項目進(jìn)度管理論文
在學(xué)習和工作中,大家都接觸過(guò)論文吧,通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們獨立思考和創(chuàng )新的能力。那要怎么寫(xiě)好論文呢?以下是小編精心整理的項目進(jìn)度管理論文,歡迎大家借鑒與參考,希望對大家有所幫助。
項目進(jìn)度管理論文1
1工程項目進(jìn)度管理的內涵
1.1定義
工程項目的進(jìn)度管理表示的是將工程項目建設的工作內容、工作流程、持續時(shí)間及前后關(guān)系進(jìn)行合理地歸納和分析,依據分析結果將整體的工程項目的進(jìn)度進(jìn)行安排,并對實(shí)際的施工進(jìn)展情況進(jìn)行管理,使其控制在計劃之中。在進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中,會(huì )出現實(shí)際項目進(jìn)度與計劃項目進(jìn)度的偏差,項目管理者通常利用其進(jìn)行分析,找出出現偏差的原因,以便進(jìn)行管理控制,并采取一系列補救措施。因此,項目進(jìn)度計劃管理的主要目的就是能夠保證項目順利地按照計劃進(jìn)行。
1.2影響因素
根據前人的經(jīng)驗以及歷史上工程項目的完成情況,影響工程項目進(jìn)度管理的因素可以歸結為如下幾種,分別是員工因素、技術(shù)水平因素、機械設備及原材料因素、財務(wù)因素、自然環(huán)境因素和宏觀(guān)政策因素等。因此在工程項目進(jìn)度管理的過(guò)程中,主要通過(guò)控制以上幾類(lèi)影響因素進(jìn)行分析,找出主要的影響因素,以便根據實(shí)際情況采取相應的預防和應對措施,從而保證工程項目的進(jìn)度按照計劃進(jìn)度順利執行。
2工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題
2.1電力基建的管理體制有缺陷
我國絕大多數的電力基建企業(yè)內部的制度管理體制仍然沿用著(zhù)舊時(shí)的模式,并沒(méi)有進(jìn)行改變和更新,所以,面對我國市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展,這些企業(yè)難免落后于現代的發(fā)展步伐。并且,舊式的管理體制還會(huì )導致各類(lèi)問(wèn)題的出現,從而使得對工程的進(jìn)度難以把握。
2.2員工的素質(zhì)和經(jīng)驗匱乏
在整個(gè)電力基建環(huán)節中,工程項目的質(zhì)量管理和進(jìn)度管理水平在很大程度上取決于項目管理人員的專(zhuān)業(yè)管理素質(zhì)和管理經(jīng)驗水平。但是,目前我國絕大部分的電力基建項目管理人員并不具有較高的管理專(zhuān)業(yè)知識以及從事管理的經(jīng)歷。所以,在一定程度會(huì )對電力基建項目的質(zhì)量和進(jìn)度帶來(lái)難以預測的不確定性。
2.3合同不完善
在實(shí)際的電力基建工程項目活動(dòng)中,建設方、施工方以及監理方之間所簽訂的合同往往不完善,因而會(huì )時(shí)常出現各類(lèi)合同糾紛問(wèn)題的出現,其中不乏有造成嚴重違約后果的事件。所以各方應當以嚴謹認真的'態(tài)度對待合同的簽訂。
2.4設計不合理
工程的設計是項目建設核心,其是對工程技術(shù)與經(jīng)濟實(shí)現相互統一的過(guò)程。當項目決策確定之后,工程設計就決定了工程建設的整體規模,結構形式以及標準規格,進(jìn)一步確定了工程的預算。在電力基建工程項目中,有時(shí)設計變更是不可避免的,而設計變更很容易對工程的進(jìn)度造成影響。
3應對措施
3.1重視施工前的管理工作
工程項目施工過(guò)程中相關(guān)作業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平以及職業(yè)素質(zhì)是決定施工進(jìn)度能否如期按計劃完成的關(guān)鍵,因此在對項目進(jìn)行計劃管理時(shí),應加強對相關(guān)作業(yè)人員職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)的培養。此外,在工程開(kāi)工準備工作中,需要認真制定施工現場(chǎng)的各項規章制度、工作秩序、施工安全規范標準,以保證施工過(guò)程中的規范性和安全性。
3.2改進(jìn)施工中的管理工作
在電力基建工程項目的實(shí)際施工過(guò)程中,為保證施工進(jìn)度按計劃順利進(jìn)行,管理人員可以采用調查和分析的方法對工程項目的進(jìn)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤,從而明確掌握工程項目的實(shí)施情況并不斷發(fā)現項目實(shí)施過(guò)程中出現的各種問(wèn)題,及時(shí)采取有效措施予以解決。當實(shí)際施工進(jìn)度與計劃施工進(jìn)度不一致時(shí),管理人員應及時(shí)記錄并分析項目進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因,在偏差產(chǎn)生原因確定后,為實(shí)現工程按期完成,管理人員還需要適當調整項目施工進(jìn)度。
3.3做好對施工工序先后順序的管理工作
施工工序的順序是施工進(jìn)度的重要影響因素之一。為保證施工進(jìn)度計劃編制的準確性與合理性,應重點(diǎn)分析各分部分項工程質(zhì)檢過(guò)程中存在的相互聯(lián)系,從而為施工工序順序的確定提供依據。因此,施工過(guò)程中應結合各分項工程質(zhì)檢的邏輯聯(lián)系對分項工程進(jìn)行搭配,這為工程項目按時(shí)、按質(zhì)、按量施工提供了有力保障。
3.4盡量避免由設計因素造成的工期延誤
建設單位在對設計單位進(jìn)行選擇時(shí),應嚴格明確選擇標準,加強對設計單位資質(zhì)和能力的把關(guān),選擇可以保證設計質(zhì)量的設計院來(lái)對施工項目進(jìn)行設計。同時(shí),為使施工單位、建設單位充分了解設計要點(diǎn),發(fā)現圖紙中設計不合理或設計錯誤的地方,消除設計缺陷,施工單位應按時(shí)開(kāi)展圖紙會(huì )審及圖紙交底的工作,并將圖紙中存在的問(wèn)題及時(shí)向建設單位或建立單位進(jìn)行反映,督促設計院完成修改。
4結束語(yǔ)
在電力工程基建項目中,進(jìn)度管理是其核心部分,所以其管理人員需要逐步的學(xué)習和自我完善才能夠切實(shí)提高電力工程基建項目的進(jìn)度管理水平,從而為促進(jìn)我國電力事業(yè)工程向前發(fā)展做出貢獻。
項目進(jìn)度管理論文2
關(guān)鍵詞:施工進(jìn)度;貫通性裂縫;原材料質(zhì)量
前言
建筑行業(yè)隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展在不斷的創(chuàng )新進(jìn)步,土木施工過(guò)程在此方面受到了一定的影響,體現在施工進(jìn)度無(wú)法全面有效掌控和施工質(zhì)量出現問(wèn)題上,這些因素在一定程度上制約了土木工程的進(jìn)步發(fā)展,所以積極探究土木工程進(jìn)度管理措施和質(zhì)量管理措施可以在很大程度上提高土木工程的發(fā)展,促使其跟上建筑發(fā)發(fā)展的腳步。
1土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量存在的問(wèn)題分析
在施工進(jìn)度方面存在管理問(wèn)題的表現是工程計劃考慮不夠全面。土木工程項目比較繁瑣冗雜,包括的內容體量較大,在施工之前要全方面的對項目進(jìn)行細致地了解并進(jìn)行歸類(lèi)總結,設計出合理的方案,設計的方案要能應對緊急情況,緊急情況包括溫度驟變,工期突然變化等情況,以保證施工進(jìn)度科學(xué)合理,并且能夠促進(jìn)施工質(zhì)量的提高。但是在實(shí)際的工程項目中仍然存在設計規劃不全面的現象,在細節問(wèn)題上的考量不夠準確,這就導致影響了正常的施工進(jìn)度,在施工質(zhì)量上也有一定的影響。施工安全問(wèn)題考慮不夠全面造成了施工進(jìn)度不能按照原計劃進(jìn)行,在一定程度上降低了工程的質(zhì)量水平。例如某高層綜合辦公樓,在施工過(guò)程中出現梁板板面細微裂縫的質(zhì)量問(wèn)題,滲漏的水線(xiàn)明顯可見(jiàn),稱(chēng)為貫通性裂縫。該裂縫出現的原因是氣候條件的變化。安全問(wèn)題考慮不全面就會(huì )使項目在施工過(guò)程中出現意外事故,為了處理意外事故,工程不得不暫時(shí)停止,還要花費一定的人力物力財力,不僅影響施工進(jìn)度,還會(huì )額外增加投入,在這種情況下很難追求利益最大化。施工安全出現問(wèn)題還有一部分原因出在施工人員身上,雖然他們安全意識是有的,但是對自身有效保護做的不夠全面,突發(fā)事件的處理能力不夠強。
2土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量管理的對策
2.1施工進(jìn)度管理對策
施工進(jìn)度的有效管理能夠保證工期,積極的優(yōu)化進(jìn)度管理需要分析多方面因素。①做好準備工作,不斷提高項目工程人員的素質(zhì),包括管理能力方面和專(zhuān)業(yè)知識業(yè)務(wù)能力方面,保證施工人員有正確意識,在每次進(jìn)行下一道工序之前,要全面分析工程的影響因素,保證人力、材料的使用能夠正常轉環(huán),實(shí)現對進(jìn)度的把控。②考慮實(shí)際情況制定完善的施工日志管理制度,做好施工記錄工作,不斷增強記錄工作人員的責任意識,以保證施工進(jìn)度記錄的真實(shí)性、完整度,記錄的數據要妥善留存[1]。③及時(shí)發(fā)現問(wèn)題,做好原因分析工作,妥善解決問(wèn)題。在確定項目進(jìn)度目標之后,施工開(kāi)始進(jìn)行,施工過(guò)程中可能會(huì )出現實(shí)際進(jìn)度,跟不上目標進(jìn)度,這時(shí)就要及時(shí)發(fā)現問(wèn)題,分析未完成目標進(jìn)度的原因,這一過(guò)程可以通過(guò)召開(kāi)交班會(huì )的方式進(jìn)行,使得信息得到共享。
2.2施工質(zhì)量管理對策
2.2.1工程策劃階段做好質(zhì)量管理
在工程策劃階段就要充分考慮質(zhì)量問(wèn)題的因素,設計人員在策劃階段要充分考慮土質(zhì)條件、水質(zhì)條件、季節溫度、地理位置。在科學(xué)合理的情況下,最大限度的滿(mǎn)足基本現狀。另外設計人員在調查設計的時(shí)候,相關(guān)人員要遵循設計人員的設計思維,極力配合保證溝通交流的有效性。設計圖紙的體現要詳細,能夠詳細完整的表達設計意圖,尤其是在尺寸和材料方面在符合規范要求的前提下,還要保證完整詳細。設計前期為質(zhì)量問(wèn)題做好充分全面的考量,能夠給日后的施工奠定堅實(shí)的基礎。
2.2.2制定質(zhì)量管理制度
制定質(zhì)量管理制度能夠為杜絕各類(lèi)問(wèn)題發(fā)生提供保障。質(zhì)量管理制度的完善建立和嚴格實(shí)施,能夠規范施工人員的工作流程行為,能夠引起施工人員對質(zhì)量問(wèn)題的重視。制度的建立要包括對違規操作的處理條例,處罰制度的有效實(shí)施,能夠很大程度的'提高土木工程的建設質(zhì)量。另外要做好土木工程材料的質(zhì)量把控,材料供應商的信譽(yù)要嚴格把關(guān),從根本上杜絕不合格材料的入場(chǎng)。嚴禁工作人員選擇不合格原材料,進(jìn)場(chǎng)材料全面監督管理。
2.2.3做好施工監理監督
提高施工項目的質(zhì)量水平,要有專(zhuān)門(mén)的監理部門(mén),監理部門(mén)要做好監理報告,建立監理責任制,從側面確保施工工藝的合理性,監理過(guò)程中發(fā)現施工不合理問(wèn)題及時(shí)糾錯。監理工作還包括對施工人員進(jìn)行有針對性的培訓,并參照培訓內容對培訓人員進(jìn)行考核,保證培訓效果。施工設備的有效監督管理也可以保證施工的質(zhì)量水平。必要時(shí)監理部門(mén)需要邀請經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員參與特殊環(huán)境的施工監督管理。保證有難度的施工任務(wù)順利完成。例如在某高層住宅樓的建筑上建立監理部門(mén),在進(jìn)行抗震方案的施工時(shí)對施工人員進(jìn)行監理培訓,保證施工達到住宅樓抗震防裂度Ⅵ級。
2.2.4做好施工現場(chǎng)管理
施工現場(chǎng)的有效管理可以在很大程度上提高施工的質(zhì)量,提高施工效率的同時(shí),能夠空出多余精力進(jìn)行質(zhì)量管理。達到這一目的可以從提高施工人員的環(huán)境保護意識和技術(shù)水平方面入手。施工人員在工作過(guò)程中加強了環(huán)境保護,實(shí)現了文明施工,避免在施工過(guò)程中出現混亂,保證了施工環(huán)境良好性的同時(shí)提高了施工現場(chǎng)的管理效率。為施工質(zhì)量檢查提供了良好的環(huán)境,保證施工質(zhì)量檢查能夠合理有效進(jìn)行[2]。
3結論
綜上所述,土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量管理要從設計階段就進(jìn)行全方位的規劃,貫穿施工的全過(guò)程,為了使施工進(jìn)度在可控范圍內,要做好進(jìn)度記錄,保證施工質(zhì)量可以從加強現場(chǎng)管理入手,提高施工人員的師公環(huán)境保護意識,提高施工效率,為質(zhì)量管理提供管理空間。
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項目進(jìn)度管理論文3
摘要:排水系統作為城市道路系統的基礎組成部分之一,其工程質(zhì)量與城市道路系統能夠正常發(fā)揮功能有著(zhù)密不可分的關(guān)系,影響排水工程質(zhì)量的主要因素包括施工企業(yè)對于排水工程的管理質(zhì)量、項目施工的工藝水平以及政府部門(mén)對于工程進(jìn)度的把控等。所以,要確保排水工程的有效性,不僅需要施工單位務(wù)實(shí)做好本職工作,保障合格的施工質(zhì)量,同時(shí),政府及相關(guān)部門(mén)也應加強監管調控工作,管理好工程項目的施工進(jìn)度,從而提升城市排水工程質(zhì)量。本文就圍繞市政給排水工程項目進(jìn)度管理的新模式進(jìn)行淺析,并提出有效策略。
關(guān)鍵詞:城市建設;排水工程項目;施工管理
一、引言
隨著(zhù)我國經(jīng)濟實(shí)力的增長(cháng),城市化建設的不斷加深,帶動(dòng)了人民生活品質(zhì)的提高,城市內的基礎設施建設也面臨更高的要求。而城市給排水系統作為城市道路系統的基本組成部分之一,是與城市中每個(gè)人的日常生活密切相關(guān)的工程。城市配備實(shí)用、完善的給排水系統,可以增添城市功能,可以提升城市競爭力,改善城市環(huán)境,有助于城市爭取到更多的投資機遇,是加快城市化建設和提升市民居住品質(zhì)的關(guān)鍵標志。在此過(guò)程中,城市建設的規劃部門(mén)應切實(shí)做好城市給排水系統的設計規劃、加強對項目施工過(guò)程的監管,以確保城市給排水能夠有效發(fā)揮作用。
二、市政給排水系統概述
隨著(zhù)我國城市化進(jìn)程的不斷加深,人民對于生活品質(zhì)的要求提高,城市給排水項目工程越來(lái)越受到城市規劃部門(mén)及相關(guān)單位的關(guān)注,在當前我國大部分城市所應用的城市給排水系統中,常見(jiàn)的有三種模式,分別是明式、暗式和混合式。明式給排水系統通常適用于公路和大部分鄉鎮,明式的給排水系統通常是在街口或人行通道等地鋪設足量蓋板或涵管;而在暗式給排水系統中,將暗管用作最主要的排水設備,常見(jiàn)的形式是圍繞地下排水主干線(xiàn),在道路上鋪設大量雨水井、排水井、檢查井等。至于混合式給排水系統,則是將明式與暗式的給排水優(yōu)勢加以結合,既包含明溝,又利用到暗管。在這些給排水基礎設施中,由于雨水井、沉泥井等施工較為方便簡(jiǎn)單,通常在道路鋪設過(guò)程中由道路施工單位來(lái)完成即可,而地下排為主干線(xiàn)不僅涉及范圍廣,而且工程量大、工期長(cháng)、對于施工工藝的要求也較為嚴格,通常需要交由專(zhuān)業(yè)的排水施工單位。市政給排水系統的主要功能在于及時(shí)對城市生活生產(chǎn)中產(chǎn)生的的污水、廢水以及因雨雪天氣造成的降水,進(jìn)行收集并加以集中處理,并及時(shí)有效地排放到合理區域,使城市生活避免受到污水影響,當雨水來(lái)襲,地面沉積的雨水可以順勢流入水井中,最終排到地下排水主線(xiàn),有效減少城市遭受洪澇災害的隱患。完善城市給排水系統,可以起到維護城市生態(tài)平衡、凈化人民生活居住環(huán)境、提升城市生活品質(zhì)的重要作用。
三、給排水工程項目施工
