不僅給城市提供了清新的空氣，也促進(jìn)了人與自然的和諧發(fā)展。在本文中，我們將對園林綠化工程項目管理的重要性進(jìn)行分析，并探索有效的管理措施和方法。

　　關(guān)鍵詞：園林綠化；工程項目；管理；措施

　　城市綠化不僅能對城市中的生態(tài)環(huán)境進(jìn)行保障，也是現代城市建設的重要內容之一，加強園林綠化工程建設，做好項目管理，不僅能夠為人們提供更加綠色的休閑娛樂(lè )場(chǎng)所，還能夠促進(jìn)城市的可持續發(fā)展。我們應認識到園林綠化工程的重要意義，并探索做好園林綠化工程項目管理的有效措施和方法。

　　1、加強園林綠化施工項目管理的重要性

　　1.1有效管理園林綠化施工項目。采用正確的方法是有效管理園林綠化施工項目的基礎，自20世紀50年代目標管理方法目被美國的德魯克創(chuàng )建以來(lái)，被廣泛地運用到經(jīng)濟管理的方方面面，也是目前我國園林綠化施工項目管理的主要方法，這由園林綠化項目管理以進(jìn)行項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本目標控制為基本任務(wù)的特性所決定的。目標管理即是指集合所有員工共同參與工作目標的制定工作，運用現代管理技術(shù)和行為科學(xué)的方法，讓員工在事業(yè)感、自尊和競爭中是現在我控制，努力朝目標奮斗。也就是說(shuō)，其精神是讓目標指導行動(dòng)。

　　1.2嚴格保證園林綠化施工質(zhì)量。隨著(zhù)人民生活水平的不斷提高，園林綠化也日益受到重視，而綠化工程施工中的問(wèn)題也是不斷凸顯。只有在施工過(guò)程中掌握工程原理的基礎上，具備良好的施工現場(chǎng)技能，才能保障工程質(zhì)量。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，良好的施工質(zhì)量是園林綠化工程成敗的基礎，由于目前園林綠化施工人員的素質(zhì)良莠不齊，導致在園林綠化施工項目中存在了很多隱性的問(wèn)題，主要表現為：園林綠化設計意識淡薄、施工人員缺少相應的專(zhuān)業(yè)操作技能，整體操作不規范。

　　2、如何做好園林綠化工程項目管理

　　2.1對造價(jià)進(jìn)行控制和管理。園林綠化工程為了能夠發(fā)揮其綠色、環(huán)保的效果，應做好造價(jià)控制工作，不僅能夠有效降低投資中的風(fēng)險，也能夠保障園林綠化工程的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。為了能夠在保障質(zhì)量的前提下盡可能降低成本，我們應在項目管理中實(shí)現動(dòng)態(tài)化的管理模式。在成本控制過(guò)程中，成本的產(chǎn)生主要有直接和間接兩個(gè)方面。直接成本主要是指園林綠化工程中的種植土方費、苗木費、人工成本、材料費用、機械設備費用等，間接成本主要是指施工中涉及到的管理人員工資、維修養護費用等等。在造價(jià)管理過(guò)程中，材料費用占總體成本的比例非常高，應盡可能在按照設計方案選擇材料的質(zhì)量、型號等基層上，選擇價(jià)格盡可能地的材料，尤其是在材料市場(chǎng)動(dòng)蕩不安的時(shí)候，應盡可能在市場(chǎng)最低價(jià)的時(shí)候大量購入，從而將施工材料成本控制在最低的范圍內。施工設備由于其技術(shù)性和創(chuàng )新性，一般需要花費大量的成本，可以采用租賃的方式來(lái)選擇施工設備，從而降低設備采購上花費的成本。

