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企業(yè)全面預算管理論文
全面預算對于推動(dòng)現代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過(guò)至關(guān)重要的作用。以下是小編整理的企業(yè)全面預算管理論文，歡迎閱讀。
企業(yè)全面預算管理論文1
一、對全面預算管理的認識
全面預算管理是指企業(yè)對所有資源力爭進(jìn)行最合理的配置，并分析、協(xié)調、控制預算的執行，即圍繞企業(yè)的戰略目標，對銷(xiāo)售及收入、生產(chǎn)、成本、費用、資金等各個(gè)方面進(jìn)行分析、預測和決策，從而有計劃的高效、協(xié)調開(kāi)展企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，用貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期的生產(chǎn)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資金運作活動(dòng)系統而詳盡的表述，用來(lái)分配企業(yè)財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現企業(yè)的戰略目標的一種系統的管理方法。
全面預算管理的特點(diǎn)：預期性，一般在會(huì )計年度期初預測整個(gè)會(huì )計年度的數據；全面性，全面預算包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)預算、專(zhuān)門(mén)決策預算、財務(wù)總預算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動(dòng)的預算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務(wù)資金籌措和使用的預算；目標性，全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結構比率、股東權益最大化也能體現出來(lái)；指令性，企業(yè)預算一經(jīng)確定，應由公司預算委員會(huì )批準，作為考核的依據，沒(méi)有特別的理由不能輕易調整。
二、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預算管理的必要性
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、擴大建設規模等方面取得了顯著(zhù)成效。盡管全面預算管理已經(jīng)推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業(yè)對預算的管理職能仍認識不足，沒(méi)有將預算與其企業(yè)管理有機的結合起來(lái)，沒(méi)有充分發(fā)揮預算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營(yíng)后，鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作中出現了許多新的問(wèn)題，因此，深化全面預算管理來(lái)加強和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理、實(shí)現管理創(chuàng )新迫在眉睫。
三、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預算管理存在的問(wèn)題
1、對全面預算管理的認識不到位
首先，有些企業(yè)沒(méi)有充分認識推行全面預算的重要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”，實(shí)質(zhì)和以往沒(méi)有什么太大的變化，資金預算、財務(wù)預算等觀(guān)念相對薄弱，簡(jiǎn)單的認為預算就是成本控制；其次，部分企業(yè)把預算當作是對生產(chǎn)的限制，沒(méi)有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的高度去統籌安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟效益，而忽視了長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標；第三，由于受傳統思維觀(guān)念的影響，對預算管理的職責不清晰，“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營(yíng)”，“管經(jīng)營(yíng)”的不能有效的主導經(jīng)營(yíng)成本，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理“偏離軌道”，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有形成合力。
2、預算管理缺乏完善的預算管理組織體系
預算管理組織，是指企業(yè)進(jìn)行預算編制、審定、監督、控制與信息反饋、業(yè)績(jì)考核的組織機構，其中占主導地位的是企業(yè)的決策機構即董事會(huì )及其預算管理委員會(huì )。企業(yè)的預算管理組織是基礎保障，預算管理目標的實(shí)現必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善與否是實(shí)施企業(yè)預算管理的必要前提，沒(méi)有一個(gè)健全完善的預算管理組織體系，就無(wú)法從組織上來(lái)保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，只會(huì )使預算流于形式而起不到應有的管理作用。
3、全面預算管理的績(jì)效評價(jià)體系不完善，忽視預算的激勵作用
績(jì)效評價(jià)是全面管理的重要環(huán)節，預算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業(yè)預算目標不能充分實(shí)現的重要原因之一�？己伺c獎罰是全面預算管理的生命線(xiàn)，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。但是目前，部分企業(yè)“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發(fā)揮，對全面預算管理的績(jì)效評價(jià)指標主要限于財務(wù)指標，而不重視非財務(wù)指標的影響，因而不能全面反映企業(yè)的實(shí)際運行情況和職工的工作業(yè)績(jì)，導致業(yè)績(jì)評價(jià)不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒，最終導致了全面預算的失敗。
4、全面預算管理執行不到位
預算的執行需定期提供分析報告，以考察預算數與實(shí)際數之間的差額。但在調查中我們發(fā)現，部分鐵路建筑企業(yè)將預算編制與預算執行看成毫無(wú)關(guān)系的兩件事，大多認為預算管理是財務(wù)部門(mén)單方面的事情，執行都推到財務(wù)部，使得企業(yè)的預算管理沒(méi)有得到有效的執行。部分鐵路建筑企業(yè)在預算管理過(guò)程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。
同時(shí)，部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報告，但對報告中出現的與前期預算的偏差不予重視，各種費用與實(shí)際不符但只要不影響到期的收益預算，就認為達到預算目標，沒(méi)有分析產(chǎn)生差異的原因。
5、預算的編制與實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)不協(xié)調
