分析戰略導向全面預算管理模式管理論文
全面預算管理(Comprehensive Budget Management)是企業(yè)對所有資源力爭進(jìn)行最合理的配置,并分析、協(xié)調、控制預算的執行,即圍繞企業(yè)的戰略目標,對銷(xiāo)售收入、成本、費用、資金等各方面進(jìn)行分析、預測和決策,從而有計劃地、高效協(xié)調地開(kāi)展企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本文以W集團公司為例,介紹全面預算管理目標模式與操作流程,以期為其他企業(yè)的全面預算管理提供參考和借鑒。
一、全面預算管理定位
1.承接企業(yè)戰略與執行力的核心戰略管理工具。以全面預算管理作為實(shí)現企業(yè)戰略目標與各級預算責任主體執行力之間的橋梁,將企業(yè)愿景和中長(cháng)期戰略規劃具體化、數量化為年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算目標,通過(guò)年度目標和經(jīng)營(yíng)責任的全方位、逐層級分解落實(shí),確立各級預算責任主體的努力方向和行動(dòng)標桿,引導各級組織及全員聚焦戰略、明晰目標、專(zhuān)注執行、達成績(jì)效。
2.戰略實(shí)施保障工具。通過(guò)構建系統高效的全面預算管理體系,完善戰略目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制,實(shí)現既定目標在企業(yè)內部各條線(xiàn)與層級的有效落地和貫徹實(shí)施。通過(guò)完善以?xún)r(jià)值為導向的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考評體系,發(fā)揮績(jì)效考評的引導功能和激勵約束機制,促進(jìn)企業(yè)專(zhuān)注于價(jià)值創(chuàng )造,著(zhù)眼于可持續發(fā)展,保障既定戰略目標的達成。
3.經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理工具。通過(guò)制定并追蹤經(jīng)營(yíng)計劃和預算、強化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析、實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標過(guò)程預警、結合 ERP 進(jìn)行預算實(shí)時(shí)分類(lèi)控制、完善預算執行問(wèn)責機制等方法,從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程,及時(shí)進(jìn)行預實(shí)偏差剖析和運行狀況診斷,為經(jīng)營(yíng)決策提供有力支撐,提高經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的預見(jiàn)性和把控能力。
4.資源協(xié)同整合工具�；谌骖A算管理內在的統籌協(xié)調功能,以戰略導向和業(yè)務(wù)計劃為出發(fā)點(diǎn),通過(guò)統一的預算管理平臺,實(shí)現企業(yè)內部成本費用、投資、資金、人力、物資、信息等各類(lèi)資源的統籌整合與充分協(xié)調,建立面向客戶(hù)的前后臺聯(lián)動(dòng)、上下級互動(dòng)機制,將專(zhuān)業(yè)管理與預算管理緊密結合,實(shí)現職能銜接與流程貫通,提高有限資源的配置效率和使用效益。
二、全面預算管理目標模式
W集團全面預算管理的目標模式是:統一搭建以企業(yè)價(jià)值管理為核心,以“戰略規劃—預算制定—執行控制—業(yè)績(jì)分析—績(jì)效考評”為內容的全過(guò)程閉環(huán)數字化管理體系。
1.企業(yè)戰略是全面預算管理的'前提。缺乏發(fā)展戰略的有效指引,預算極易陷入“數字游戲”的誤區。通過(guò)全面預算實(shí)現對企業(yè)戰略的具體化和數字化,樹(shù)立“戰略指引預算、預算引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)”的觀(guān)念,充分發(fā)揮全面預算管理在銜接戰略目標與日常經(jīng)營(yíng)之間的橋梁作用。
2.科學(xué)合理的預算制定是全面預算管理的基礎。編制全面預算的過(guò)程,是一個(gè)立足當前、謀劃未來(lái)的過(guò)程;是一個(gè)精細管理、科學(xué)運營(yíng)的過(guò)程;是一個(gè)明晰策略、配置資源的過(guò)程,也是一個(gè)落實(shí)責任、強化執行的過(guò)程。它是全面預算管理得以推行并有效運轉的基礎。
3.預算執行管控是全面預算管理的關(guān)鍵。通過(guò)落實(shí)預算執行控制的責任機制、完善預算執行控制的手段方法、明確預算執行控制的核心環(huán)節,理順預算執行控制的操作流程,實(shí)現預算執行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。
4.績(jì)效考評是全面預算管理落實(shí)的保障。通過(guò)構建精簡(jiǎn)規范、透明高效的業(yè)績(jì)考評體系,完善組織和員工績(jì)效評價(jià)與激勵制度,建立嚴格有效的考核執行機制,發(fā)揮業(yè)績(jì)考評明晰導向、保障執行以及過(guò)程激勵的作用。
三、全面預算管理組織機構
健全的組織保障是全面預算管理職能得以有效發(fā)揮的重要前提。經(jīng)過(guò)探索和實(shí)踐,W集團確立了集團、省、地市公司三級全面預算管理體制,明確了各級預算管理組織機構及其職責,完善了預算組織工作方式和運作機制,確保通過(guò)全面預算管理平臺實(shí)現全集團預算資源的統籌調配。