市政給排水項目建設講求因地制宜,施工規劃的制定以及項目的實(shí)施,務(wù)必要切實(shí)結合城市地理特點(diǎn),制定科學(xué)合理的施工規劃、增強施工隊伍素質(zhì)、確保施工進(jìn)度的高質(zhì)高效。要堅持城市交通疏解、維護城市環(huán)境、文明施工素質(zhì)等原則,爭取讓項目施工不影響到城市交通的正常運行、不破壞城市環(huán)境和基礎設施、保障施工隊伍在施工過(guò)程中不打擾到市民的正常生活。在挖掘溝槽之前,要對施工現場(chǎng)進(jìn)行嚴謹全面的勘察,避免在挖掘過(guò)程中觸及地下線(xiàn)路、電纜等設施。要檢測施工地點(diǎn)的土質(zhì),然后根據管道直徑數值,確定挖掘深度或寬度,并計算挖掘角度。挖掘順序要從下游逐步向上游開(kāi)挖,在挖掘過(guò)程當中,要密切注意挖掘深度及寬度的數值,嚴防創(chuàng )挖情況。在大約還差25cm的挖掘距離時(shí),為避免挖掘機作業(yè)引起周?chē)临|(zhì)松動(dòng),應該用人工挖掘。在溝槽挖掘完成后,要對其位置、高度、寬度、坡度以及土質(zhì)承受力等各方面數據進(jìn)行統計測量,如果溝槽挖掘合格,進(jìn)行下一步施工。在鋪設管道之前,要統計好管道中心線(xiàn)、管道坡度、管道寬度等各項數據,然后以龍門(mén)架形式控制,進(jìn)而明確檢查井位置并安裝管道,龍門(mén)架控制方式的優(yōu)勢在于方便、高效。如果利用機械手段鋪設管道,應確保機械設備附近溝槽不受影響,而且要避免機械施工觸碰到電線(xiàn)、電纜。
管道安裝順序也應從下游開(kāi)始逐步鋪設到上游,管道承口應與施工方向一致,以確保水流順應插口方向。之后將管道與排水井用短管相接,裝設模板鞏固木樁。接下來(lái)要清理掉地面雜物,保證地面沒(méi)有積水和泥漬,按照流程進(jìn)行復查。確保管道無(wú)沙眼、管口無(wú)漏縫的情況下,就可以進(jìn)行閉水檢驗了。如果發(fā)現管道有裂縫,則應用沙漿補平,如果管道閉水無(wú)法應通知施工部門(mén)補救,閉水合格的項目可進(jìn)行溝槽回填工作。
四、改善市政給排水工程管理水平的策略
1.制定科學(xué)合理的.施工規劃。為確保市政給排水系統的工程質(zhì)量,市委政府一定要選擇規模大、信譽(yù)佳、實(shí)力強、施工人員素質(zhì)高的給排水項目專(zhuān)業(yè)施工單位。另外不同城市的地理位置不同,社會(huì )環(huán)境多樣,城市結構也有所差異,所以在制定市政給排水項目工程規劃之前,一定要本著(zhù)因地制宜的原則,充分結合本地實(shí)際情況,選派專(zhuān)業(yè)的工程設計人員,明確工期及施工時(shí)間、施工成本、施工環(huán)境等因素,將施工規劃作為指導項目施工的指導性文件,但也不要循規蹈矩,要在實(shí)際工程當中,針對施工現場(chǎng)情況,對施工規劃加以改進(jìn)。另外還要配置有效的安全防護措施,以便在出現工程事故時(shí)及時(shí)進(jìn)行補救,確保給排水工程進(jìn)展的高質(zhì)高效。
2.增強工程質(zhì)量?jì)?yōu)化意識。要增強給排水系統施工相關(guān)人員的優(yōu)質(zhì)意識,提升施工人員的工作責任感,將施工責任落實(shí)到每位相關(guān)人員的身上,做到出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí),能夠精準地找出問(wèn)題所在并追究責任,對工程加以改進(jìn)。在施工前,要到現場(chǎng)實(shí)地勘察,確保施工現場(chǎng)作好充足的準備工作,掃除可能對工程進(jìn)度造成阻礙的因素,加強對施工材料的檢驗,嚴格參照國家規定的質(zhì)量標準,確保產(chǎn)品質(zhì)量符合施工要求,保障材料能夠及時(shí)有效地運送到施工現場(chǎng),不會(huì )造成工期延誤情況。另外,在嚴把工程質(zhì)量關(guān)的同時(shí),還要控制合理的施工成本,避免造成不必要的資源浪費,還可以安排給排水工程的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員施工人員對施工工藝的提升、機械設備的使用以及專(zhuān)業(yè)知識的運用進(jìn)行現場(chǎng)指導,進(jìn)一步提升施工項目的高效性。
3.加強工程監管力度。作為城市給排水項目工程的主導部門(mén),市政府及相關(guān)領(lǐng)導應加強對給排水工程的監管和控制力度?梢猿闪(zhuān)門(mén)的監督管理機構,,密切關(guān)注給排水工程的施工進(jìn)度,嚴把施工質(zhì)量關(guān),還要監督施工現場(chǎng)的實(shí)際情況,做好工程進(jìn)度記錄工作,統計施工過(guò)程中與工程進(jìn)度、施工質(zhì)量與施工成本的各項有效數據,并參照施工規劃,對施工單位提出有效的建議。充分發(fā)揮工程監理的職能,嚴格控制工程質(zhì)量和造價(jià)。加強對施工流程的管理,做好施工安全教育,檢查安全防護措施,杜絕任何形式的違規操作。一旦發(fā)生安全事故,要啟用工程補救措施,減少項目施工造成的損失,必須對事故原因徹查,明確具體責任并按照規定處理。最后要對給排水工程進(jìn)行驗收,按照相關(guān)規定逐項對施工項目進(jìn)行嚴謹的審查,確保給排水系統能夠切實(shí)有效的市民服務(wù)。
五、結語(yǔ)
作為城市基礎設施建設的重要組成部分,市政給排水系統的質(zhì)量好壞,是會(huì )影響到城市中每個(gè)人的日常生活。因此,市政部門(mén)及相關(guān)單位應做好科學(xué)合理的市政給排水系統規劃、加強對于給排水工程項目進(jìn)度的管理,嚴把給排水系統的工程質(zhì)量,確保城市排水系統有效性。
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項目進(jìn)度管理論文4
摘要:對于化工建設工程而言,工程項目進(jìn)度管理控制是確保整個(gè)工作順利地開(kāi)展全方位綜合性科學(xué)管理的關(guān)鍵,為此,施工部門(mén)需采用科學(xué)合理的進(jìn)度管理控制方法實(shí)施化工建設工程項目的科學(xué)控制,確保工程進(jìn)度目標得以順利的實(shí)現。工程項目進(jìn)度管理控制是針對化工建設工程項目由工程工期、施工質(zhì)量、施工成本的宏觀(guān)控制,是做好施工進(jìn)度安排的基礎,可確保整個(gè)化工建設功能能夠在預定工期內保質(zhì)竣工,是整個(gè)工程項目過(guò)程中一道非常顯著(zhù)的主線(xiàn)。接下來(lái),文章針對化工建設工程項目進(jìn)度管理控制進(jìn)行淺述。
關(guān)鍵詞:化工建設工程;項目進(jìn)度;管理控制
1工程項目進(jìn)度管理控制方法
1.1關(guān)鍵日期表法
關(guān)鍵日期表法是一種最為簡(jiǎn)單的進(jìn)度控制表,其對一些關(guān)鍵的活動(dòng)及活動(dòng)開(kāi)展日期做出了明確的標注,為工程項目進(jìn)度宏觀(guān)管理控制的一種常見(jiàn)方法。
1.2關(guān)鍵線(xiàn)路法(即甘特圖法)
關(guān)鍵線(xiàn)路法指的是,化工建設工程項目進(jìn)度控制的一種常見(jiàn)方法,其是以某項工程工序及流程,自左向右以箭頭化成,是對橫道圖缺陷的一種補充,可幫助管理工作人員能夠把握住工程項目進(jìn)度管理控制的關(guān)鍵方面,在實(shí)際執行的時(shí)候能夠對未來(lái)有可能出現的情況作出預測,便于能夠做好相關(guān)準備工作。關(guān)鍵路線(xiàn)法是探尋到化工建設工程項目的關(guān)鍵施工線(xiàn)路,把工程項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖中的每一個(gè)線(xiàn)路中的具體活動(dòng)進(jìn)行明確的劃分,以最長(cháng)線(xiàn)路為關(guān)鍵線(xiàn)路,在關(guān)鍵線(xiàn)路當中的具體活動(dòng)我們稱(chēng)之為關(guān)鍵活動(dòng),關(guān)鍵線(xiàn)路中的節點(diǎn)叫做關(guān)鍵節點(diǎn),在工程項目進(jìn)度管理控制工作中,關(guān)鍵線(xiàn)路法屬于一種非常有效的管理控制方法,只要能夠找對關(guān)鍵線(xiàn)路,那么久能夠對工程項目中對進(jìn)度造成影響的因素實(shí)施針對性的科學(xué)管理與有效控制。
1.3平行與交叉工作法
平行于交叉工作法是針對化工建設工程項目開(kāi)展分組,各組可獨立的進(jìn)行工程項目的管理控制工作,但是,平行于交叉工作法注重的是對施工分組的劃分,若在劃分上存在問(wèn)題那么各組間必然都會(huì )受到影響,不但影響到施工進(jìn)度管理控制目標的實(shí)現,并且還有可能引發(fā)一系列的工程質(zhì)量或施工安全問(wèn)題。
1.4優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法
當化工建設工程項目的施工進(jìn)度不能準時(shí)完成的情況下,可采用優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法,這種方法是將優(yōu)勢資源與稀缺的資源在工程項目中加以使用,同時(shí)最大限度上促使施工企業(yè)資源效率展現出來(lái)。優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法比較適合在對工程項目進(jìn)度管理控制性能高的企業(yè)中,只有進(jìn)度管理控制能力具備了才能夠對此方法進(jìn)行靈活巧妙的掌控,通過(guò)加班延點(diǎn),突擊式的完成施工作業(yè)。
1.5新工藝、新材料、新科技法與變更設計
先進(jìn)科學(xué)技術(shù)、新材料、新工藝的應用匯促使我們的項目進(jìn)度管理控制達到良好的成效;そㄔO工程項目進(jìn)度控制管理工作當中,工程施工企業(yè)要多多與設計部門(mén)溝通協(xié)作,在能夠保證工程項目進(jìn)度得到有效掌控的基礎上,盡可能的將一些先進(jìn)的施工技術(shù)、新材料、新工藝應用到化工建設當中,這樣可促使工程進(jìn)度得到明顯的增快。
2工程進(jìn)度的`保證措施
2.1施工組織保證措施
工程項目經(jīng)理部管理人員、主要技術(shù)人員通常要由具備豐富施工經(jīng)驗的人共同構成,為能夠促使工程項目工期目標的順利實(shí)現則需確保工程中選用的施工人員、物資及施工機械的情況,同時(shí)要在短時(shí)間內組織所有的施工機械、施工材料及施工人員準時(shí)入場(chǎng)。施工合同簽訂后,項目管理人員需準時(shí)到位,對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的調查,制定具體的施工組織設計檔案,并且需做好與當地群眾的協(xié)調溝通工作,以獲得當地居民的大力支持,為化工建設工程施工的開(kāi)展創(chuàng )造良好的外部條件,確保工程項目順利開(kāi)展。
2.2施工物資保證措施
為確保工程進(jìn)度,在任何一道工序當中使用的原材料、構件及配件等都要提前做好準備,同時(shí)將其進(jìn)行系統性的質(zhì)量檢驗-試驗-復檢等,確保物資質(zhì)量。
2.3施工機械設備保證措施
對于施工效率而言,施工機械設備對其有著(zhù)極大的決定作用,對工程進(jìn)度有著(zhù)直接性的影響。第一,吊裝設備,吊車(chē)的工作情況對整個(gè)工程施工進(jìn)度會(huì )造成很大程度的影響,所以,在運用的吊裝設備中一定要具備相關(guān)機構的質(zhì)量安全鑒定,并且要保證操作人員持證上崗;其次,在工程中使用的焊接、切割機具的使用性能上要先進(jìn),這樣才能夠促進(jìn)工程進(jìn)度的增加。
2.4施工技術(shù)保證措施
化工建設工程項目開(kāi)工前期一定要對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的系統性調查及施工圖紙的審核,針對施工圖中有問(wèn)題的要第一時(shí)間聯(lián)系設計部門(mén)、業(yè)主方、監理部門(mén)解決問(wèn)題。組織工程施工技術(shù)人員共同對招標文件、施工技術(shù)規范、施工監理準則進(jìn)行系統性學(xué)習,把握好工程質(zhì)量及施工工藝流程,制定施工方案,安排技術(shù)人員做好交底工作,按照施工現場(chǎng)的實(shí)際狀況,針對工期規劃及關(guān)鍵線(xiàn)路進(jìn)行科學(xué)的調整,以達到總工程項目進(jìn)度的具體準求。
3結束語(yǔ)
在化工建設工程項目中,制定科學(xué)合理的、可行性工程規劃,對工程項目進(jìn)度開(kāi)展科學(xué)檢查及系統性評價(jià)是非常重要的,其涉及到施工部門(mén)、業(yè)主方、設計部門(mén)、監理部門(mén)等,同時(shí)要制定切實(shí)可行的工程項目進(jìn)度控制規劃,實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)化進(jìn)度管理與控制,以達到節省項目投資、確保工程質(zhì)量、縮減工程工期的效果,促使工程項目進(jìn)度管理控制目標得順利實(shí)現;そㄔO工程項目具有大投資、范圍廣、工序復雜、涉及專(zhuān)業(yè)工種多、易受外界多方面因素影響的顯著(zhù)特征。在工程項目施工作業(yè)當中,一定要針對工程進(jìn)度、施工質(zhì)量及工程成本實(shí)施系統性的科學(xué)嚴格管理及有效控制。如果想要達到增進(jìn)施工進(jìn)度、節省項目投資、創(chuàng )建高質(zhì)量工程,那么,則必須要運用科學(xué)合理的工程項目進(jìn)度管理及控制方法,這樣才能夠確保整個(gè)化工建設工程項目在進(jìn)度、投資及質(zhì)量上處于良好控制的狀態(tài)之下。對于化工建設工程項目進(jìn)度管理控制而言,我們要不斷的運用新觀(guān)念、新技術(shù)、新方法,促使我們的化工建設工程項目進(jìn)度管理控制水平得到真正意義上的顯著(zhù)提高。
參考文獻:
[1]鄭瑞彩.淺談項目工程管理的進(jìn)度問(wèn)題[J].山西建筑,20xx,37(3)
項目進(jìn)度管理論文5
摘要:項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年,發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司(下稱(chēng)SEI)對多個(gè)項目實(shí)施了EPC(設計、采購、施工)總承包管理,近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入,給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞:PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年,發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司(下稱(chēng)SEI)對多個(gè)項目實(shí)施了EPC(設計、采購、施工)總承包管理,近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入,給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專(zhuān)家、全球采購和后勤專(zhuān)業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等,在中國石化工程建設領(lǐng)域,SEI通過(guò)與國際工程公司合作,對大型、復雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理,本文通過(guò)PMC項目階段及主要工作內容的介紹,對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析,提出了為確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行,直至業(yè)主接收全過(guò)程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過(guò)去傳統的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項目管理組來(lái)承擔此部分管理工作,但隨著(zhù)業(yè)主內部的組織機構不斷變更重組;國內中外合資項目不斷增加,合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求,使得業(yè)主越來(lái)越多地使用專(zhuān)業(yè)的PMC承包商,通過(guò)PMC承包商管理來(lái)確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資,并確保建成的裝置安全可靠,符合環(huán)保要求。在這種情況下,PMC的角色相當于業(yè)主組織機構的延伸,其在與所有第三方的合作中,要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個(gè)不同但連續的階段來(lái)執行。
第一階段—前期規劃階段:
是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線(xiàn)到成立業(yè)主合資公司,其中主要包括:可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標、完成BOD(BasicOfDesign)、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開(kāi)展的其它項目,在前期規劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設計公司開(kāi)展可行性研究報告編制及組織協(xié)調審批工作,其中可行性研究報告的編制是項目開(kāi)展的基礎,而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開(kāi)始投入的起點(diǎn)。
第二階段—FEL階段:
在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱(chēng),其中主要包括:授予PMC合同(FEL階段)、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理(ECA-ExportCreditAgency)資料、EPC承包策略、完成基礎設計包(BDEP-BasicDesignEngineeringPackage)、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包(CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage)并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃,而在FEL階段PMC通過(guò)對全廠(chǎng)的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化,建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃,+/-10%估算等各項活動(dòng)的管理,為項目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開(kāi)展奠定了基礎。由此看來(lái),FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實(shí)施階段
是項目建設過(guò)程中最長(cháng)的一個(gè)階段,主要管理活動(dòng)包括:授予PMC合同(EPC階段)、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過(guò)程活動(dòng)管理、機械竣工、試車(chē)及開(kāi)車(chē)、驗收。
由于我國開(kāi)展EPC總承包管理已近20年,對于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生,但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同,即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項目,如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業(yè)主組織機構的延伸,在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側重于運用現代化、集成化的管理軟件,通過(guò)制定一系列的管理程序,協(xié)調各EPC(或EP+C)分包商、國內外采購供貨廠(chǎng)商、國內外專(zhuān)利商、其他第三方等界面關(guān)系,其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進(jìn)度的管理以達到項目目標。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)
每個(gè)工程項目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn),即關(guān)鍵活動(dòng),控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項目目標的實(shí)現。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn),以某一項目為例,PMC在項目統籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是:
接收專(zhuān)利技術(shù)包
授予基礎設計合同
專(zhuān)利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關(guān)鍵路徑是:發(fā)展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過(guò)程。
第三層關(guān)鍵路徑是:從財務(wù)規劃到最終融資確定。
另外,在FEL階段前90天應完成的關(guān)鍵任務(wù)是:確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計劃、發(fā)展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)
無(wú)論是國內、還是國外,是EPC總承包、還是PMC管理,在計劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的,但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn):
1.組織保障:
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組,設立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理,通過(guò)編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作,為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。
2.客戶(hù)化的項目工作程序:
PMC在中標意向書(shū)發(fā)出前,成立特別的聯(lián)合工作小組,結合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗,制定項目特定的計劃進(jìn)度程序,確保其在項目實(shí)施過(guò)程中不斷革新完善和嚴格執行,如SEI的某個(gè)一體化項目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面:
項目的WBS結構和WBS編碼
進(jìn)度計劃體系和進(jìn)度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導書(shū)
這些程序在充分體現業(yè)主利益最大化原則的基礎上規范了進(jìn)度管理流程,為進(jìn)度控制創(chuàng )造了良好的氛圍。
3.全面性:
由項目階段的劃分可見(jiàn)PMC管理涉及項目從概念開(kāi)始直至項目運行全過(guò)程的所有管理活動(dòng),計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進(jìn)度計劃,細到業(yè)主審批文件計劃,其中涉及項目融資、專(zhuān)利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項目運行、交付全過(guò)程進(jìn)度。
4.整體性:
一個(gè)工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯(lián)系,PMC管理通過(guò)系統地組織、計劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉,各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán),其計劃既遵循統籌網(wǎng)絡(luò )計劃,又是各階段工作進(jìn)一步的細化,這樣大大縮短了工期,加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性:
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目,工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專(zhuān)利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系,在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構(WorkBreakDownStructure)體系和計劃活動(dòng)編碼體系(ActivityCodeSystem),并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求,各級計劃的.分層匯總必須服從編碼體系的要求,即PMC通過(guò)統一檢測及匯總準則、統一進(jìn)度報告要求實(shí)施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理:
一般項目的計劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制;對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報送PMC同意和批準;制造商、分承包商和第三方專(zhuān)利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下,編制和執行各自的控制計劃(三級計劃)和作業(yè)計劃(四級計劃),并規定:
計劃的任何調整和變更如若滿(mǎn)足二級計劃的進(jìn)度要求,即里程碑要求,則無(wú)須報告PMC;
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進(jìn)度里程碑要求,則必須報告PMC;制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專(zhuān)利商的進(jìn)度更新必須滿(mǎn)足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結構分解(WBS)和活動(dòng)代碼方面的要求。
通過(guò)計劃的分級管理,不但使整個(gè)項目達到統籌管理、協(xié)調一致,同時(shí)也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。
7.強調計劃及協(xié)調重要性:
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調、進(jìn)度的關(guān)系是:計劃=60%、協(xié)調=25%、進(jìn)度=15%,其中可見(jiàn)計劃在進(jìn)度控制中的地位,簡(jiǎn)單地說(shuō)計劃就是將工作范圍用時(shí)間(進(jìn)度)和資金(估算)表示出來(lái),它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預測的基礎;反映了項目執行過(guò)程中各管理活動(dòng)及內外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提,綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問(wèn)題所在及可能出現結果的過(guò)程。計劃、協(xié)調、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng )造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化:
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱,擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導地位,如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型,從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開(kāi)發(fā)裝置三維可視化,通過(guò)可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究,減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進(jìn)度,同時(shí)生成的各專(zhuān)業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎數據,由此在項目初期通過(guò)數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區域的管理:
PMC通常認為安全、質(zhì)量、項目控制(費用和進(jìn)度)是管理活動(dòng)中的風(fēng)險區域,并按橫向的專(zhuān)業(yè)劃分或縱向的區域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商,通過(guò)將工作轉移到表現較好的承包商那里來(lái)降低項目的費用和進(jìn)度風(fēng)險。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段,在實(shí)施過(guò)程中因其諸多因素影響,都會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題,對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析,是盡早尋求解決辦法的前提,根據SEI正在執行的PMC項目進(jìn)度管理過(guò)程,我們認為以下幾個(gè)方面尤為突出:
一是對大型、復雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用,但在我國卻剛剛起步,由于文化、工作流程等方面的差異,中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異,進(jìn)而影響了整個(gè)項目的進(jìn)程。
二是審批工作是項目在不同階段(FEL和EPC)最大的進(jìn)度風(fēng)險之一,具有法律強制性和復雜多樣性的特點(diǎn),在不同程度上影響著(zhù)工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài),為進(jìn)度檢測數據的可靠性帶來(lái)一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力,但外部融資的程度也會(huì )影響項目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國際PMC辦公室啟動(dòng),隨著(zhù)工作的深入又轉至國內,詳細設計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現場(chǎng),這樣工作地點(diǎn)過(guò)于分散,致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷,一定程度上影響了項目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標
1.加強協(xié)調溝通:
保證項目成員之間以及項目各類(lèi)信息的溝通順暢,是提高項目工作效率,縮短有效工期的根本辦法之一,項目的溝通管理包括溝通計劃的確立,建立和保持有效的項目?jì)韧獾臏贤ǔ绦、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協(xié)調政府關(guān)系:
在項目組織機構中設立專(zhuān)門(mén)的審批和許可組織機構,專(zhuān)門(mén)負責與有關(guān)政府部門(mén)的聯(lián)系和溝通,協(xié)調和歸口管理項目所有審批工作,可以提高工作效率,實(shí)現審批成果的一體化,并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進(jìn)度拖延,確保整個(gè)項目總進(jìn)度工期目標的實(shí)現,可采取如下措施:
嚴格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jì)的資格預審。
在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付:采用里程碑付款方式,不用或盡量少用依據分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設立進(jìn)度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國,保持資源(關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等)投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性,以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性,這樣可以減少由于資源交替帶來(lái)的弊病,提高效率,縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施:
運用網(wǎng)絡(luò )技術(shù),以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具,重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間(工期),通過(guò)合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間、調整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統方式,達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的;對于非關(guān)鍵線(xiàn)路上的大量活動(dòng),充分利用其浮動(dòng)時(shí)間,在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益;即:“對關(guān)鍵線(xiàn)路促使工期縮短,對非關(guān)鍵線(xiàn)路實(shí)現資源優(yōu)化”。
6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路上的關(guān)鍵活動(dòng),對長(cháng)周期設備的采購活動(dòng)予以特別重視。
7.在項目策劃和實(shí)施過(guò)程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實(shí)施動(dòng)態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類(lèi)專(zhuān)題培訓是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法,項目的培訓工作應當力求及時(shí)、充分,培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專(zhuān)題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
項目進(jìn)度管理論文6
【摘要】任何建設工程項目總進(jìn)度管理都形象非常重要的工作,在通信工程建設中亦是如此。通信工程建設進(jìn)度管理,關(guān)系到建設工程能否按照預定工期完成并且保證質(zhì)量,在管理中需要涉及到成本時(shí)間以及建設技術(shù)等因素。對于通信工程建設進(jìn)度管理,需要制定科學(xué)合理的管理計劃,并且在實(shí)施過(guò)程中要求工作人員嚴格按照管理計劃實(shí)施并落實(shí),確保能夠使管理計劃完善,避免管理工作中出現的風(fēng)險。
【關(guān)鍵詞】通信工程;建設管理;進(jìn)度管理
前言
建設工程進(jìn)度管理,需要依靠科學(xué)合理的管理方案來(lái)實(shí)施,只有這樣才能夠達到管理工作目的,并且保證建設工程質(zhì)量。進(jìn)度管理工作水平,直接反映了建設工程在建設過(guò)程中體現出的整體管理水平。建設工程進(jìn)度管理不僅僅關(guān)系到工程建設能否按照工期正常完成,而且對建設工程整體成本投入以及未來(lái)經(jīng)濟效益獲取都具有重大影響,所以在對建設工程進(jìn)度進(jìn)行管理時(shí)需要提高重視,對管理工作中所出現的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現并解決。下文就將對通信工程建設進(jìn)度管理所面臨的問(wèn)題與解決措施進(jìn)行論述。
一、影響建設進(jìn)度的因素
首先,最重要的因素就是成本因素。在進(jìn)行通信工程建設時(shí)成本管理工作是一項非常重要的工作,對進(jìn)度管理工作來(lái)說(shuō)是基礎。在整個(gè)建設進(jìn)度管理過(guò)程中,若缺乏科學(xué)合理的成本控制工作,那么對整體工程建設來(lái)說(shuō)會(huì )產(chǎn)生很大的影響,會(huì )導致許多工作無(wú)法按時(shí)按質(zhì)量完成。并且成本控制工作對于建設工程結束之后的施工結算起到參考作用。如今大部分通信工程建設過(guò)程中的成本控制工作雖然已經(jīng)初見(jiàn)成效,但還存在非常多的漏洞,例如成本控制管理與手段不正確導致成本控制工作受阻,并影響到進(jìn)度管理。其次,是組織因素。在進(jìn)行工程建設時(shí)想制定嚴密的組織管理制度,這樣才能確保建設工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來(lái)自于企業(yè)內部的管理部門(mén),因此對于企業(yè)組織管理制度的建立,一定要按照科學(xué)合理的原則來(lái)進(jìn)行,這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用,形成相互監督管理的模式。企業(yè)內不用對各項目結構組織負責人進(jìn)行確定,保證每個(gè)人的責任都得到落實(shí),不會(huì )在實(shí)際運行時(shí)出現組織結構混亂,導致企業(yè)內部與施工進(jìn)度都受到影響。最后,是質(zhì)量因素。在通信工程建設過(guò)程中,質(zhì)量因素同成本因素同樣重要,因此而既要重視成本控制,又要保證建設工程質(zhì)量。若是對建設工程質(zhì)量不加以控制,則會(huì )對建設工程進(jìn)度產(chǎn)生嚴重危害。嫌內部對建設工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素主要有兩點(diǎn),其一是建設施工人員,施工人員缺少責任心會(huì )導致施工中無(wú)法積極進(jìn)行工作。其二則是施工技術(shù)以及施工設備,設備及技術(shù)落后會(huì )使整體工作進(jìn)度受到嚴重影響,無(wú)法在如今的條件下達到規定的工作目標。除此之外,環(huán)境因素也會(huì )對施工質(zhì)量產(chǎn)生影響,因為環(huán)境在施工過(guò)程中會(huì )出現周期性以及流動(dòng)性的特點(diǎn),對建設工程質(zhì)量會(huì )產(chǎn)生不可見(jiàn)的影響,需要嚴加防范。
二、建設進(jìn)度管理措施
第一,完善施工中進(jìn)度管理制度。施工中進(jìn)度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟技術(shù)、組織和合同,因此健全管理制度,也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理,需要從外部引入足夠的管理人才,對管理工作人員要做好培訓工作,并且制定獎懲措施,充分調動(dòng)員工積極性。其次,加強經(jīng)濟資源管理也需要制定科學(xué)的資金發(fā)放使用制度,使資金的'投入與支出都能夠透明化。再次是技術(shù)資源,這就需要企業(yè)在自身基礎上,盡可能的投入新的施工技術(shù)以及施工設備,進(jìn)而提高建設效率。然后則是組織管理,需要同各部門(mén)之間建立合作關(guān)系,共同進(jìn)行管理。最后是合同管理,在進(jìn)行合同管理時(shí),需要確保合同的準確有效,任何建設工程中的問(wèn)題都要依照合同來(lái)進(jìn)行。第二,建設進(jìn)度分級化。根據企業(yè)實(shí)際建設情況,對建設進(jìn)度進(jìn)行分級,通常情況下可以分為三個(gè)進(jìn)度。其中一級進(jìn)度計劃,就是對建設工作整體規劃,規劃內容包括金融管理工作目標以及建設過(guò)程中各分項目的進(jìn)度計劃,各分項目之間還要達到相互制約。建設工程總體規劃以及各分項目規劃工作,確定之后不可輕易進(jìn)行更改。而且進(jìn)度計劃就是對建設工程某一階段施工進(jìn)度進(jìn)行規劃,規劃過(guò)程中確保不會(huì )與一級進(jìn)度規劃不會(huì )產(chǎn)生沖突。三級進(jìn)度規劃也可以稱(chēng)為周進(jìn)度計劃,屬于施工進(jìn)度中的,細節安排,能夠保障整體施工進(jìn)度具有可行性。第三,加強建設進(jìn)度管理中的風(fēng)險管理。在建設工程建設過(guò)程中,不可避免地會(huì )產(chǎn)生一定程度的風(fēng)險,這些風(fēng)險輕則使進(jìn)度受到一定影響,重則會(huì )使整體建設項目癱瘓,因此,在進(jìn)行建設進(jìn)度管理時(shí),需要制定風(fēng)險評估系統,對建設工程中可能會(huì )出現的風(fēng)險問(wèn)題,進(jìn)行評估與預防,保證可能出現的風(fēng)險降到最低程度。
結束語(yǔ)
總而言之,通信建設工程中進(jìn)度管理工作是一項非常重要的工作,需要企業(yè)內部嚴格加強管理,提高對監督管理工作重視程度,以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。
參考文獻
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項目進(jìn)度管理論文7
摘要:在電力工程項目施工的過(guò)程中,進(jìn)度計劃管理是推動(dòng)項目預期竣工的關(guān)鍵內容;本文主要以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為視角,通過(guò)對其特點(diǎn)及影響因素的分析,進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略,提升進(jìn)度計劃管理水平。
關(guān)鍵詞:海外工程;電力工程;項目管理;進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開(kāi)展過(guò)程中的重要內容,通過(guò)合理有效的工程項目進(jìn)度計劃管理,才能有序可控的推動(dòng)海外電力工程項目順利完工。在海外電力工程項目施工的過(guò)程中,項目進(jìn)度計劃管理不僅能夠提升工程施工效率,提高項目合同收益,提升國際競爭力,同時(shí)也是減免工期違約罰款的重要手段。
一、進(jìn)度計劃概念
進(jìn)度計劃主要是指電力工程項目在施工的過(guò)程中對項目設計、采購、制造、運輸、土建、安裝、調試、運行維護等所有環(huán)節進(jìn)行了明確的具體時(shí)間量化約定,對電力項目施工的主要內容、工作程序、工作時(shí)間進(jìn)行科學(xué)、細致、合理的編排,以此來(lái)保障電力工程項目的順利實(shí)施。
二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)
海外電力工程項目建設進(jìn)度計劃的基本特點(diǎn)主要展現為三大方面:
1、全面性。電力工程項目進(jìn)度計劃內容需要包含項目施工過(guò)程中的一切具體事項,從而作為依據對工作進(jìn)行更加詳細具體的分析。
2、復雜性。海外電力工程項目進(jìn)度與國內項目相比具有復雜性的特點(diǎn),主要表現為地域復雜、社會(huì )人文情況復雜、國際形勢與安全形勢復雜、項目背景復雜等等。3.嚴肅性。進(jìn)度計劃必須具有嚴肅性,否則可能會(huì )成為一紙空文。在進(jìn)度計劃完成編制之后,需要通過(guò)嚴肅的審批之后形成目標計劃,根據目標計劃對實(shí)際執行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤并嚴格考核。只有嚴格的按照進(jìn)度計劃執行,才能夠實(shí)現對進(jìn)度偏差進(jìn)行不斷的控制。
三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
海外工程本身具體陌生性、復雜性、特殊性、多變性等不可預見(jiàn)性特點(diǎn),因此海外項目進(jìn)度控制也會(huì )格外困難。在海外電力工程項目施工過(guò)程中,因當地的社會(huì )人文氣候等等外部條件對我們都比較陌生,所以我們進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)時(shí)要非常小心,同時(shí)方方面面的條件都要有所考慮,方可運籌帷幄。這里筆者列舉了以下幾個(gè)方面的主要影響因素,供大家參考:
1、合同因素。合同是工程項目執行的根本、圣經(jīng)。所以在簽訂之前對合同進(jìn)行深入研究特別重要,要事先了解并判斷合同執行中可能存在的風(fēng)險。在合同執行過(guò)程中,對合同執行條件與內容的變更,也是影響項目順利執行的重要因素,比如業(yè)主的預付款、進(jìn)度款是否按時(shí)足額支付,設計或技術(shù)方案是否發(fā)生重大變更,對合同執行影響都是重大的。
2、技術(shù)與設計審批。各國的技術(shù)水平不一樣,設計標準也不一樣,如果合同規定采用當地設計標準,那對于我們來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)難題。同樣,如果業(yè)主對設計審批要求過(guò)多,在設計階段可能會(huì )有各種扯皮,勢必會(huì )影響工期。所以設計差異往往成為制約海外項目工期的重要原因。
3、地質(zhì)條件。施工場(chǎng)地的地質(zhì)條件不僅決定著(zhù)工程建設成本同時(shí)也制約著(zhù)施工工期。因此合同簽約前的地勘格外重要,一定要掌握準確的地質(zhì)條件數據,是否需要打樁以及采用哪種形式的樁基在簽約前必須明確,否則可能會(huì )給項目執行造成很大困難。
4、當地氣候情況。工程施工需要良好的天氣,特別是在土建施工階段,天氣是制約土建施工進(jìn)度的`重要因素。如熱帶雨季氣候,很多地方雨季到來(lái)時(shí)傾盆大雨,土建工作根本無(wú)法進(jìn)行,這點(diǎn)我們事先要有所考慮。
5、人員簽證情況。根據工程范圍不同,通常需要一定的中國隊伍進(jìn)駐海外施工,這就需要考慮人員簽證問(wèn)題,包括商務(wù)簽證與工作簽證,很多國家對簽證是有很多限制的,也可能成為制約我們工程進(jìn)度的重要因素。
四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
1、重視前期準備工作。重視前期準備工作是優(yōu)化海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎,同時(shí)也是改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。凡是預則立,不預則廢,筆者認為項目前期重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。首先是招投標階段,在準備進(jìn)入海外某國市場(chǎng)前,要有一定的調查研究,調查研究的主要目的是了解并掌握可能影響項目進(jìn)度執行的因素有哪些,并準備好相應的防范措施。其次在合同初期,設計標準、場(chǎng)地布局與基礎施工方案選擇上必須高度重視,電力工程項目的大部分成本及進(jìn)度工期其實(shí)在這個(gè)階段就已經(jīng)大體定調了。然后在重視前期準備工作的前提下,要明確前期準備工作的目標以及內容,通過(guò)對于工程施工過(guò)程中以及施工區域情況的把握,進(jìn)而以此為基礎進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理,從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理水平。
2、重視進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調。一要明確進(jìn)度計劃管理層級,計劃管理層級劃分應與公司的管理模式向適應,并設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)與專(zhuān)人負責進(jìn)度協(xié)調與管理,落實(shí)各層級進(jìn)度管理人員的任務(wù)與責任。二要編制合理的工程進(jìn)度計劃,工程計劃管理編制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調整過(guò)程,編制進(jìn)度計劃應考慮各種風(fēng)險因素,同時(shí)與設計、招標、物資采購、施工方案等工作進(jìn)度相協(xié)調。三要加強進(jìn)度計劃的動(dòng)態(tài)控制與協(xié)調,對工程計劃的執行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤檢查,發(fā)現偏差及時(shí)采取糾偏措施,建立完善的進(jìn)度控制制度。如工程進(jìn)度報告制度、進(jìn)度計劃審批制度、進(jìn)度計劃檢查與考核制度、進(jìn)度目標獎懲制度、進(jìn)度協(xié)調會(huì )議制度、圖紙會(huì )審、工程變更與設計報告管理制度等等。四選擇具有一定資質(zhì)、有經(jīng)驗、信譽(yù)好的施工隊伍是實(shí)現工程進(jìn)度目標的基礎保障。