　　2.2對質(zhì)量進(jìn)行控制和管理。質(zhì)量是工程的生命，在園林綠化工程中，應將質(zhì)量放在最重要的位置上，對施工中的各項要素進(jìn)行管理，從而保障施工能夠順利開(kāi)展，使園林綠化工程的質(zhì)量能夠得到保障。對于材料的.質(zhì)量保障是最為重要的，其對整個(gè)工程的質(zhì)量影響哎百分之七十左右，因此在材料進(jìn)場(chǎng)之前，應對其進(jìn)行質(zhì)量檢測，防止其在質(zhì)量上存在損害，進(jìn)而對整個(gè)園林綠化工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響。對于施工人員，應使其認識到質(zhì)量管理的重要性，不在施工過(guò)程中破壞施工材料和施工成品，也不能夠私拿、偷拿施工材料，并能夠對自己操作的機械設備負責，保障材料和設備都能夠發(fā)揮出最大作用。不管是作為施工人員還是管理人員，都應具備質(zhì)量意識，并定期接受組織上安排的培訓，提高自己的職業(yè)道德修養和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。對于機械設備，應實(shí)行定人定崗制度，由操作人員做好維修和養護工作，使其能夠正常運行，保障質(zhì)量。再次，對于施工方法，應在施工前由專(zhuān)業(yè)技術(shù)小組對施工方案進(jìn)行會(huì )審，研究其中是否存在著(zhù)問(wèn)題，并對問(wèn)題進(jìn)行修改，使施工方案具備合理性和可行性。如果傳統施工工藝已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足園林綠化工程建設的需求，應多多學(xué)習先進(jìn)的施工技術(shù)和工藝，吸收高新技術(shù)加入到我國園林綠化工程實(shí)踐中來(lái)，徹底提升施工質(zhì)量。最后，對于施工環(huán)境，應關(guān)注氣象部門(mén)發(fā)布的信息，根據氣候變幻做好施工進(jìn)度計劃。對于一些惡劣天氣，應制定預警方案，做好針對惡劣天氣的施工應對方案，在其中著(zhù)重對施工材料、設備和施工成品的質(zhì)量保護措施做出計劃，以應對不時(shí)之需。如果氣象環(huán)境對人身安全存在著(zhù)嚴重威脅，應停止施工，做好施工質(zhì)量成本保護工作，等到氣候適宜之后再進(jìn)行施工。

　　2.3對安全進(jìn)行控制和管理。在園林綠化工程施工過(guò)程中，或多或少會(huì )存在著(zhù)一些消極因素，對工程安全性進(jìn)行影響，從而導致安全事故的產(chǎn)生，甚至會(huì )產(chǎn)生大型安全事故，威脅施工人員的人身安全，也威脅到整個(gè)工程的經(jīng)濟效益，在整個(gè)社會(huì )范圍內產(chǎn)生不良影響。因此我們應對施工中的危險因素進(jìn)行識別，判斷其對施工安全的影響，并增加安全防護設施，對施工人員進(jìn)行保護。同時(shí)，應對施工人員進(jìn)行培訓，使其掌握安全防護措施，并能夠自覺(jué)對施工中的安全問(wèn)題進(jìn)行維護。在施工現場(chǎng)，應做好安全文明施工，在醒目位置張貼安全生產(chǎn)標語(yǔ)，做好施工場(chǎng)所和施工人員生活場(chǎng)所的衛生工作，使施工環(huán)境整潔、衛生、明亮，有利于園林綠化施工的順利進(jìn)行。

　　3、結語(yǔ)

　　總之，園林綠化工程在我國城市化進(jìn)程推進(jìn)的過(guò)程中發(fā)揮了非常重要的作用，人們的休閑娛樂(lè )生活得到保障，城市空氣更加清新，城市景觀(guān)更加美麗。因此我們應認識到園林綠化工程項目管理的重要性，并積極探索措施，實(shí)現其施工管理水平的提升。

　　參考文獻

　　[1]謝浩，張本星.項目管理在園林綠化工程中的應用研究[J].建材與裝飾，20xx，(25):42-43.

　　[2]石忠現.分析城市園林綠化工程的項目管理[J].建材與裝飾，20xx，(15):144-145.

it項目管理的論文15

　　1220kV輸電線(xiàn)路工程建設的影響因素

　　1．1人為影響因素

　　對于220kV的輸電線(xiàn)路來(lái)將，由于線(xiàn)路自身存在的特點(diǎn)，線(xiàn)路的架設地點(diǎn)不僅要在人煙稀少的郊區、野外，同樣還需要架設在人口分布較為密集的村莊、城鎮地區。人口密集的區域非常容易受到人為因素的影響帶給輸電線(xiàn)路一些破壞，由于人為因素造成的破壞主要分為兩個(gè)方面的因素，一個(gè)是主動(dòng)破壞，另一個(gè)是被動(dòng)破壞。主動(dòng)破壞就是故意進(jìn)行線(xiàn)路的破壞，目的在于偷電，通過(guò)轉接他人的電線(xiàn)，使自己的電力使用減少，這樣是非常損人利己的行為，還會(huì )造成設備損壞、線(xiàn)路老化等一系列問(wèn)題�？偠�言之，輸電線(xiàn)路遭到破壞將會(huì )嚴重影響到輸電線(xiàn)路的正常使用。