有的企業(yè)在沒(méi)有總結有關(guān)經(jīng)濟指標完成前提下，只以上年度實(shí)際指標為基礎，沒(méi)有對企業(yè)的未來(lái)活動(dòng)進(jìn)行認真評估，以此確定的未來(lái)預算指標值是缺乏實(shí)際操作性的。如果企業(yè)及其各部門(mén)的生產(chǎn)活動(dòng)每年變化不大，那么這種制定預算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項目多，戰線(xiàn)長(cháng)，項目投標與實(shí)施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預算，會(huì )使所編制的預算與實(shí)際情況差距太大，從而使預算指標缺乏客觀(guān)性。
四、解決鐵路企業(yè)實(shí)行全面預算管理存在問(wèn)題的對策
1、樹(shù)立“以企業(yè)戰略為導向實(shí)施預算管理”的新理念，加強對預算管理的認識
預算管理是企業(yè)管理的核心內容。應樹(shù)立全新的預算理念，第一，企業(yè)成員要加強學(xué)習和交流，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃與預算管理區別開(kāi)來(lái)；第二，企業(yè)要明確的長(cháng)遠戰略的指導思想，加強預算管理的計劃性，實(shí)行預算管理的科學(xué)性；第三，要改變傳統的認為企業(yè)預算管理只與財務(wù)會(huì )計人員和部門(mén)相關(guān)的錯誤觀(guān)念，明確企業(yè)預算管理是各級企業(yè)成員的共同職責；第四，明確正確的'思想認識和人員因素對企業(yè)預算管理的決定作用，在企業(yè)實(shí)行預算管理的過(guò)程中，需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調發(fā)展。
2、建立健全全面預算管理組織體系
組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構，形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。
在組織機構上，建立董事會(huì )領(lǐng)導下的專(zhuān)業(yè)委員會(huì )作為預算管理的決策機構，全面領(lǐng)導企業(yè)的預算工作。財務(wù)部門(mén)或計劃部門(mén)作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內部生產(chǎn)、投資等職能部門(mén)以及所屬的各項目部門(mén)作為預算的編制和執行機構。同時(shí)預算的編制和執行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執行結果負責，并分析偏差的原因，根據預算的考評體系明確相關(guān)的責任，決定相應的獎懲。
只有通過(guò)明確的組織體系才能避免人為控制預算，避免過(guò)多主觀(guān)因素的影響。同時(shí)建立健全內部審計部門(mén)，內部審計部要隨時(shí)掌握執行動(dòng)態(tài)，督促相關(guān)責任方面在規定的時(shí)間內糾正不利偏差；對違規行為或重大事項要請示報告，以便及時(shí)處理。
3、完善全面預算管理的績(jì)效考核體系把預算管理工作推向一個(gè)新的水平
建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預算管理考核制度，把全面預算管理實(shí)施過(guò)程和結果納入到企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系中來(lái)，確定具體的預算管理考核指標，對其執行和完成情況，通過(guò)合理的程序進(jìn)行考評，做到考核標準的公平、公開(kāi)、公正，并將預算考核制度化、規范化。同時(shí)，企業(yè)應該對預算執行結果進(jìn)行科學(xué)的評估，對預算的準確性和及時(shí)性進(jìn)行考核，并根據考核結果和實(shí)施合理的獎懲制度，形成長(cháng)效的考核機制，把預算管理工作推向一個(gè)全新的水平。
4、編制先進(jìn)的預算方法并嚴格執行
鐵路建筑企業(yè)預算存在的全面性、協(xié)調性、約束性差的問(wèn)題，這與預算管理的基礎工作也是密不可分的。預算編制方法不科學(xué)，預算指標不銜接、預算管理方式粗放等，都直接影響著(zhù)預算的效果。因此，必須改進(jìn)預算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業(yè)的預算提供制度保障。
推行鐵路建筑企業(yè)預算管理的關(guān)鍵是預算的執行，在實(shí)施全面預算管理的過(guò)程中，務(wù)必要加強預算管理的執行力度。第一、建立責任中心，保障預算目標的實(shí)現；第二、建立預算定期分析制度，對預算執行情況進(jìn)行定期分析。第三，建立預算管理的考評、分析機制，通過(guò)對預算情況進(jìn)行分析，全面掌握企業(yè)預算管理的執行情況，才能發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。
5、充分利用現代技術(shù)手段為預算管理提供技術(shù)支持
有條件的企業(yè)應加快開(kāi)發(fā)、應用包括管理軟件在內的廣闊的網(wǎng)絡(luò )資源，加快財務(wù)管理信息化進(jìn)程，完善全面預算管理軟件，提高預算管理的質(zhì)量和效率，把全面預算管理工作提高到一個(gè)新的水平。要充分利用預算管理軟件與現行財務(wù)軟件的接口，進(jìn)一步細化預算內容、強化控制與考評，實(shí)現預算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作，為實(shí)現預算執行和考核情況實(shí)時(shí)監控、及時(shí)準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預算管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有機結合，實(shí)現企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高。
五、結語(yǔ)
總之，鐵路企業(yè)實(shí)施全面預算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛應用，但還存在一定的問(wèn)題，應采取有效措施逐步加以完善。全面預算管理對建立現代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標具有十分重要的意義，鐵路企業(yè)應進(jìn)一步健全全面預算管理，以促進(jìn)鐵路經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變、提高運輸效率和效益。
企業(yè)全面預算管理論文2
企業(yè)全面預算管理是現代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實(shí)施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預算而展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)。預算管理包括預算的編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個(gè)方面。全面預算管理是通過(guò)全面預算將企業(yè)的戰略目標與日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠戰略目標的管理機制。