3、重視技術(shù),不斷總結經(jīng)驗。一是重視關(guān)鍵技術(shù)的掌握,在海外電力工程項目推進(jìn)的過(guò)程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導致工程進(jìn)度拖期的現象較多,主要兩方面:一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中對于相關(guān)環(huán)節的技術(shù)把握不嚴格,進(jìn)而導致工程建設質(zhì)量問(wèn)題的出現,此時(shí)的維修都會(huì )導致原定的工程竣工時(shí)間拖延。另一方面是在實(shí)際的海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中,由于電力工程項目建設需要,會(huì )引進(jìn)一些新技術(shù)、新設備,此時(shí)原有的施工人員對于新技術(shù)、新設備的把握不足便會(huì )從一定程度上導致工程進(jìn)度計劃的拖延。二是靈活運用各種工程施工技術(shù),不同的技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)方案、施工方案,會(huì )對工程進(jìn)度產(chǎn)生不同的影響,特別是在技術(shù)方案評審和選用上,應與工程進(jìn)度的關(guān)系進(jìn)行分析比較,優(yōu)化施工方案,縮短施工工期。三是不斷總結經(jīng)驗,提升項目計劃管理水平。項目執行過(guò)程也是一個(gè)經(jīng)驗不斷積累的過(guò)程,要加強對可能影響工程進(jìn)度的因素進(jìn)行資料收集及深入分析,并形成系統性的經(jīng)驗數據,進(jìn)而為接下來(lái)的海外電力工程項目進(jìn)度計劃編制與控制提供參考依據。
4、加強合同管理,具有索賠意識。合同管理是一種動(dòng)態(tài)的管理行為,從招投標開(kāi)始,至項目質(zhì)保期結束,貫穿于電力工程建設的整個(gè)過(guò)程。項目進(jìn)度計劃工期在工程合同中得以明確與分解,對于分包商分解細化的工程進(jìn)度計劃,需要對其合理性、可行性進(jìn)行認真審核,對于業(yè)主方提出的進(jìn)度要求,要仔細對比合同條款及條件,不可盲目應答。嚴格控制合同變更,在合同中充分考慮各種風(fēng)險因素對工程進(jìn)度的影響并體現各種可能性,有利于應對環(huán)境變化給合同執行帶來(lái)的影響。合同也是索賠與反索賠的重要依據,海外工程項目索賠是司空見(jiàn)慣的事情,所以一定要加強合同管理,重視合同文本工作,樹(shù)立合同索賠意識,習慣索賠與反索賠,包括工期索賠,采取各種措施爭取合同收益最大化。
五、結語(yǔ)
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過(guò)程中的重要組成內容,工程進(jìn)度控制是一項全面復雜的綜合性工作,要進(jìn)行長(cháng)期的摸索和總結。通過(guò)本文的分析,筆者認為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中,應充分考慮并分析項目進(jìn)度計劃的影響因素,并通過(guò)對前期準備工作的重視、進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調、重視技術(shù)不斷總結經(jīng)驗、加強合同管理,樹(shù)立索賠意識等四大方面進(jìn)行完善和提升,進(jìn)而優(yōu)化并改善海外電力工程項目的進(jìn)度計劃管理水平,提升國際競爭力。
參考文獻:
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項目進(jìn)度管理論文8
1項目管理進(jìn)度控制的概念
1.1軟件項目管理
項目管理的概念是通過(guò)組織、協(xié)調、控制和規劃項目資源,來(lái)實(shí)現最終特定的目標,保證項目的實(shí)施不偏離預定好的時(shí)間、質(zhì)量以及成本等。計算機系統中包括兩個(gè)部分即軟件和硬件,這兩個(gè)部分之間是相互依存相互作用的,文檔、程序和各種數據都包括在其中。管理軟件項目的過(guò)程也就是保證軟件的設計可以按照既定的質(zhì)量、進(jìn)度、費用和時(shí)間完成,并且管理實(shí)施軟件項目過(guò)程中耗費的成本、時(shí)間、人員等。
絕大多數的軟件項目的生命周期中都具有以下特點(diǎn):
(1)開(kāi)最開(kāi)始開(kāi)發(fā)軟件項目的時(shí)候不太需求人員以及成本,但是項目的發(fā)展會(huì )逐漸增加需要的人員和成本數量,當軟件項目的開(kāi)發(fā)工作快要結束的時(shí)候,需求的成本和人員又快速下降;
(2)項目實(shí)施初期成功概率出非常低,具有很大的風(fēng)險以及不確定性,但是項目在后續實(shí)施中成功概率會(huì )逐步提高;
(3)在初期軟件項目的成本以及軟件自身的特征很大程度上會(huì )受到其開(kāi)發(fā)人員能力水平的影響,但是其影響力伴隨著(zhù)項目的不斷進(jìn)行會(huì )漸漸降低。
1.2軟件項目進(jìn)度控制的原理
對于軟件項目管理來(lái)說(shuō)有三個(gè)重點(diǎn)內容,分別是軟件項目的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量,這是對軟件項目管理本質(zhì)的體現。在對軟件項目的進(jìn)度進(jìn)行控制的時(shí)候應遵循以下原則:
1.2.1動(dòng)態(tài)控制軟件項目
軟件項目進(jìn)度控制并不是可以一蹴而就的,而是一種循環(huán)往復的持續性過(guò)程。
1.2.2彈性化的控制軟件項目
軟件進(jìn)度一般會(huì )經(jīng)歷比較長(cháng)的周期,涉及很多影響因素,有些因素己經(jīng)處于人們的掌控之中,可以按照以往的經(jīng)驗來(lái)分析其產(chǎn)生的影響、影響的程度以及可能性,并且對進(jìn)度目標進(jìn)行確定從而分析目標的實(shí)現情況。
1.2.3封閉循環(huán)控制軟件項目的進(jìn)度
軟件項目的進(jìn)度控制不是單一控制某一個(gè)環(huán)節的,而是從計劃制定到實(shí)施以及后續的分析和檢查的全過(guò)程都離不開(kāi)進(jìn)度控制,事實(shí)上對軟件項目進(jìn)行進(jìn)度控制是一種封閉循環(huán)的過(guò)程,在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行措施調整以及再計劃。
2編制軟件項目管理進(jìn)度計劃
2.1選擇相應的編制方法
我們經(jīng)常使用來(lái)管理編制軟件項目進(jìn)度的方法如下:
2.1.1甘特圖
19世紀甘特圖問(wèn)世,是以它的發(fā)明者美國科學(xué)家甘特來(lái)命名的,又被稱(chēng)為橫道圖,具有便于制作、操作方便的特征,同時(shí)理解和更新都比較容易,所以甘特圖可以看做是控制項目管理進(jìn)度計劃所有的方法中最簡(jiǎn)單的一種。2.1.2關(guān)鍵線(xiàn)路法簡(jiǎn)稱(chēng)CPM(CriticalPathMethod),又可稱(chēng)為“網(wǎng)絡(luò )計劃法”
關(guān)鍵線(xiàn)路法需要建立在項目過(guò)程分析的基礎上來(lái)進(jìn)行項目管理,然后在整體過(guò)程中將活動(dòng)序列進(jìn)度安排總時(shí)差最低的一個(gè)找尋出來(lái),并對其項目工期進(jìn)行預測。項目是由許多工序共同組成的`,網(wǎng)絡(luò )圖可以對工序彼此之間的關(guān)系進(jìn)行描述,有效的找出控制項目工期的重點(diǎn)內容并且進(jìn)行控制,在保證工期、成本和資源不變的情況下實(shí)現最優(yōu)化的計劃,起到提升工作效率、壓縮工期以及控制成本的作用。關(guān)鍵線(xiàn)路法又包括單、雙代號網(wǎng)絡(luò )計劃這兩種形式。
2.2常用于管理軟件項目常用的工具
2.2.1 Microsoft Office Project.20xx
Project.20xx具有強大而全面的功能,同時(shí)還有良好的靈活性、可用性高并且可以組合發(fā)揮功能,是一款比較全面的項目管理工具,幫助人員更加高效、快速的完成項目的管理工作?梢约赡切┏R(jiàn)的的Microsoft Office系統程序,形成功能強大的報表選項、模板、向導等,有效地改善了工作效率。
2.2.2集成化項目管理系統一一Future
Future這個(gè)用于管理項目的集成化系統是以Web為基礎的,不僅可以有效的對管理組織結構和人員進(jìn)行管理、為項目進(jìn)行整體規劃并進(jìn)行監控,還可以完成立項和結項工作、需求開(kāi)發(fā)和管理方面的內容,還具有跟蹤風(fēng)險、質(zhì)量和配置以及管理日常工作和論壇維護等功能。
3軟件項目管理進(jìn)度計劃的具體實(shí)施和控制
軟件項目實(shí)施計劃離不開(kāi)技術(shù)人員和用戶(hù)的大力支持,當軟件項目的支持度足夠并且已經(jīng)公布之后,技術(shù)人員就可以依次為基礎逐步制定計劃,一步步實(shí)施下去,技術(shù)人員在這個(gè)過(guò)程中要及時(shí)發(fā)現問(wèn)題然后采取解決措施。
3.1實(shí)施軟件項目管理進(jìn)度計劃
在進(jìn)行軟件項目計劃實(shí)施的過(guò)程中,實(shí)施條件具有絕對性的變化以及相對性的不變。所以進(jìn)度計劃只能保證暫時(shí)的平衡,不平衡是經(jīng)常性的,因此要進(jìn)行科學(xué)的進(jìn)度控制體系的構建,來(lái)監控項目的進(jìn)度并進(jìn)行記錄,監控項目實(shí)施的過(guò)程并進(jìn)行科學(xué)合理的分析,從而適當進(jìn)行調整,保證項目進(jìn)度的計劃與實(shí)際情況基本相符,并且及時(shí)、到位的執行那些調整措施。項目執行過(guò)程中會(huì )有很多重要的節點(diǎn),其意義可謂是里程碑式的,對于這些節點(diǎn)要認真地審核其進(jìn)度計劃,保證項目的實(shí)施過(guò)程不脫離預定計劃的軌道^
3.2控制軟件項目管理進(jìn)度計劃
任何軟件項目哪怕事先的計劃非常周密,讓人會(huì )有一些意外情況影響到實(shí)施過(guò)程,所以需要適當的控制項目。軟件項目控制就是為了保證項目可以實(shí)現最終的目標以及過(guò)程目標,項目實(shí)施中的各個(gè)環(huán)節的調查和分析工作都是必不可少的,可以定期或者不定期的進(jìn)行,如果發(fā)現有項目活動(dòng)偏離了標準則及時(shí)予以糾正。項目的實(shí)際情況就是比較軟件項目的預定計劃與軟件項目管理進(jìn)度控制之間存在的差異,并且進(jìn)行了相應的調整,保證項目的發(fā)展方向是有利的。軟件項目中簡(jiǎn)稱(chēng)為PDCA,其中具體包括四點(diǎn),即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)以及行動(dòng)(Action),因為軟件項目中有不確定性的存在,所以對比計劃和實(shí)際的差異是非常有必要的,然后不斷進(jìn)行調整。
項目進(jìn)度管理論文9
1公路工程項目進(jìn)度管理研究
公路工程項目進(jìn)度管理,顧名思義,即是指對整個(gè)公路工程項目的工作內容、工作時(shí)間、工作關(guān)系以及各方面的協(xié)調關(guān)系進(jìn)行系統的管理。通過(guò)資源的優(yōu)化整合,科學(xué)編制計劃,并付諸實(shí)施。目前,公路工程項目進(jìn)度管理大致有以下三個(gè)方面。
1.1公路工程項目進(jìn)度管理程序
公路工程項目進(jìn)度管理程序大致如下,首先,根據施工合同確定的開(kāi)工、竣工日期確定工程施工的進(jìn)度目標,并制定詳細的施工計劃,確定各分項目的批次開(kāi)、竣工時(shí)間。其次,科學(xué)編制公路工程施工進(jìn)度計劃。再者,提出開(kāi)工申請報告,之后,準確實(shí)施施工進(jìn)度計劃,最后,在公路工程項目完成后編寫(xiě)進(jìn)度控制總結報告。
1.2公路施工項目進(jìn)度計劃及實(shí)施工作
公路施工項目進(jìn)度計劃對于公路工程項目的順利、有序開(kāi)展十分重要,在制定該計劃時(shí),一定要結合自身項目實(shí)際情況,以合同工期為目標,進(jìn)行科學(xué)編制。首先,公路施工項目進(jìn)度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡(jiǎn)單,在此不再贅述。網(wǎng)絡(luò )計劃的編制步驟比較繁瑣:調查研究、確定方案、劃分工序、估算時(shí)間、編工序表、劃網(wǎng)絡(luò )圖、畫(huà)時(shí)標網(wǎng)絡(luò )圖、畫(huà)資源曲線(xiàn)圖、可行性判斷、優(yōu)化程序判別。每一項工序都是需要根據公路工程項目實(shí)際情況進(jìn)行設計。其次,優(yōu)化公路工程施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )計劃的時(shí)間。在公路工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )計劃中,最重要的是關(guān)鍵線(xiàn)路,搞好關(guān)鍵線(xiàn)路,既可以縮短工期。故而,縮短工期的方法可以如下進(jìn)行:將順序作業(yè)調整為搭接作業(yè),對公路工程項目進(jìn)行科學(xué)合理的排序,相應推遲非關(guān)鍵工序的開(kāi)始時(shí)間、延長(cháng)非關(guān)鍵工序的持續時(shí)間,多方從計劃外增加資源,以上幾種方法操作得當,對于縮短工期而言會(huì )起到事半功倍的'效果。最后,施工項目進(jìn)度計劃的實(shí)施工作。為保證公路施工項目的順利實(shí)施,必須確定好施工項目進(jìn)度計劃,并有序的逐步實(shí)施,需要做好以下工作:認真檢查公路工程各層次計劃,并編制月或者旬作業(yè)計劃,優(yōu)化配置主要素,簽訂承包合同、簽發(fā)施工責任書(shū),實(shí)行層層計劃交底工作,做好施工記錄、調度工作,防范未然,預測未知干擾因素,并制定有效的預防措施。
1.3公路工程項目進(jìn)度調整
為保證公路工程項目進(jìn)度順利進(jìn)行,其中工程進(jìn)度的調整不可避免,故而,在工程管理過(guò)程中,應該對工程的進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)的了解和掌握,做好科學(xué)的分析,并制定有效的策略。調整工程進(jìn)度計劃主要有兩個(gè)方法:一個(gè)方法是盡力壓縮關(guān)鍵工作的持續時(shí)間:通常有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長(cháng)工作的勞動(dòng)時(shí)間;技術(shù)措施有通過(guò)改進(jìn)施工工藝和施工技術(shù)來(lái)縮短工作時(shí)間,采取更加先進(jìn)的施工技術(shù),采用更加先進(jìn)的機械設備等;經(jīng)濟措施有提高資金數額、對技術(shù)措施的一定資金補償等。另一個(gè)方法是組織搭接作業(yè)或平行作業(yè):這種方法通俗的來(lái)講即是通過(guò)改變工作的起始、完成時(shí)間,不改變公路工程施工工作的持續時(shí)間,實(shí)現調整工程進(jìn)度計劃。組織搭接作業(yè)比較適合單位工程項目,而平行作業(yè)的方法比較適合大型工程項目。
2公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間的相互關(guān)系
公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間存在著(zhù)密切的關(guān)系,二者在諸多方面均相互影響、密不可分。
2.1質(zhì)量目標與進(jìn)度目標對立統一
在公路工程施工中,工程質(zhì)量與進(jìn)度之間是對立統一的,一方面,工程質(zhì)量與進(jìn)度互相對立,工程質(zhì)量要高,進(jìn)度必須慢下來(lái),強調質(zhì)量目標的同時(shí),必須降低進(jìn)度目標和投資目標。如果強調進(jìn)度,則質(zhì)量目標就必須降低,故而,二者是對立的。另一方面,工程質(zhì)量與進(jìn)度兩大目標存在著(zhù)統一性,即以工程計劃制定的科學(xué)優(yōu)化的前提下,二者能夠達到高度的統一。
2.2質(zhì)量與進(jìn)度相互影響
公路工程施工中,質(zhì)量與進(jìn)度是相互影響的,工期合理,質(zhì)量就高,工期不合理,質(zhì)量就可能低。反之,質(zhì)量高,必然要求工期合理,質(zhì)量低,則工期有失科學(xué)合理。工期太長(cháng)或者太短,對于質(zhì)量而言都得不到保證,故而,質(zhì)量與進(jìn)度之間相互影響。
3結語(yǔ)
近年來(lái)城市經(jīng)濟的發(fā)展帶動(dòng)了公路事業(yè)的發(fā)展,公路工程項目大批量的建設,為我國交通事業(yè)的發(fā)展注入了活力。然而,公路工程項目中出現的問(wèn)題,也讓社會(huì )各界高度關(guān)注,筆者基于自身多年工作經(jīng)驗,從公路工程項目質(zhì)量控制、公路工程項目進(jìn)度管理、公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間的相互關(guān)系這三個(gè)方面出發(fā),對此展開(kāi)系統的論述,由此拋磚引玉,希望有助于我國公路工程事業(yè)的發(fā)展。
項目進(jìn)度管理論文10
1設計進(jìn)度管理特點(diǎn)