　　1．2電力傳輸過(guò)程噪音

　　(1)當前電力工程項目施工過(guò)程中出現的噪音主要有以下幾種，施工操作產(chǎn)生的噪音、施工設備振動(dòng)產(chǎn)生的噪音、施工現場(chǎng)交通車(chē)輛運輸造成的噪音等等。這些噪音會(huì )給工程項目周?chē)�的居民帶�?lái)一定的影響，因此就需要工程項目的管理人員加強控制措施，將產(chǎn)生的噪音控制在最小的范圍內。要嚴格按照國家以及行業(yè)制定的政策開(kāi)展施工工作，通過(guò)科學(xué)合理的'選擇施工作業(yè)時(shí)段，避免噪音污染的問(wèn)題。(2)由于輸電線(xiàn)路長(cháng)期進(jìn)行電力的運送，線(xiàn)路的周邊空氣層會(huì )發(fā)生電離作用，進(jìn)而造成電暈現象的出現。特別是遇到一些惡劣的天氣情況，會(huì )極大地增加交流型電路的電暈程度，導致空氣噪音的出現。

　　1．3自然因素的影響

　　在開(kāi)展220kV輸電線(xiàn)路的施工工作時(shí)，由于整個(gè)項目的施工面積是比較廣泛地，同時(shí)線(xiàn)路會(huì )經(jīng)過(guò)比較復雜的地形區域，這些環(huán)境因素增加了輸電線(xiàn)路后期的維護難度。自然因素對輸電線(xiàn)路的影響是非常大的，特別是雷擊、風(fēng)、鳥(niǎo)害等。對于雷擊導致的輸電線(xiàn)路影響主要有以下幾點(diǎn)，山區地理位置比較險峻，一旦發(fā)生雷雨天氣，就會(huì )容易造成導地線(xiàn)斷裂和懸垂線(xiàn)夾處斷線(xiàn)等問(wèn)題，這些問(wèn)題一旦發(fā)生就會(huì )造成輸電線(xiàn)路的正常運行受阻，不利于輸電線(xiàn)路的建設。在山區等條件復雜的區域內，設計階段一般會(huì )選擇同塔并架雙回線(xiàn)路的方式進(jìn)行電力傳輸，選擇這種方式固然能夠一定程度上提高線(xiàn)路的運行質(zhì)量，但是如果經(jīng)常出現雷電，就會(huì )容易引發(fā)同塔架設的雙回路，造成電力傳輸中斷，引發(fā)一系列問(wèn)題。

　　2220kV輸電線(xiàn)路工程建設項目管理措施

　　2．1項目位置選擇

　　在選擇輸電線(xiàn)路過(guò)程中，應當盡量避免對水生或者陸生生態(tài)資源產(chǎn)生影響，盡量繞開(kāi)這些地方，同時(shí)還要避免對歷史文物等重要地區進(jìn)行避讓。在路線(xiàn)選擇中，要盡量減少拆遷居民，避免在地震或者水災多發(fā)區。

　　2．2實(shí)行巡檢制度

　　巡檢制度是保證輸電線(xiàn)路正常運行的必要措施。為了保證輸電線(xiàn)路不會(huì )受到多方面因素的影響而出現嚴重的運行問(wèn)題，應當有專(zhuān)門(mén)的巡查小組定期檢查輸電線(xiàn)路，尤其應當重點(diǎn)巡查容易發(fā)生故障的地區和范圍，這樣能夠提升巡查的質(zhì)量，保證輸電線(xiàn)路的安全。制定完善的巡查制度有助于從整體上排查輸電線(xiàn)路的危險因素，解決常見(jiàn)的一些故障，提升安全性和可靠性。同時(shí)，維護工作人員根據專(zhuān)家的指導和巡檢制度的規定能夠更好地開(kāi)展工作，有助于及時(shí)解決常見(jiàn)故障，提升線(xiàn)路故障排查的效率，保證電力傳輸的可靠性。維護工作人員還可以根據巡檢制度進(jìn)行定期地抽檢。需要注意的是，所有的巡檢工作都要做好詳細的記錄，并且做好存檔，這些檔案資料在今后輸電線(xiàn)路維護中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，同時(shí)也有助于節省工作人員的工作量。