預算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段，二戰以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟學(xué)代理理論的影響，90年代以來(lái)受戰略管理和社會(huì )心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現出不斷發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)的繁榮景象�？梢哉f(shuō)，預算管理的發(fā)展離不開(kāi)現代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A的�，F代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個(gè)主要的分支，如：委托代理理論和戰略管理思想等，為預算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎，在此進(jìn)行簡(jiǎn)單的闡述。
一、委托代理理論
傳統的委托代理理論源于企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學(xué)家和公司治理專(zhuān)家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問(wèn)題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個(gè)人或一些人（委托人）委托一個(gè)人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動(dòng)，并相應地授予代理人某些決策權的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過(guò)度投資）來(lái)達到自己利益的最大化。
自?xún)蓹喾蛛x的現代企業(yè)制度產(chǎn)生以來(lái)，公司內部實(shí)際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用CEO或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門(mén)經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權化經(jīng)營(yíng)單位。也就是說(shuō)，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動(dòng)，從而在代理行為活動(dòng)中背離委托人的利益目標履行受托經(jīng)濟責任。張維迎（2005）認為代理人問(wèn)題的產(chǎn)生有四個(gè)因素：第一，代理人的行動(dòng)難以觀(guān)察。委托人只能觀(guān)察到結果，不能觀(guān)察到行動(dòng)，外來(lái)要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風(fēng)險。如果代理人是害怕風(fēng)險的，讓他承擔風(fēng)險責任就需要給予相應的風(fēng)險補償，風(fēng)險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個(gè)因素中，最為重要的'就是第二個(gè)因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產(chǎn)生代理問(wèn)題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來(lái)激勵代理人履行代理經(jīng)濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進(jìn)行控制。所以傳統的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個(gè)最優(yōu)的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營(yíng)者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優(yōu)治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過(guò)控制財務(wù)和非財務(wù)資源來(lái)控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。具體來(lái)說(shuō)，一方面，在預算編制過(guò)程中，通過(guò)預算目標的層層分解，可以將責任落實(shí)到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問(wèn)題；另一方面，在預算管理的考評環(huán)節，委托人通過(guò)建立科學(xué)的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)。因此，企業(yè)預算的實(shí)施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問(wèn)題。
二、戰略管理理論
管理科學(xué)包括三個(gè)層次：管理基礎、職能管理和戰略管理。其中，戰略管理是現代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個(gè)企業(yè)管理系統中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰略管理決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會(huì )是什么和它應該是什么’引導出來(lái)，它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績(jì)的標準。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的目標就是戰略�！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙�，將企業(yè)目標劃分為戰略目標(3-10年)、戰術(shù)目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個(gè)層次上的目標設計，是按時(shí)間序列以及計劃性到操作性遞進(jìn)兩個(gè)維度進(jìn)行的。戰略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰術(shù)目標進(jìn)一步對最高目標做出解釋和說(shuō)明，作業(yè)目標則是具體的行動(dòng)指南。
戰略的重要性對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)不言而喻。戰略的確定規定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng )造性的源泉之一。全面預算與戰略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預算管理就是一種戰略性管理。
首先，企業(yè)預算管理的構建必須以企業(yè)戰略為導向。預算目標實(shí)際上是企業(yè)的戰略目標，沒(méi)有戰略意識的預算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預算管理過(guò)程是圍繞企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制而采取的一系列措施的全過(guò)程。預算管理具有整體性、長(cháng)期性和相對穩定性的特征。
其次，預算的戰略性還體現在不同類(lèi)型企業(yè)戰略重點(diǎn)的差異上。一般而言，企業(yè)戰略包括地域擴張、多元化經(jīng)營(yíng)、合資、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透、收縮和清算等。戰略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時(shí)期的戰略重點(diǎn)不盡相同，它們的預算管理重點(diǎn)也隨之而異。
最后，預算管理的戰略性，還體現在它溝通了企業(yè)戰略與經(jīng)營(yíng)理財活動(dòng)的關(guān)系，使企業(yè)的戰略意圖得以貫徹，長(cháng)短期預算得以銜接。企業(yè)戰略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的總方針，體現在長(cháng)期預算中，而短期預算作為一種行動(dòng)安排，使日常的經(jīng)營(yíng)理財活動(dòng)和企業(yè)戰略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統。