國際設計項目具有管理嚴謹規范、涉及多國技術(shù)規范和語(yǔ)言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點(diǎn)。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導向的理念,嚴格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量,每一步的兌現都有對應的價(jià)格和罰款。因此,必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等),才能確保滿(mǎn)足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比,其進(jìn)度控制程序化、精細化、數據量化等要求較高,且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進(jìn)度里程碑計劃明確,分別設置了若干個(gè)階段設計成果審查的重要節點(diǎn),也作為量化某一項設計任務(wù)完成程度的依據。4)設計工作過(guò)程普遍具有多階段、多環(huán)節、多工序、多專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn),尤其在復雜的大型國際項目管理過(guò)程中體現得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個(gè)專(zhuān)業(yè),專(zhuān)業(yè)間的接口關(guān)系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開(kāi)展影響較大,即使同一專(zhuān)業(yè)內的不同工序和環(huán)節也相互制約,給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達到項目設計進(jìn)度管理目標,本文重點(diǎn)研究了以下幾個(gè)方面的內容。
2.1進(jìn)度管理流程的建立
在項目正式啟動(dòng)前的準備階段,建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準進(jìn)度計劃等的建立,是一個(gè)反復調整的過(guò)程,要經(jīng)過(guò)公司決策層、協(xié)調層、項目執行層等各方多次研究討論后確定,最終報業(yè)主管理方批準。經(jīng)批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件,成為指導日常進(jìn)度管理工作的'依據和操作準則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個(gè)階段,3個(gè)階段聯(lián)系緊密,相互影響,也充分體現了項目管理思想中目標動(dòng)態(tài)控制的內涵。
2.2進(jìn)度管理的方法與工具
項目進(jìn)度管理流程建立后,就需要在保證設計成果質(zhì)量和成本目標的前提下,運用一系列項目管理的理論和方法,并借助先進(jìn)的工具軟件,充分調動(dòng)各項資源,以實(shí)現預期的進(jìn)度目標,并最終滿(mǎn)足或超出利益相關(guān)方的期望。結合項目進(jìn)度管理流程中的各個(gè)重要環(huán)節,分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏(yíng)得值原理、S曲線(xiàn)以及P6軟件等主要方法和工具。
2.2.1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具,其實(shí)質(zhì)是基于項目的特點(diǎn)和工作范圍,將整個(gè)項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包,并按照一定的約定和規則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過(guò)程的兩種分解方法,并分級編碼。
2.2.2項目進(jìn)度計劃
1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規定的審查或者成果交付時(shí)間節點(diǎn),涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款,因此是管理方進(jìn)度控制的要點(diǎn)。在合同談判階段,設計方與業(yè)主方通常根據類(lèi)似工程及其主要控制點(diǎn),選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑,里程碑進(jìn)度在合同簽訂時(shí)即生效。2)基準進(jìn)度計劃。根據設計項目進(jìn)度管理流程,在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎上,通過(guò)各工作包關(guān)系和工作時(shí)間估計,詳細安排項目基準進(jìn)度計劃,作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據。為直觀(guān)形象、簡(jiǎn)單易懂,管理方便,進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式,利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類(lèi)似項目經(jīng)驗以及各專(zhuān)業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時(shí)間估計按照交付成果工時(shí)定額,并結合人力資源投入計劃,通過(guò)專(zhuān)業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”,格式見(jiàn)表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱(chēng)、投入人工時(shí),計劃開(kāi)始、完成時(shí)間,實(shí)際開(kāi)始、完成時(shí)間,前序后序工作接口時(shí)間,已完成成果數量(百分比)、人工時(shí)贏(yíng)得值等。項目基準進(jìn)度計劃的建立,是整個(gè)進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步,也是輸入信息量最大、花費時(shí)間和精力最多的一個(gè)階段。3)跟蹤、預測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實(shí)施過(guò)程中,以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先,錄入各專(zhuān)業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”的信息,形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時(shí)間,注意實(shí)施過(guò)程中,關(guān)鍵路線(xiàn)的變化,根據實(shí)際情況及時(shí)準確地修改計劃,運用PDCA的原理進(jìn)行持續的控制。比如,當某工作包實(shí)際進(jìn)度跟基準計劃不一致的時(shí)候,分析其發(fā)生的原因,以及對總體進(jìn)度計劃的影響,并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制。其實(shí)對于管理者而言,應盡可能做到事前控制,細心觀(guān)察過(guò)程中的項目進(jìn)度執行情況,預測可能發(fā)生的后果,才能及時(shí)地進(jìn)行糾偏。最后,根據偏差分析和糾偏措施,形成某時(shí)段的滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃,指導后續工作。
2.2.3贏(yíng)得值原理及S曲線(xiàn)
1)贏(yíng)得值原理簡(jiǎn)介。贏(yíng)得值(EarnedValue,也稱(chēng)掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度,它不以投入資源的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展,而是以資源已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量,是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。贏(yíng)得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù),目前國外的工程公司已普遍采用贏(yíng)得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實(shí)例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區,位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開(kāi)采銅金礦之一,該工程主要任務(wù)是將礦區附近開(kāi)采的地下水,通過(guò)供水管線(xiàn)、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線(xiàn)出口的全部供水系統,該供水系統埋設管線(xiàn)長(cháng)度71km,原水水池容積約40萬(wàn)m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線(xiàn)路等。項目目標:工程投資2.1億美元,項目設計周期24周,成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動(dòng),30%階段審查,60%階段審查,90%階段審查,成果交付。根據該項目的目標和工作范圍,首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解,按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時(shí)間估計,利用P6軟件制定項目基準進(jìn)度計劃以及基準BCWS曲線(xiàn);然后隨著(zhù)設計工作的進(jìn)行,依據每周收集的實(shí)際進(jìn)度報表數據,形成跟蹤進(jìn)度計劃,并進(jìn)行贏(yíng)得值分析得到S曲線(xiàn),通過(guò)與基準進(jìn)度計劃與BCWS曲線(xiàn)的直觀(guān)對比,對當前的進(jìn)度執行情況進(jìn)行評價(jià)和偏差分析,對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后,根據跟蹤、偏差分析的情況,形成3周滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃(“3WeekLook-ahead”)指導后續工作。最終,通過(guò)采用上述的管理方法進(jìn)行過(guò)程控制,OT項目設計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài),并提前兩周交付成果,節約了預算成本,受到了業(yè)主的好評。
4結語(yǔ)
在工程項目管理中,設計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制,對設計項目的進(jìn)度目標、成本目標和質(zhì)量目標,甚至對項目的成功實(shí)施具有重要意義。應用現代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程,在蒙古國OT項目設計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應用,從而大大減輕了管理工作的難度,提高了其科學(xué)性和可靠性,并取得了良好的效果。
項目進(jìn)度管理論文11
【摘 要】工程項目進(jìn)度管理對整個(gè)項目工程建設有著(zhù)重要的作用,F階段,工程項目進(jìn)度管理存在著(zhù)一些問(wèn)題與不足,主要表現為管理不到位,沒(méi)有正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的關(guān)系。為了應對這些問(wèn)題,加強對工程項目進(jìn)度的管理工作,今后在工作實(shí)踐中需要從合同、經(jīng)濟、組織等方面采取相應的對策。
【關(guān)鍵詞】工程項目進(jìn)度管理 合同措施 經(jīng)濟措施 組織措施
一、引言工程項目進(jìn)度管理是項目工程管理的重要組成部分,它對提高項目工程質(zhì)量、降低項目工程成本、提高整個(gè)項目工程的經(jīng)濟社會(huì )效益具有重要的現實(shí)意義。文章主要探討分析了工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題,并就這些問(wèn)題提出了相應的對策,希望能夠引起人們對這一問(wèn)題的進(jìn)一步關(guān)注,能夠對加強工程項目進(jìn)度管理發(fā)揮指導作用。
二、工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題由于受到多方面因素的影響,現階段,工程項目進(jìn)度管理存在著(zhù)多方面的問(wèn)題與不足,總的來(lái)說(shuō),表現在以下兩個(gè)方面。
。.
管理沒(méi)有落到實(shí)處,管理不到位。影響工程項目進(jìn)度的因素是多方面的,比如管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設計方案、資金、材料等等。由于影響因素多,在實(shí)踐中,施工單位沒(méi)有制定完善的進(jìn)度控制措施,沒(méi)有將管理工作落到實(shí)處,影響了項目工程的施工進(jìn)度。
。.
沒(méi)有很好的處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項目工程建設中,進(jìn)度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的。加快施工速度,往往需要增加相應的成本;加快施工進(jìn)度,如果質(zhì)量控制措施不到位,就有可能影響項目工程的質(zhì)量。此外,施工人員、機械設備等也會(huì )影響到項目工程的質(zhì)量。而在實(shí)際工作中,施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮,忽視采取行之有效的措施,從而大大影響了工程項目進(jìn)度的管理。
三、工程項目進(jìn)度管理的策略根據工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題,結合進(jìn)度管理的相關(guān)理論,筆者認為在項目工程建設中,可以采取以下策略來(lái)加強對工程項目的進(jìn)度管理。
。.
合同措施。合同是施工單位進(jìn)行目標控制的重要手段,因此,在工程項目進(jìn)度管理中,必須重視合同的作用。第一、確定合同工期。在工程招標的時(shí)候,建設單位應該根據工程的實(shí)際情況,并結合自己的實(shí)力,確定項目工程的工期,并從資金、機械設備、施工人員等方面做出相應的保障,保障工程項目能夠在規定的工期內完成。第二、重視工程款的支付。工程款對工程項目進(jìn)度控制的作用是顯而易見(jiàn)的。在合同中需要對工程款的支付進(jìn)行約定,保證工程款能夠及時(shí)的落到實(shí)處?梢詫⒐こ添椖康目傮w目標分為若干的階段性目標,在每個(gè)階段完成并驗收合格之后,再根據預算支付項目工程的造價(jià)款。這樣既能夠保證工程款的支付準確明了,還有利于施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。項目工程建設是一項比較復雜的工作,在建設的實(shí)踐中,由于受到多方面因素的影響,比如施工單位建設、管理不力,意外事件、不可抗力等等,往往會(huì )發(fā)生工期延誤的現象。對于導致工期延誤的原因,應該區別對待。對于是意外事件、不可抗力造成的工期延誤,并且發(fā)生在施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線(xiàn)上,可以批準施工單位延誤工期。但是,對于延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線(xiàn)路上,是不能批準工期延誤的,需要施工單位積極采取措施補救。此外,工期延期的'批準還必須符合工程項目建設的實(shí)際情況,注意實(shí)效性。
。.
經(jīng)濟措施。經(jīng)濟措施主要包括以下兩個(gè)方面。第一、重視工期違約責任。要取得良好的進(jìn)度控制效果,實(shí)現預期目標,對于施工單位必須強調工期違約責任,以保證施工單位按照要求進(jìn)行施工,保證施工進(jìn)度。對于在施工中發(fā)生工期延誤的情況,可以給與一定數量金額的處罰。第二、建立與完善獎懲機制。獎懲機制對保證施工進(jìn)度的作用是不容忽視的。如對于提前保質(zhì)保量完成的項目工程,可以給與適當的獎勵。而對于故意延誤工期,沒(méi)有按照合同規定完成任務(wù)的,可以給與適當的處罰。
。.