1.“縱橫結合”的預算管理組織架構�？v向設置了集團、省級、地市公司三級預算管理組織架構,負責各層級預算管理工作的全面協(xié)調與組織落實(shí);橫向層面在各級公司建立預算資源管理統一平臺,貫穿前后臺各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)管理職能,實(shí)現對資源的“一點(diǎn)牽頭、統籌調配”。
2.全面預算管理機構設置及職責界定。集團全面預算管理委員會(huì )是集團公司預算管理的最高權力機構,行使預算管理決策權和監督權,成員由集團領(lǐng)導班子構成,總裁親自?huà)鞄�。分支機構全面預算管理委員會(huì )負責本級機構預算管理工作,由“一把手”擔任主任。全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會(huì )的常設辦事機構,負責預算管理日常工作,組織年度經(jīng)營(yíng)計劃及預算制定,統籌配置各類(lèi)預算資源,跟蹤預算執行狀況,提交生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析報告,實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核。辦公室主任由公司CFO擔任。辦公室下設經(jīng)營(yíng)、投資、財務(wù)、人力、采購等若干預算工作組和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析工作組,由相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)領(lǐng)導及核心預算管理工作人員組成并保持相對穩定,負責處理相關(guān)專(zhuān)業(yè)預算事宜,進(jìn)行各板塊協(xié)調運作。
3.運作機制。(1)議事規則。全面預算管理辦公室主任定期召集預算管理例行辦公會(huì ),分析、通報、研討預算管理有關(guān)問(wèn)題,對于重大、突發(fā)或臨時(shí)性預算事項,需預算管理辦公室兩個(gè)及以上工作組商議的,由相關(guān)工作組提議預算辦公室召集臨時(shí)會(huì )議。(2)統一平臺。各預算工作組在全面預算管理辦公室的統一協(xié)調下,統籌配置資源,確保集團整體利益最大化。
四、全面預算管理核心環(huán)節及其特點(diǎn)
(一)全面預算制定
1.經(jīng)營(yíng)計劃、保障計劃、預算編制三個(gè)環(huán)節有機結合。經(jīng)營(yíng)計劃是預算編制的先導和基礎;預算是經(jīng)營(yíng)計劃的量化體現;保障計劃是經(jīng)營(yíng)計劃的有效支撐并引導預算資源的合理配置,著(zhù)力解決前后臺之間的銜接協(xié)作問(wèn)題。三者緊密銜接、相輔相成,必須協(xié)調好相互間的關(guān)系。
2.經(jīng)營(yíng)計劃及預算質(zhì)詢(xún)機制。經(jīng)營(yíng)計劃的可行性和預算的合理性是經(jīng)營(yíng)目標達成的基礎和前提。為確保下屬機構經(jīng)營(yíng)策略與公司戰略及年度目標任務(wù)有機契合,并與預算資源有效匹配,W集團建立了自上而下的經(jīng)營(yíng)計劃及預算質(zhì)詢(xún)機制。全面預算管理委員會(huì )專(zhuān)門(mén)組織年度經(jīng)營(yíng)計劃及預算質(zhì)詢(xún)會(huì ),由上級領(lǐng)導班子直接對下級機構“一把手”及班子成員進(jìn)行面對面質(zhì)詢(xún),其他機構班子成員全程參與,共同分析內外形勢,溝通經(jīng)營(yíng)策略,就計劃任務(wù)和預算目標達成共識。質(zhì)詢(xún)機制保障了上下溝通、全員參與的全面預算模式得以切實(shí)貫徹,同時(shí)領(lǐng)導親自質(zhì)詢(xún)、機構廣泛參與保障了計劃預算的嚴肅性、公允性和透明度。
3.“兩下一上”的預算編制流程。為提高全面預算編制效率,優(yōu)化目標確定機制,W集團實(shí)行“兩下一上”預算編制流程。即:集團通過(guò)多維度對標分析測算,提出各分公司預算目標指導區間,設置高、中、低檔目標方案,匹配不同的預算資源配置方案,配套不同的績(jì)效考核基準值及計分規則,引導分公司結合自身實(shí)際合理確定預算目標,鼓勵高目標、高達成、高績(jì)效、高收益;分公司參照集團目標指導區間,結合當地經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自身優(yōu)劣勢和經(jīng)營(yíng)計劃策略,進(jìn)行目標方案選擇,提出預算目標草案上報集團審批;集團進(jìn)行整體評估與平衡后,將審核通過(guò)的最終預算方案批復分公司執行。該預算編制流程較為有效地避免了總分公司在預算目標確定上的博弈與討價(jià)還價(jià)。
4.多維度對標分析與測算。為提高預算目標確定的科學(xué)性與合理性,推行多維度對標分析機制。一是面向內部,開(kāi)展重要業(yè)務(wù)分項對標。通過(guò)對經(jīng)營(yíng)環(huán)境、歷史數據、內部可比公司等多方面的綜合分析和對標測算,深入分析業(yè)務(wù)目標可行性并匹配相應的資源。二是面向市場(chǎng),開(kāi)展競爭對手對標。通過(guò)對主要競爭對手經(jīng)營(yíng)策略的定向分析,有針對性地提出經(jīng)營(yíng)策略和應對預案,提高預算目標的合理性。三是應用成本定額成果。持續開(kāi)展各層面的成本定額測算工作,將成本定額成果應用于資源配置決策過(guò)程,提高預算的科學(xué)性和精益化水平。
(二)預算執行分析與控制