由此可見(jiàn)，全面預算管理是以戰略管理為基礎的，以戰略目標為起點(diǎn)，以戰略思想為指導，通過(guò)一套可運行、可操作的控制系統實(shí)現預算目標，最終推動(dòng)企業(yè)總目標的實(shí)現。所以，預算管理要以企業(yè)戰略為導向，同樣，企業(yè)戰略的有效實(shí)施也離不開(kāi)預算管理。戰略管理理論的發(fā)展必然為預算管理的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，促使預算管理不斷的改進(jìn)和完善。
三、全面預算管理實(shí)施的基礎環(huán)境
實(shí)施預算管理有利于企業(yè)加強內部管理，提高經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)預算管理并不具備自行機制，不是無(wú)條件就可以實(shí)現的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹(shù)立正確的企業(yè)管理理念
樹(shù)立“以企業(yè)戰略為基礎”的理念，使預算管理成為實(shí)現企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略的基石。沒(méi)有戰略指導的企業(yè)預算，會(huì )重視短期活動(dòng)而忽視長(cháng)期目標，使短期的預算指標與長(cháng)期的企業(yè)發(fā)展戰略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預算管理之前，要認真進(jìn)行市場(chǎng)調研和企業(yè)資源分析，明確長(cháng)期發(fā)展規劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹(shù)立“面向市場(chǎng)”的理念，使預算指標經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗。預算的制定要具有客觀(guān)性，如果忽視對市場(chǎng)的調研和預測，很多預算指標就會(huì )與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個(gè)預算指標體系難以被市場(chǎng)接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場(chǎng)的應變能力，進(jìn)而導致企業(yè)的預算工作難以繼續推行�？梢�(jiàn)，整個(gè)企業(yè)預算體系的基礎是對市場(chǎng)情況的預測與分析。同時(shí)，為了應對市場(chǎng)的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開(kāi)展留有余地，減少預算過(guò)大帶來(lái)的風(fēng)險。
樹(shù)立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協(xié)調企業(yè)內部各部門(mén)之間經(jīng)濟活動(dòng)和利益沖突的有效手段。價(jià)值鏈是能夠創(chuàng )造和交付給顧客有價(jià)值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過(guò)商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中需要各部門(mén)之間的密切配合，各部門(mén)應通力合作，努力為顧客提供更多價(jià)值，企業(yè)部門(mén)間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來(lái)協(xié)調矛盾和安排活動(dòng)，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導的支持
預算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，沒(méi)有企業(yè)的上下合作和推動(dòng)，特別是沒(méi)有企業(yè)高層領(lǐng)導的直接參與，預算管理任務(wù)不可能完全落實(shí)，也不可能取得預期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導作為一個(gè)集體，團隊合作，統一認識，共同將預算管理作為企業(yè)管理的核心工作來(lái)認真對待，同時(shí)也要求相關(guān)領(lǐng)導具有一定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時(shí)能夠比較合理妥善地圓滿(mǎn)解決問(wèn)題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序、穩定、高效地進(jìn)行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與
企業(yè)預算涉及企業(yè)各級責任單位和個(gè)人，而具體承擔各項預算的實(shí)際執行者是對預算管理的各個(gè)具體環(huán)節最為熟悉的人。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應當充分調動(dòng)全體員工的積極性，動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動(dòng)中來(lái)，真正實(shí)現企業(yè)的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實(shí)的基礎管理工作
扎實(shí)的基礎管理工作是企業(yè)推行全面預算管理的根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標準，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎；搞好會(huì )計基礎工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內部會(huì )計信息支持系統和傳遞系統，完善的財務(wù)會(huì )計信息分析系統和財務(wù)預警系統，權威的預算決算與考評系統等等。
5.完善的制度體系和組織結構
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實(shí)施與績(jì)效評價(jià)。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實(shí)到行動(dòng)的前提。同時(shí)，也只有當企業(yè)的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺(jué)自愿地遵守執行時(shí)，預算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預算體現了企業(yè)的戰略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著(zhù)業(yè)績(jì)的考核和評價(jià)，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結構，形成專(zhuān)業(yè)的預算管理機構，組建專(zhuān)業(yè)的預算管理團隊，保障預算各項活動(dòng)的順利開(kāi)展。
企業(yè)全面預算管理論文3
