管理會(huì )計全面預算論文

　　全面預算管理是預算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長(cháng)期性、全面性和戰略性的特點(diǎn)幫助企業(yè)在計劃的時(shí)間內達到既定戰略目標,文章是關(guān)于全面預算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì )計體系構建的探究。

　　摘 要 管理會(huì )計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有規劃、決策、控制和評價(jià)四個(gè)重要基本職能的管理活動(dòng)。全面預算管理作為管理會(huì )計的重要工具，對企業(yè)構建管理會(huì )計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會(huì )計的現狀，介紹了全面預算管理在企業(yè)實(shí)務(wù)中的應用，闡述了企業(yè)加強全面預算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì )計體系構建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。

　　關(guān)鍵詞 全面預算管理 管理會(huì )計

　　2015年12月29日，財政部發(fā)布了《管理會(huì )計基本指引（征求意見(jiàn)稿）》，將管理會(huì )計由普遍規律上升到標準�！痘�本指引》是財政部繼2014年10月發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì )計體系建設的指導意見(jiàn)》之后，發(fā)布的又一管理會(huì )計綱領(lǐng)指導性文件。它的發(fā)布標志著(zhù)，管理會(huì )計將在越來(lái)越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實(shí)操，推進(jìn)管理會(huì )計體系的構建成為企業(yè)的重要任務(wù)。

　　一、全面預算管理推進(jìn)管理會(huì )計體系構建發(fā)揮重要作用

　　作為管理會(huì )計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會(huì )計體系各個(gè)板塊的橋梁，管理會(huì )計的目標需要依托預算管理和控制來(lái)實(shí)現。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會(huì )計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預算管理將其他管理會(huì )計的（如戰略管理、成本管理、存貨管理、績(jì)效評價(jià)等）融合聯(lián)系在一起，將管理會(huì )計的各個(gè)方面融會(huì )貫通，其作用是其他管理會(huì )計工具難以替代的。

　�。ㄒ唬┡cEVA結合突出價(jià)值導向

　　EVA作為一種評價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造能力的指標，其最具特點(diǎn)和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與EVA結合運用，把資本成本納入預算控制過(guò)程，樹(shù)立成本意識，強化價(jià)值創(chuàng )造理念，促進(jìn)全面預算管理發(fā)展。同時(shí)，將資本成本與成本費用預算融合，把生產(chǎn)過(guò)程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調了企業(yè)價(jià)值的重要性，全面預算管理與EVA的結合使得決策的合理性大大增加。

　�。ǘ�）與BSC結合促進(jìn)戰略落地

　　全面預算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現行預算大多只考慮財務(wù)指標，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績(jì)和戰略實(shí)施的管理工具，BSC與全面預算管理的整合可以預防預算與戰略脫節，擺脫短視現象，更加重視企業(yè)的長(cháng)遠規劃，使短期的預算指標與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展相適應，強化預算管理的實(shí)施效果。BSC也可以彌補全面預算管理非財務(wù)指標重視不足的弊端，通過(guò)四個(gè)維度的規劃實(shí)行，使預算從制定到實(shí)施都不單單是財務(wù)部門(mén)的職責，而是需要企業(yè)所有部門(mén)從上到下的通力配合。

　�。ㄈ�）結合目標成本管理強化過(guò)程控制

　　作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統結合，設立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調動(dòng)起生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極主動(dòng)性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經(jīng)營(yíng)成果，合理評價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

　　二、全面預算管理在企業(yè)構建管理會(huì )計體系中的應用

　　自2014年末《指導意見(jiàn)》發(fā)布以來(lái)，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進(jìn)管理會(huì )計體系。例如，寶鋼集團構建“四位一體”的管理會(huì )計框架、推進(jìn)成本領(lǐng)先戰略落地；京東集團基于價(jià)值鏈進(jìn)行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進(jìn)行EVA管理實(shí)踐、構建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構建管理會(huì )計體系的探索和實(shí)踐中大多以全面預算管理作為管理會(huì )計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進(jìn)管理會(huì )計體系建設的出發(fā)點(diǎn)。

　　以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過(guò)全面預算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行控制，對預算執行過(guò)程中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，根據分析結果及時(shí)采取措施進(jìn)行調整和改進(jìn)，確�？蒲猩�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合理有序進(jìn)行。目前，全面預算管理在中航工業(yè)的應用成果已經(jīng)較為顯著(zhù)，初步實(shí)現了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會(huì )計體系的建設過(guò)程中充分發(fā)揮全面預算管理的戰略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預算進(jìn)行成本費用控制，對執行過(guò)程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時(shí)，在績(jì)效考核方面，將預算執行過(guò)程及結果作為各部門(mén)績(jì)效考核依據，保證了預算執行的質(zhì)量。

　　以預算為起點(diǎn)，以全面預算管理為抓手，中航工業(yè)財務(wù)工作轉型順利進(jìn)行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務(wù)管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實(shí)踐離不開(kāi)管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會(huì )計工具的系統整合。然而，在預算的實(shí)際編制和執行中有時(shí)仍會(huì )出現預算管理僵化、靈活調整不足或預算編制松弛，出現“超預算”或“預算外”的情況。下文結合中航工業(yè)在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點(diǎn)建議。