組織措施。組織措施主要包括以下幾個(gè)方面。第一、落實(shí)責任制。在項目進(jìn)度控制問(wèn)題上,施工單位要積極履行自己的職責,按照合同的工期,編做好施工進(jìn)度計劃的編制工作。并且,在監理單位的監督之下,確保工程質(zhì)量符合要求。如果沒(méi)有按照計劃完成任務(wù),造成工期延誤,施工單位就要承擔相應的責任。第二、加強對施工項目部的管理。施工項目部是工程建設的主體,他們的工作會(huì )對項目工程進(jìn)度產(chǎn)生直接的影響。建設單位進(jìn)行工程項目控制也需要施工項目部的積極配合。所以,加強對施工項目部的管理顯得十分必要。一方面,要重視對施工項目部人員的培訓,提高他們的素質(zhì);另一方面,施工項目部要熟悉招投標文件,加強技術(shù)管理,提高管理水平,為實(shí)現工程項目進(jìn)度控制而努力。
四、結語(yǔ)總而言之,工程項目進(jìn)度管理具有重要的地位和作用,在施工實(shí)踐中我們需要高度的重視,并積極采取各種行之有效的措施,加強對工程項目進(jìn)度的管理,保證項目工程質(zhì)量,進(jìn)而提高整個(gè)項目工程的經(jīng)濟社會(huì )效益。
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項目進(jìn)度管理論文12
摘要:通信工程具有項目龐大復雜、建設時(shí)間長(cháng)的特點(diǎn),因此在建設過(guò)程中需要著(zhù)重對其建設進(jìn)度進(jìn)行有效的管理。進(jìn)度管理在通信工程建設項目中,與成本管理、質(zhì)量管理、安全管理、效率管理等都有著(zhù)緊密的聯(lián)系,其不僅能夠提高資金的利用率,降低成本支出,而且還能夠保障通信工程的安全性和建設質(zhì)量。因此,本文針對于通信工程建設項目中的進(jìn)度管理進(jìn)行了詳細的分析,并提出了相應的有效途徑,以期能夠為通信工程建設項目的進(jìn)度管理提供參考依據。
關(guān)鍵詞:通信工程;建設項目;進(jìn)度管理;有效途徑
通信工程項目在建設過(guò)程中,涉及范圍和專(zhuān)業(yè)比較寬廣,因此容易忽視進(jìn)度管理問(wèn)題,出現不能按時(shí)完工或者是過(guò)分追求進(jìn)度而無(wú)法保障質(zhì)量的現象。對此,通信工程企業(yè)應該做好項目進(jìn)度管理工作,明確工作流程,正確把握每個(gè)施工環(huán)節的施工成本和施工時(shí)間,以此制定合理的施工計劃,保證通信工程建設項目能夠保質(zhì)質(zhì)量的按時(shí)完工。
一、通信工程建設項目進(jìn)度管理的相關(guān)概述
所謂的進(jìn)度管理主要是指通過(guò)科學(xué)合理的手段對通信工程項目的建設制定相應的施工計劃,協(xié)調各項施工費用與質(zhì)量之間的關(guān)系,以此實(shí)現終極目標。通信工程建設項目管理內容主要包括有成本、質(zhì)量和施工進(jìn)度。其中,施工進(jìn)度管理是三大管理要素之一,與成本管理和質(zhì)量管理有著(zhù)緊密的聯(lián)系。通過(guò)有效控制施工進(jìn)度和制定嚴密的合同可以在很大程度上促進(jìn)通信工程的順利完工。進(jìn)度管理是一項系統工程,涉及范圍比較寬廣,如施工、設計、勘測、生產(chǎn)等。一般而言,通信工程項目進(jìn)度管理主要具備以下三個(gè)特征:首先,專(zhuān)業(yè)性。通信工程是我國信息科技發(fā)展過(guò)程中的產(chǎn)物,具有較高的技術(shù)含量,因此對于相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的要求也比較高;其次,動(dòng)態(tài)性。與其他工程相比,通信工程在建設過(guò)程中具有動(dòng)態(tài)性,雖然其所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)在一定的時(shí)間內具有穩定性,但是建設環(huán)境卻在不斷的發(fā)生變化,因此通信工程的建設一直處于一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程之中;最后,系統性和完整性。通信工程項目與其他分項目具有十分緊密的聯(lián)系性,同時(shí)那些分項目的范圍十分寬廣,涉及種類(lèi)較多因此這就要求通信工程建設項目中的進(jìn)度管理需要具有系統性和完整性的特點(diǎn)。
二、影響通信工程建設項目中進(jìn)度管理的因素
從實(shí)際情況而言,影響通信工程建設項目中進(jìn)度管理的因素主要包括有質(zhì)量因素、組織因素以及成本因素。其中,質(zhì)量因素在通信工程建設項目中是容易被忽視的,但其實(shí)它是進(jìn)度管理工作的重要內容,對此通信工程企業(yè)應該嚴格控制環(huán)境因素,做好施工材料的購買(mǎi)和檢查工作,提高設備的使用壽命,減少施工因素對施工進(jìn)度的影響;組織因素能夠對施工合理性產(chǎn)生重要的影響,只有提高組織的合理性,才能從根本上提高施工質(zhì)量和管理效率;成本因素是保證通信工程是否順利完工的核心因素。在實(shí)際中,有的工程在通信工程項目建設過(guò)程中,由于缺乏對成本的控制,導致工程無(wú)法順利完工?傊,只有充分認識到質(zhì)量因素、組織因素以及成本因素對通信工程建設項目中的施工進(jìn)度產(chǎn)生的影響,才能夠對癥下藥,采取有效的措施,對工程的施工進(jìn)度進(jìn)行合理的`控制。
三、實(shí)現通信工程建設項目中的進(jìn)度管理的有效途徑
。ㄒ唬┨岣唔椖抠|(zhì)量
質(zhì)量是通信工程項目順利竣工的保障,只有提高通信工程的項目質(zhì)量,才能夠從根本上促進(jìn)項目的進(jìn)度管理。對此,建設企業(yè)應該樹(shù)立質(zhì)量意識,堅持以人為本,遵守相關(guān)的職業(yè)道德規范,在通信工程項目的建設過(guò)程中做好項目質(zhì)量的管控工作;其次,通信工程的項目負責人或項目經(jīng)理應該針對于相關(guān)文件,進(jìn)行認真謹慎的審核,并根據實(shí)際的質(zhì)檢結果,做好質(zhì)量的監督管理工作,對于存在質(zhì)量問(wèn)題的項目,應該進(jìn)行及時(shí)的處理,保證工程項目能夠順利完成;最后,需要做好風(fēng)險控制工作,制定完善的合同,充分發(fā)揮合同的約束作用,建立合理的風(fēng)險管理機制,加強投保和擔保工作,以此轉移企業(yè)的風(fēng)險。
。ǘ┳龊媒M織管控工作
做好組織管控工作,需要從以下三個(gè)方面入手:首先,在資源配置方面,保證項目的分配均勻,實(shí)現資源的優(yōu)化配置;其次,建立績(jì)效考核機制,將團隊組織人員的利益與績(jì)效掛鉤,以此提高組織人員的工作積極性,根據工作人員的業(yè)績(jì)和表現,對工作人員進(jìn)行合理的獎勵和處罰,從最大程度上激發(fā)出每個(gè)工作人員朝著(zhù)項目目標的實(shí)現而努力奮斗;最后,加強組織內部之間的交流與溝通,為了能夠促進(jìn)通信工程項目的建設順利完成,項目組織需要通過(guò)定期召開(kāi)會(huì )議的方式,對項目情況進(jìn)行探討和分析,努力為通信工程建設項目的進(jìn)度管理提供一支高素質(zhì)、高效率的團隊組織。
。ㄈ┯行Э刂瞥杀
想要做好通信工程建設項目中進(jìn)度管理的成本控制工作,就需要一個(gè)經(jīng)驗豐富、管理水平較高的專(zhuān)業(yè)管理人才。因此,企業(yè)應該合理選擇項目管理人員,建立相應的施工進(jìn)度管理制度,充分認識到成本管理控制的重要意義,并且落實(shí)責任管理制度,嚴厲禁止建設過(guò)程中的成本浪費現象。此外,項目管理人員根據通信工程的實(shí)際情況,采取有效的手段進(jìn)行成本控制,建立管理團隊,將管理責任具體落實(shí)到每個(gè)人的身上,保證通信工程項目能夠在節約成本的情況下,保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)。
四、結束語(yǔ)
總而言之,進(jìn)度管理在通信工程建設項目中,具有十分重要的意義,為了使得通信工程為我國社會(huì )和人們做出更大的貢獻,項目進(jìn)度管理不僅需要保證建設企業(yè)的施工進(jìn)度,而且還要提高施工質(zhì)量。
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項目進(jìn)度管理論文13
工程項目往往具有周期長(cháng)、規模大、技術(shù)難度高、資源約束程度大、涉及單位多等特點(diǎn),鑒于我國工程項目具有較多的影響因素,開(kāi)展項目進(jìn)度管理是實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。項目進(jìn)度管理的方法有多種,而基于關(guān)鍵鏈法的項目進(jìn)度管理被認為是行之有效的方法,但是在我國工程項目建設中往往使用較少,因此,開(kāi)展資源約束下的關(guān)鍵鏈法進(jìn)行項目進(jìn)度管理研究,對我國建筑企業(yè)有重要的作用。
1傳統項目進(jìn)度管理方法剖析
項目進(jìn)度管理涉及到工程項目的整個(gè)過(guò)程,將不同工序的工期安排設計在計劃圖上,并統一的進(jìn)行計劃安排,使得項目進(jìn)度實(shí)現最優(yōu)化。長(cháng)期以來(lái),傳統的項目進(jìn)度管理方法有多種,現對其優(yōu)缺點(diǎn)簡(jiǎn)述如下:1)關(guān)鍵日期法:目前最常用也是最簡(jiǎn)單的進(jìn)度管理方法,該方法僅僅是簡(jiǎn)單列出關(guān)鍵活動(dòng),并標注好開(kāi)始及結束的`時(shí)間,優(yōu)化調整比較困難,表現形式也較差。2)橫道圖法:又稱(chēng)甘特圖法,利用橫道圖反映工程項目的進(jìn)度,橫道圖橫道的長(cháng)短及位置反映工程項目的開(kāi)始、終止以及持續時(shí)間,以圖表的形式展示出項目計劃和實(shí)際工期進(jìn)度。該方法制作簡(jiǎn)單,不同層次的人員都可熟練掌握并使用。3)關(guān)鍵路徑法:該方法主要通過(guò)分析結構和邏輯關(guān)系制作網(wǎng)絡(luò )計劃圖,反推不同工序的持續時(shí)間,正推、反推出不同工序的時(shí)間參數,利用數學(xué)方法和運籌學(xué)方法確定工程的關(guān)鍵路線(xiàn),得到關(guān)鍵的活動(dòng)和工期。4)計劃評審技術(shù):該方法主要應用于大型工程,通過(guò)使用表格、網(wǎng)絡(luò )圖、矩陣表理清各個(gè)工序的邏輯關(guān)系,利用數學(xué)計算出不同工序需要的人力、物力、時(shí)間等,通過(guò)“計劃、執行、考核”的反復循環(huán),實(shí)現項目進(jìn)度管理。此外,傳統的項目進(jìn)度管理方法還有網(wǎng)絡(luò )計劃、風(fēng)險評審等技術(shù)。這些技術(shù)優(yōu)缺點(diǎn)并存,實(shí)現項目進(jìn)度管理最優(yōu)化還存在較多困難。目前國內主要使用的項目進(jìn)度管理方法是關(guān)鍵路徑法,但該方法未充分考慮資源約束問(wèn)題。
2關(guān)鍵鏈法在項目進(jìn)度管理中的應用研究
如前所述,關(guān)鍵路徑法在項目進(jìn)度管理過(guò)程中未考慮資源約束問(wèn)題。因此,基于資源約束的關(guān)鍵鏈法能更好的處理工程進(jìn)度問(wèn)題。
2.1關(guān)鍵鏈法實(shí)例分析
假定存在5種項目資源A、B、C、D、E,其先后順利及所使用的工期如下:C(40d)→B(40d)→E(50d);A(20d)→B(20d)→A(20d)→C(20d)→E(50d);D(20d)→B(30d)→E(50d)得出稀缺資源為B,因此項目進(jìn)度管理過(guò)程中必須平衡資源B以解決資源沖突問(wèn)題,從而找出關(guān)鍵鏈。A→B1→B3→B2→E;C(20d)→B2(20d)→E(25d);→B1(10d)→A(10d)→C(10d)→E(25d);D(10d)→B3(15d)→E(25d)該方法在項目進(jìn)度管理中加入三大緩沖區,在保證確定環(huán)境下項目計劃編制的情況下還降低了項目不確定性,利用Goldratt法最終確定出關(guān)鍵鏈為:①C(20d,FB1)→②B(20d)→E(25d,PB);①A(10d)→①B(10d)→②A(yíng)(10d)→②C(10d,FB3)→E(25d,PB);D(10d,FB2)→③B(15d)→E(25d,PB)確定出關(guān)鍵鏈為:①A(10d)→①B(10d)→③(15d)→②B(20d)→E(25d,PB)。
2.2關(guān)鍵鏈法優(yōu)缺點(diǎn)分析
2.2.1關(guān)鍵鏈法優(yōu)點(diǎn)
該方法主要有以下優(yōu)點(diǎn):(1)進(jìn)一步提高項目的效率。該方法的理論依據為學(xué)生綜合癥和帕金森定律,通過(guò)使用數學(xué)、運籌學(xué)方法,結合網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù),使用逆推法進(jìn)行排序,在充分使用人力、物力等資源的情況下還實(shí)現了工期縮短;(2)和傳統方法相比,對項目資源及技術(shù)的限制關(guān)系進(jìn)行了充分考慮并實(shí)現了雙重限制,更能符合實(shí)際的應用;(3)對項目管理者管理方向的調整有指引作用。該方法在實(shí)施過(guò)程中對項目的瓶頸資源進(jìn)行分析,項目管理者可根據分析結果把握住項目關(guān)鍵因素,并將資源進(jìn)行統一使用和調節,使得資源能夠合理運用;(4)降低了項目的不確定性。該方法在強調項目周期的同時(shí)還指出了關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑的關(guān)系,即關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑無(wú)完全對應關(guān)系,還將設置緩沖區、匯入緩沖區兩類(lèi)時(shí)間緩沖區以及非時(shí)間資源緩沖區進(jìn)一步降低項目不確定風(fēng)險,提高了項目的風(fēng)險把控能力。
2.2.2關(guān)鍵鏈法缺點(diǎn)
該方法的缺點(diǎn)主要有兩個(gè)方面:(1)方法不夠靈活,對事件進(jìn)行局部調整困難較大。由于特定項目關(guān)鍵鏈確定后就不在輕易改變,但由于工程影響因素較多,發(fā)生意外的可能性較大,導致關(guān)鍵鏈發(fā)生偏移,使系統發(fā)生混亂。(2)項目緩沖區雖然提供了緩沖平臺,但其大小的計算需要收集大量數據,涉及大量數學(xué)計算,無(wú)疑增加了工作量和成本。
3結束語(yǔ)
關(guān)鍵鏈方法是項目進(jìn)度管理中比較新穎的方法,具有較多的優(yōu)點(diǎn),但項目進(jìn)度管理的最佳辦法是將關(guān)鍵路徑與關(guān)鍵鏈進(jìn)行復合使用,將資源約束問(wèn)題用于關(guān)鍵路徑上,將網(wǎng)絡(luò )圖中不同工序并行執行的關(guān)系轉化為串行關(guān)系,從而得出有資源約束的關(guān)鍵鏈方法,在此基礎上計算出項目、資源和輸入三大緩沖區數值,并輸入到關(guān)鍵鏈中。也就是說(shuō),前期使用關(guān)鍵路徑法,確定出關(guān)鍵路徑,后期使用關(guān)鍵鏈法實(shí)現資源約束,達到優(yōu)勢互補,最優(yōu)化項目進(jìn)度管理。
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項目進(jìn)度管理論文14
摘要:醫院建設項目的進(jìn)度管理是建設醫院的關(guān)鍵環(huán)節。進(jìn)度目標的推進(jìn)程度對醫院建設項目的效益發(fā)揮而言至關(guān)重要,同時(shí)也會(huì )對項目投資與建設質(zhì)量產(chǎn)生深刻影響;诖,本文擬從醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性出發(fā),分析影響醫院建設項目進(jìn)度管理的主要因素,探討醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑。
關(guān)鍵詞:醫院;建設項目;進(jìn)度管理;工程
項目建設管理的三個(gè)核心目標是進(jìn)度、質(zhì)量與投資,這些目標之間相互制約,且進(jìn)度管理在三者中管理難度最大。特別是醫院建設項目涉及范圍廣、周期長(cháng),這就使得加強醫院建設項目的進(jìn)度管理顯得尤為重要。所以,本文針對醫院建設項目的進(jìn)度管理研究具有十分重要的現實(shí)意義與社會(huì )價(jià)值。
1醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性
醫院建設項目施工進(jìn)度的科學(xué)合理安排,對確保工程項目的成本、質(zhì)量以及工期有著(zhù)直接影響。建設項目實(shí)際施工速度與合同要求的時(shí)間點(diǎn)保持一致,有助于工程質(zhì)量與工程成本的控制。然而,如果在施工過(guò)程中出現趕工或者拖拉等現象,就很容易造成工程成本的管理失控,嚴重影響到工程質(zhì)量,從而給承包商帶來(lái)重大虧損。
1.1增強工程安全
科學(xué)合理的施工進(jìn)度有助于提升工程的安全性。若施工進(jìn)度偏快,則極容易誘發(fā)安全事故,造成安全隱患。而一旦出現安全事故,則必須停工進(jìn)行檢查,進(jìn)而影響施工進(jìn)度。[1]因此,醫院建設項目的施工進(jìn)度與安全控制、工程質(zhì)量等都是辯證統一的密切關(guān)系,即要想確保工程建設的安全與質(zhì)量,就必須把握住工程的施工進(jìn)度,確保施工進(jìn)度安全有序推進(jìn)。