1.實(shí)行月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析制度,建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標預警機制。通過(guò)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議及經(jīng)營(yíng)情況通報,及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況跟蹤分析與總結,對比預實(shí)偏差,進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標實(shí)時(shí)預警,深入剖析偏差成因,適時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略,采取行之有效的解決方案,有針對性地實(shí)施糾偏調整,確保實(shí)際執行不偏離預定軌道。
2.強化預算執行保障機制。一是建立過(guò)程指導機制。強化預算執行過(guò)程管控,集團對預算執行問(wèn)題比較突出的分公司進(jìn)行重點(diǎn)指導與跟蹤,幫促查找原因、解決問(wèn)題。二是建立動(dòng)態(tài)資源調配機制。集團逐月分析各分公司預算執行進(jìn)度,建立預算資源動(dòng)態(tài)調配機制,強化總部控制力,確保整體目標的達成。
3.建立清晰的前后臺關(guān)系與聯(lián)動(dòng)機制。發(fā)揮全面預算統籌協(xié)調作用,前臺面向市場(chǎng)、面向客戶(hù),明晰營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品策略,明確收入保障支撐要求;后臺強化資源協(xié)同與管理協(xié)同,為前臺提供全方位的支撐保障。通過(guò)全面預算,建立面向市場(chǎng)的前后臺聯(lián)動(dòng)機制,將集團的管理重點(diǎn)集中到以全面預算為依托的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)上來(lái)。
(三)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核評價(jià)
1.“三結合”經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考評制度。W集團考評制度的核心內容概括為“業(yè)績(jì)指標考核與綜合績(jì)效評價(jià)相統一、年度考評與任期考評相結合、考評結果與獎懲機制相掛鉤”的“三結合模式”。一是基于確保預算目標達成和引入橫向競爭機制的考慮,建立了目標考核與績(jì)效評價(jià)相結合的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)管理模式。通過(guò)預算目標考核提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)保障能力,確保既定戰略目標達成,同時(shí),引入綜合績(jì)效評價(jià)機制,通過(guò)財務(wù)狀況、市場(chǎng)拓展、資源利用效率等方面的指標對分公司綜合績(jì)效進(jìn)行多維度評價(jià),發(fā)揮績(jì)效評價(jià)的評判、引導和診斷功能,促進(jìn)分公司形成自我加壓、相互趕超的內在競爭機制。二是基于兼顧短期目標與長(cháng)遠利益,引導企業(yè)可持續發(fā)展的考慮,建立了年度考評與任期考評相結合的考核評價(jià)模式。結合任期考核,實(shí)行部分年度績(jì)效獎金延期支付,避免分公司在競爭壓力下,片面追求當期利益的短期行為。三是基于“數字說(shuō)話(huà)、業(yè)績(jì)至上”的經(jīng)營(yíng)理念和“業(yè)績(jì)上、薪酬上,業(yè)績(jì)下、薪酬下”的收入分配觀(guān),建立了考評結果與獎懲機制相掛鉤的激勵約束模式。將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考評結果與分公司班子成員風(fēng)險年薪的兌現和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤,保障收入分配的業(yè)績(jì)導向和責權利的統一。
2.強化正向引導和激勵機制。采取“綜合業(yè)績(jì)考評+專(zhuān)項激勵”的模式,完善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)管理體系。圍繞“創(chuàng )新發(fā)展”主題,突出價(jià)值導向和現金流管理,發(fā)揮專(zhuān)項獎勵辦法的正向激勵作用,建立創(chuàng )新發(fā)展獎勵、價(jià)值貢獻獎勵、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)項獎勵等激勵制度,促進(jìn)業(yè)績(jì)目標實(shí)現和經(jīng)營(yíng)管理水平提升。
3.完善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考評執行機制。設立分季度、半年度、年度的階段性預算目標,實(shí)行“季度考核、季度兌現”的考評激勵方式,建立對分公司季度經(jīng)營(yíng)計劃、保障計劃及預算執行的問(wèn)責制,有效發(fā)揮經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考評對業(yè)績(jì)目標的保障功能。
【分析戰略導向全面預算管理模式管理論文】相關(guān)文章：
全面預算管理的論文04-01
集團全面預算管理過(guò)程分析論文12-26
商業(yè)銀行全面預算管理分析論文11-26
管理會(huì )計全面預算論文03-31
全面預算管理煙草工業(yè)論文10-20
企業(yè)全面預算管理論文04-02
縣級供電企業(yè)全面預算管理的論文05-27