　　三、加強全面預算管理的幾點(diǎn)建議

　　全面預算管理的實(shí)行對成功構建管理會(huì )計體系具有重要意義。結合中航工業(yè)構建管理會(huì )計體系的應用實(shí)踐，本著(zhù)加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：

　�。ㄒ唬┟鞔_定位，促進(jìn)全面預算管理推行

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，全面預算管理是企業(yè)圍繞預算的制定和執行展開(kāi)的，是涉及全方位、全過(guò)程、全員參與的管理系統，綜合性地囊括了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)在內的所有活動(dòng)；以預算為主線(xiàn)對企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個(gè)層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)重要作用，可以從以下三方面進(jìn)行功能定位：

　　第一，促進(jìn)戰略落地的抓手。企業(yè)戰略是為了實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰略的落實(shí)和推進(jìn)需要層層分解傳遞到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工。全面預算管理是落實(shí)戰略的有效工具。將原本抽象、難操作的長(cháng)期戰略規劃轉化為短期的目標，并統籌分配給各個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工，使得企業(yè)目標具體化、部門(mén)目標明確化、個(gè)人目標更具操作性，從而保障戰略目標能夠真正指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。   第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調整體與部門(mén)之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業(yè)各方面的工作納入統一計劃之中，緊緊圍繞戰略目標對資源進(jìn)行統籌分配，實(shí)現資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。

　　第三，業(yè)績(jì)評價(jià)的主要依據。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期末需要對各級管理者和基層員工進(jìn)行全面、綜合的業(yè)績(jì)評價(jià)，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實(shí)現對全體成員的激勵和制約。業(yè)績(jì)評價(jià)需要一個(gè)清晰、具體的衡量標準，包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。而預算恰好可以作為財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系的主要部分，為財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)提供客觀(guān)依據和基本尺度。

　�。ǘ�）系統整合，確保全面預算管理正確實(shí)施

　　如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會(huì )計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與EVA、BSC、目標成本管理的整合，在管理會(huì )計體系構建中，更應以系統整合為主線(xiàn)，促進(jìn)全面預算管理與其他管理工具進(jìn)行系統整合，實(shí)現整個(gè)管控鏈條的集成化、系統化。

　　首先，在預算編制階段要堅持以下幾點(diǎn)：一是充分發(fā)揮戰略目標的引導作用，確保預算目標良好體現企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)計劃。二是樹(shù)立業(yè)務(wù)導向，結合前端業(yè)務(wù)實(shí)際制定預算，加強財務(wù)預算與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性，打破部門(mén)壁壘，真正實(shí)現業(yè)財融合。三是企業(yè)應根據預算內容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動(dòng)預算法、作業(yè)成本法多種方法。

　　其次，在預算執行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進(jìn)行整合。例如，預算控制可以與授權審批控制結合在一起，通過(guò)事先制定權限指引的方式對預算內、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規定，避免預算執行隨意的現象出現，提升預算執行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風(fēng)險管理工具進(jìn)行整合。預算在執行過(guò)程中難免出現偏差，因此需要借助風(fēng)險管理工具對預算執行中可能出現的風(fēng)險進(jìn)行監控和防范，按照預算偏離度設置預警風(fēng)險等級，合理確定預警范圍，通過(guò)實(shí)際結果與預警指標的對比，對預算偏差進(jìn)行嚴密監控。

　　最后，預算考核階段要促進(jìn)全面預算與績(jì)效考核的整合，實(shí)現整個(gè)管控鏈條的一體化和系統化。通過(guò)實(shí)施全面預算管理，在預算制定階段對戰略目標進(jìn)行進(jìn)一步分解與細化，對績(jì)效評價(jià)指標和標準進(jìn)行指定，績(jì)效考核作為企業(yè)戰略實(shí)施結果的分析與考評，是對預算執行情況的考量。

　�。ㄈ�）剛柔并濟，保障全面預算管理運行

　　由于預算的不確定性，企業(yè)在預算管理的實(shí)際應用中常常會(huì )陷入兩難困境：其一是全面預算管理執行過(guò)程過(guò)于嚴苛和預算執行僵化，導致企業(yè)創(chuàng )新活動(dòng)和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執行控制力權威性不足，“超預算”“預算外”的現象時(shí)有發(fā)生，預算制度形同虛設。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現象發(fā)生。企業(yè)在全面預算管理的實(shí)施過(guò)程中應做到靈活調整，剛柔相濟。

　　在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執行部門(mén)出于風(fēng)險規避動(dòng)因，刻意制定較為寬松的預算標準來(lái)減少超預算現象發(fā)生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執行和考核階段要按預算標準進(jìn)行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀(guān)環(huán)境是隨時(shí)變化的，預算在執行中不再切合的情況也完全有可能出現，這時(shí)就要根據實(shí)際靈活調整。

　　四、結語(yǔ)

　　管理會(huì )計和預算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終，深入推進(jìn)建設管理會(huì )計體系，運用全面預算管理等管理會(huì )計的科學(xué)工具，協(xié)調管控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程。

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