1.2確保工程質(zhì)量
醫院建設項目如果對施工進(jìn)度管理不當,都會(huì )對工程質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的影響。諸如,如果施工進(jìn)度過(guò)慢,則會(huì )直接導致建設項目無(wú)法正常交工,進(jìn)而影響醫院的'投入使用,甚至會(huì )造成多方面資源的巨大浪費;如果施工進(jìn)度過(guò)快,則很容易出現疏忽或管理漏洞,導致工程質(zhì)量檢驗不過(guò)關(guān),嚴重情況下還要返工,這會(huì )使得工期進(jìn)度受到影響。因此,深入研究醫院建設項目的進(jìn)度管理,科學(xué)把控工程的施工進(jìn)度,最大程度避免疏漏,在確保工程質(zhì)量的基礎上推進(jìn)施工進(jìn)度,從整體上提高醫院建設項目的質(zhì)量與成效。
1.3提高工程效益
醫院建設項目的施工進(jìn)度如果過(guò)快,就比較容易造成資金投入的增加,從而使得醫院的整體效益下降;而如果施工進(jìn)度偏慢,就易于影響建設項目的工期,同樣依然會(huì )給醫院的整體效益造成消極影響。無(wú)論是施工單位還是建設單位,只要出現工期拖延情況,就會(huì )直接影響到醫院的整體效益。就施工單位而言,一旦工期拖延便要承受巨大的負擔與壓力,特別是滯留的人員與機械無(wú)法快速投入到下一個(gè)建設項目中,造成租賃設備無(wú)法盡快償還,導致額外費用的不斷增加。因而,對醫院建設項目的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的控制與管理,將會(huì )有力促進(jìn)社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的大幅提升。
2影響醫院建設項目進(jìn)度管理的主要因素
2.1建設項目認識不到位
醫院建設項目的參與單位如果對項目的實(shí)現條件以及特征等認識不到位,通常會(huì )極大地拖延工程進(jìn)度。具體表現為以下幾點(diǎn):一是建設手續不齊全。手續辦理不完善,不但會(huì )受到有關(guān)主管單位的查處,而且會(huì )影響施工進(jìn)度的正常推進(jìn),容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測量定位基準點(diǎn)如果無(wú)法準確及時(shí)提供,就會(huì )直接影響到施工用水、用電等資源的供應。三是工程變更。因建設單位在某方面的處置不當,會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生重要影響。譬如,一些業(yè)主提供給設計單位的設計條件不夠及時(shí)、準確或全面,所造成的施工過(guò)程中的各種補充或修正等,都會(huì )影響工程的造價(jià)和質(zhì)量以及施工進(jìn)度;也有部分業(yè)主對醫院建筑的外觀(guān)、功能等要求過(guò)于隨意;還有在施工過(guò)程中出現的各種不滿(mǎn)意地方都會(huì )要求變更,一些工程甚至會(huì )在施工過(guò)程中出現反復變更的情況。
2.2建設項目資金不充足
醫院建設項目順利開(kāi)展的基本條件之一就是必須具備充足的資金,如果資金不到位,則施工單位所需的施工人員、設備供應、各種材料等都無(wú)法及時(shí)到場(chǎng),如此就會(huì )影響到設計圖紙制定的質(zhì)量與時(shí)間,同樣也會(huì )影響到工程監理人員的工作積極性。[2]所以,從某種程度上講,確保醫院建設項目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2.3建設項目人員工作失誤
醫院建設項目工作人員出現的各種各樣的問(wèn)題或失誤,都會(huì )或多或少的拖延工程進(jìn)度。根據實(shí)際調查發(fā)現,主要包括以下幾點(diǎn):設計工作人員拖拖拉拉,設計方案不能及時(shí)確立;總包施工單位選擇分包單位時(shí)出現失誤;質(zhì)檢站、建委站的審批時(shí)間過(guò)長(cháng)等。另外,工程管理不夠科學(xué)或管理職責不清晰等都容易造成工期拖延。比如,業(yè)主對醫院建設項目的具體管理界限不夠明確,對監理單位委托監理工程師的實(shí)際權限缺乏足夠重視,因隨意干涉造成的管理混亂現象比較嚴重等。這一系列因建設項目人員工作失誤所造成的種種問(wèn)題,會(huì )大大降低施工效率。
2.4項目施工單位推進(jìn)不力
施工單位作為醫院建設項目的實(shí)施主體,在工期推進(jìn)過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)決定性的作用。因施工單位造成的進(jìn)度拖延一般表現如下:一是機械設備或周轉材料供應不充足而影響工期進(jìn)度;二是施工單位制定的施工計劃缺乏科學(xué)性與合理性;[3]或者在施工過(guò)程中出現隨意更改等現象,使得工程推進(jìn)比較艱難;三是施工技術(shù)不先進(jìn)、施工工藝不精準、施工方案不夠合理等。
3醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑
3.1強化進(jìn)度管理目標制定的科學(xué)性
目標管理是醫院建設項目管理的重點(diǎn)與核心,科學(xué)制定進(jìn)度管理目標是有序推進(jìn)施工進(jìn)度的基礎?偪厥┕みM(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的基準,也是后續施工進(jìn)度管理工作的指導性文件,因此有關(guān)編制工作必須慎之又慎,并要經(jīng)過(guò)充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫院的具體標準,醫院建設項目的建設周期通常需要4至5年,其中,前期設計階段為1至1年半,施工階段為3至3年半。[4]所以,針對總控進(jìn)度計劃的制定,必須充分考慮建設項目的特點(diǎn)、規模以及管理水平等因素,這樣才能將風(fēng)險指數降到最低,才能制定出更為科學(xué)的進(jìn)度管理目標。
3.2提高應急補助措施的針對性
制定應急補救措施是加強醫院建設項目順利開(kāi)展的重要保障,因而提高應急補助措施的針對性,對確保工程進(jìn)度具有重要意義與價(jià)值。增強應急補救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強度、增加資源投入、儲備充足的應急資金、合理壓縮重點(diǎn)工作的持續時(shí)間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調整施工方案等。值得注意的是,任何應急補助措施的制定與實(shí)施,都必須緊密結合當時(shí)的突發(fā)狀況,并要充分考慮各方面的影響因素,這樣才能制定出最為科學(xué)、最為合理、針對性最強的應急補助措施。
3.3增強建設項目施工的安全性
醫院建設項目在實(shí)施過(guò)程中要強化安全監控,將施工安全放在首位。而要增強建設項目施工的安全性,一是要嚴格遵循“安全第一”的基本原則,確保工程施工人員的人身安全與施工環(huán)境的安全;二是要建立健全安全施工管理責任制,[5]組建以生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量為成員的工程安全防護小組,加強對施工現場(chǎng)的監督與管理,提高醫院建設項目的安全度,確保施工進(jìn)度正常推進(jìn)?偠灾,醫院建設項目必須緊密結合時(shí)間節點(diǎn),在確保工程質(zhì)量與施工安全的基礎上,科學(xué)高效促進(jìn)工程建設,保證建設項目如期完工。同時(shí),還要大力整合多方面資源,增強招商引資力度,招標實(shí)力強、信譽(yù)高的一流企業(yè),引進(jìn)高端技術(shù)人才與設備,增強醫院建設項目的進(jìn)度管理力度。
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項目進(jìn)度管理論文15
摘要:進(jìn)度管理是建筑工程管理的重點(diǎn)之一,做好施工進(jìn)度管理直接關(guān)系到工程能否按期完工、關(guān)系到整體工程造價(jià)能否控制在預算范圍內,必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素,并提出了具體的項目進(jìn)度管理控制措施。
關(guān)鍵詞:住宅項目;進(jìn)度管理;房地產(chǎn)
住宅項目工程進(jìn)度管理是編制工程項目進(jìn)度計劃、實(shí)施計劃、檢查實(shí)施效果、進(jìn)度協(xié)調和措施采取的總稱(chēng)。為了確保工程項目各階段進(jìn)度及整體進(jìn)度按事先擬定的合理且經(jīng)濟的工程進(jìn)度計劃完成,就需選擇和利用一切管理手段,對工程的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行檢查、分析、發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題,調整進(jìn)度計劃,以實(shí)現合同規定的工期目標[1]。
1住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素
影響住宅工程項目進(jìn)度的因素有很多,主要類(lèi)別有技術(shù)因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等,具體影響因素:(1)建設單位方面的因素。作為建設單位,其制定的工期目標是否合理,在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時(shí),各項準備工作及管理手段是否能跟得上進(jìn)度要求;(2)勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進(jìn)行勘察是重要的工作,勘察后才可以進(jìn)入設計階段,勘察設計的目標、工作效率,勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會(huì )影響到該階段的完成進(jìn)度,進(jìn)而影響到后續階段的進(jìn)度;(3)施工方面的因素。施工方施工組織設計編制,人力和施工設備的投入以及施工技術(shù)和施工管理水平等都會(huì )影響到整個(gè)施工進(jìn)度的進(jìn)展;(4)建設環(huán)境方面的因素。建設環(huán)境方面的因素包括經(jīng)濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的,這些都會(huì )影響到工程的進(jìn)展。
2工程進(jìn)度管理存在的問(wèn)題
第一,住宅項目開(kāi)發(fā)建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒(méi)有對項目所在地做充分勘察工作,對項目的實(shí)現條件和項目特點(diǎn)認識不足,施工進(jìn)度計劃做好之后,在實(shí)際施工過(guò)程中發(fā)現原定計劃某些環(huán)節(文物保護、法律條規)缺乏可行性,以致重新修改設計,延誤了工期。第二,管理人員管理不到位。沒(méi)有按照既定的設計規范和技術(shù)要求來(lái)制定的施工進(jìn)度計劃;質(zhì)量、安全監督不到位;對施工資源的配置不合理,施工組織不科學(xué),施工工序安排不分前后;第三,有時(shí)候會(huì )遇到突發(fā)自然災害,導致施工無(wú)法正常進(jìn)行,拖延了工期,比如遇到地震、洪水,重大工程事故等不可抗力因素。
3住宅項目進(jìn)度控制管理原理
。1)系統控制原理。將項目進(jìn)度管理當做一個(gè)系統工程,制定一個(gè)進(jìn)度管理流程,編制規劃系統,再具體到每周、旬、月、季、年等分段進(jìn)度管理;(2)彈性控制原理。建筑工程施工周期長(cháng)、不可控因素多,所以非常難以做到工程實(shí)際施工進(jìn)度能夠完全按照原定計劃進(jìn)行,所以就需要根據實(shí)際情況對原定進(jìn)度計劃進(jìn)行彈性管理,做出調整。第三,分工協(xié)作控制原理。將施工進(jìn)度計劃分成橫向和縱向兩個(gè)控制系統,由項目經(jīng)理、工程師、技術(shù)人員負責橫向控制系統,由監理班子負責縱向控制系統。第四,封閉循環(huán)控制原理。將項目進(jìn)度計劃分成計劃、實(shí)施、調整、協(xié)調等幾個(gè)階段,形成一個(gè)封閉式循環(huán)系統,若項目施工過(guò)程中有出現偏差,就會(huì )將這種信息反饋到進(jìn)度控制主體,然后進(jìn)行偏差糾正、調整等處理[2]。
4住宅工程項目施工進(jìn)度管理控制措施
4.1制定可行的施工組織
制定可行的施工組織是施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵一步,通過(guò)采用先進(jìn)有效的管理手段,合理安排各施工工序,制定施工進(jìn)度管理清單,確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中,并根據施工進(jìn)展進(jìn)行優(yōu)化,嚴格控制施工的進(jìn)度。對施工現場(chǎng)實(shí)施標準化管理,科學(xué)化管理,加強施工組織指揮與協(xié)調工作,定期開(kāi)展施工進(jìn)度分析討論,掌握施工進(jìn)展情況,并對存在的`問(wèn)題進(jìn)行分析探討,并通過(guò)調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來(lái)保證施工的順利進(jìn)行。
4.2分工明確,責任到人
根據工程整體進(jìn)度要求,將進(jìn)度任務(wù)進(jìn)行細分,分配到具體責任人身上,以確保各個(gè)分項的進(jìn)度工作都有專(zhuān)人來(lái)負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進(jìn)度實(shí)施情況,并通過(guò)建立獎罰制度來(lái)對按時(shí)或提前完成任務(wù)的人進(jìn)行獎勵,對不能按時(shí)完成任務(wù)的要責令其及時(shí)采取補救措施,同時(shí)還要追求相關(guān)的責任,予以處罰,從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng )造性,自覺(jué)主動(dòng)促使既定進(jìn)度目標的按時(shí)完成。
4.3定期檢查進(jìn)度情況
監理工程師履行監理職務(wù)的過(guò)程中要定期檢查工程進(jìn)度狀況,所完成的任務(wù)占到進(jìn)度計劃的比例是多少,對出現的問(wèn)題進(jìn)行研究分析,以找出問(wèn)題的癥結所在,并采取有效的對策予以解決,或是可以根據需要來(lái)對進(jìn)度計劃進(jìn)行調整,以保證進(jìn)度能夠按時(shí)完成[3]。
4.4建立施工進(jìn)度信息反饋信息
負責監理任務(wù)的工作人員要做好關(guān)于工程進(jìn)度方面的動(dòng)態(tài)信息反饋系統,施工單位項目部要配備專(zhuān)業(yè)的施工計劃控制員,運用Project等電腦軟件來(lái)對工程項目實(shí)施進(jìn)度管理,做到每日都要跟蹤進(jìn)度狀況,實(shí)時(shí)更新反饋出來(lái),并根據需要來(lái)調整計劃目標、人力和設備材料的分配,這些信息都需要在工程例會(huì )上反饋到施工作業(yè)班組和管理層,為領(lǐng)導作出統籌協(xié)調管理提供數據依據。
4.5做好各項技術(shù)保障措施
技術(shù)保障措施有以下幾方面:優(yōu)化施工設計方案,使技術(shù)方案與施工進(jìn)度相匹配,確保施工的順利進(jìn)行;科學(xué)組織施工,采用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù),合理安排工程,明確各關(guān)鍵工程、關(guān)鍵工序的施工時(shí)間,做好工序銜接、勞動(dòng)力組織,機械設備銜接工作,確保階段性任務(wù)不拖延;加強對施工人員的施工技術(shù)培訓,以提高施工人員的施工熟練度,確保工程按時(shí)保質(zhì)完成。
4.6采用科學(xué)合適的進(jìn)度計劃調整方法
當施工進(jìn)度偏離原定計劃時(shí),要及時(shí)采取措施予以糾偏。當關(guān)鍵施工工序的施工時(shí)間超出原定的計劃時(shí)間時(shí),可以采取增派施工力量來(lái)縮短施工時(shí)間加快進(jìn)度,以免耽誤到整體的施工工期;如果關(guān)鍵施工工序比原定計劃提前完成,則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序,以實(shí)現資源的高效配置,促使工程各階段進(jìn)度的均衡推進(jìn)。
5結束語(yǔ)
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用,在住宅建筑項目管理中一定要做好進(jìn)度管理這項工作,通過(guò)制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃,在施工過(guò)程中采取科學(xué)地施工組織方法,督促施工各方落實(shí)相關(guān)進(jìn)度檢查、反饋、調整工作,及時(shí)發(fā)現偏差、糾正偏差,最終確保工程能夠按期完成。
參考文獻:
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