　　2．3完善自然災害防護

　　2．3．1做好防雷措施

　　雷擊是造成輸電線(xiàn)路出現安全事故的主要自然因素之一，也是常見(jiàn)的一種自然災害。為了避免輸電線(xiàn)路在雷擊下發(fā)生故障，通常會(huì )在輸電線(xiàn)路中安裝耦合防雷線(xiàn)路、避雷器、耦合接地線(xiàn)路等裝置。通過(guò)這種防護方式可以將雷擊所產(chǎn)生的電力引入到土地中，不會(huì )對220kV輸電線(xiàn)路產(chǎn)生嚴重威脅。避雷器是輸電線(xiàn)路中最經(jīng)濟也最實(shí)用的一種方式，在塔桿絕緣子上連接避雷器，能夠提升導線(xiàn)內電位，降低絕緣子兩級點(diǎn)位，有效地控制閃絡(luò )問(wèn)題。

　　2．3．2冰凍危害的防護措施

　　冰凍危害是輸電線(xiàn)路工程建設中最為危險的因素，據統計，我國近幾年以來(lái)北方地區220kV線(xiàn)路由于冰凍等天氣原因年平均跳閘次數為120次，這個(gè)數字很直觀(guān)的說(shuō)明冰凍的危害，因此，必須采取措施對冰凍加以防護，例如在輸電線(xiàn)路當中放置融冰的裝置，裝置的原理就是控制冰凍的線(xiàn)路內電流的溫度，保證線(xiàn)路內的溫度恒定在機器正常工作的范疇之內，避免能源的消耗及設備的損壞。

　　2．4機器設備的管理措施

　　在輸電線(xiàn)路工程建設過(guò)程中，良好的機械設備可以為輸電工程減少不必要的浪費，因此，優(yōu)良的機械設備是輸電線(xiàn)路正常工作的前提條件。必須引起相關(guān)供電人員的重視，機械設備的管理及維修工作要從以下幾部分下手，分別為設備的選擇、性能的參考、操作規范及維修養護幾方面對設備進(jìn)行管理。同時(shí)，為了降低投資的成本，機械設備在選擇的過(guò)程中要根據輸電工程的自身特點(diǎn)，選擇工藝上等、性能優(yōu)良并且安全系數比較高的機械設備，避免后期更多的維修次數，以及給相關(guān)人員及單位帶來(lái)不必要的麻煩，真正發(fā)揮對輸電工程的最大價(jià)值。

　　2．5輸電工程施工人員的管理

　　輸電工程的建設是多方的建設單位共同合作創(chuàng )造的工作，會(huì )涉及大部分的人員管理，在工程建設初期的招投標環(huán)節中，要編制嚴謹的招投標制度，篩選出水平較高，技術(shù)能力較強的施工單位，評標過(guò)程中要遵守公平公正的原則，對資質(zhì)優(yōu)良，施工水平及口碑比較好的施工單位進(jìn)行優(yōu)先錄取，不僅如此，還要成立評標小組，評標小組的成員由相關(guān)電力工程的專(zhuān)家組成，憑借專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)能力來(lái)對評標工作進(jìn)行指導。同時(shí)，對項目經(jīng)理的審核也要經(jīng)過(guò)層層選拔，最終選擇能力最強的專(zhuān)業(yè)人才。一個(gè)輸電工程是多方參建單位同心協(xié)力共同打造的工程，其中人員因素占據關(guān)鍵地位，必須把握好人員管理。首先，編制科學(xué)嚴謹的招投標制度，優(yōu)選高水平的施工單位。制定招標規定以及科學(xué)的評標辦法，重點(diǎn)招收資質(zhì)優(yōu)、設備精良、人員水平高、施工經(jīng)驗豐富的施工企業(yè)，建立電力工程評標技術(shù)專(zhuān)家系統，依賴(lài)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)化鑒定功能，來(lái)指導施工企業(yè)的評標與評選。其中要著(zhù)重對項目經(jīng)理資質(zhì)、管理能力等的審核。再次，要圍繞國家制定的各項政策及制度來(lái)創(chuàng )建質(zhì)量管理小組，負責質(zhì)量評估工作，對施工人員進(jìn)行崗前培訓，加強思想文化及專(zhuān)業(yè)能力方面的培養，使他們掌握先進(jìn)生產(chǎn)力的同時(shí)擁有良好的文化素養和責任心，最終保證工程的順利實(shí)施。

　　3結語(yǔ)

　　綜上所述，文章重點(diǎn)論述了220kV輸電線(xiàn)路工程建設的影響因素及220kV輸電線(xiàn)路工程建設項目管理的具體措施。輸電線(xiàn)路的正常運行時(shí)保證電力系統正常運轉的前提，只有在各個(gè)方面對輸電線(xiàn)路工程進(jìn)行管理才能從整體上提升輸電工程的質(zhì)量，保障工程的安全及順利實(shí)施。

　　參考文獻:

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