現代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場(chǎng),在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時(shí)感知到市場(chǎng)需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應。而要實(shí)現決策的快速反應,一方面必須有扎實(shí)的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時(shí)性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營(yíng)中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來(lái)確定企業(yè)全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進(jìn)行有效地考核與績(jì)效評價(jià)。
一、確定全面預算管理目標
首先，根據企業(yè)情況選擇預算管理節點(diǎn)及其目標。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節點(diǎn)的管理信息。
從內容上看可將預算目標分解為以經(jīng)營(yíng)計劃為起點(diǎn)的銷(xiāo)售預算與資本預算，根據銷(xiāo)售預算編制的生產(chǎn)預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷(xiāo)售費用、管理費用及財務(wù)費用，與各預算并行編制的現金與籌資預算等。其中業(yè)務(wù)類(lèi)預算是基礎，財務(wù)類(lèi)預算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預算又成為重點(diǎn)。
其次，企業(yè)應該通過(guò)有效的方法來(lái)確定全面預算管理的目標。
當前，我國企業(yè)的市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，企業(yè)管理越來(lái)越規范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學(xué)、編制更加清楚，但個(gè)人認為目前已達到了一個(gè)“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實(shí)誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統的預算激勵原理是對于超出預算實(shí)施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時(shí)壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規模等。大家比的是誰(shuí)編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個(gè)人認為更重要的還是方法不完善。
真實(shí)誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數獎勵，不足補差額。系數制定過(guò)程中要注意少報懲罰系數，要介于超基數獎勵系數的一半至一倍之間。這里舉個(gè)例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬(wàn)元、兩個(gè)下級部門(mén)A與B分別自報100萬(wàn)元與160萬(wàn)元、合同基數取上級要求與下級自報的平均數、假設期末實(shí)際都完成160萬(wàn)元，超基數獎勵系數為0.8，少報懲罰系數為0.6。根據上述資料可計算得知，部門(mén)A的合同基數為110萬(wàn)元，超基數獎勵為40萬(wàn)元，少報懲罰為36萬(wàn)元，凈獎勵為4萬(wàn)元；部門(mén)B的合同基數為140萬(wàn)元，超基數獎勵為16萬(wàn)元，少報懲罰為0萬(wàn)元，凈獎勵為16萬(wàn)元。在這個(gè)例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數也不是無(wú)止境的，個(gè)人認為當實(shí)際完成數與自報數基本一致時(shí)所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門(mén)編制者引入了一個(gè)“務(wù)實(shí)”的導向，又由于實(shí)際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實(shí)際情況努力做出真實(shí)的預算。
二、選擇合適的編制方法
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點(diǎn)展開(kāi)，上下結合，達成共識。
在銷(xiāo)售預算編制過(guò)程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個(gè)固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認為，目標利潤分析與市場(chǎng)預測是兩個(gè)非常關(guān)鍵的要點(diǎn)。目標利潤可以根據行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰略確定，在此基礎上可測算得出“保利點(diǎn)”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿(mǎn)足的最低銷(xiāo)售額。市場(chǎng)預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀(guān)因素，并適時(shí)調整定價(jià)策略、信用政策、宣傳促銷(xiāo)等銷(xiāo)售手段。
在規模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應的保本點(diǎn)沒(méi)有充分的認識，造成預算編制過(guò)程中出現過(guò)度自足的現象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng )造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動(dòng)費用與固定費用，分別參考變動(dòng)水平與固定額度來(lái)確定。此類(lèi)預算中尋找驅動(dòng)因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時(shí)應該考慮職工崗位、工人人數及人均工資水平，獎金項目應考慮業(yè)績(jì)指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷(xiāo)售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時(shí)間與租金標準，折舊費應考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點(diǎn)及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動(dòng)因素往往體現在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理規章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會(huì )經(jīng)營(yíng)者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價(jià)
還有一個(gè)很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績(jì)效評價(jià)。本人認為股權激勵制度與經(jīng)濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權激勵是一種“放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)”的績(jì)效考核制度。股權激勵是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟權利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買(mǎi)股權的資金，但購買(mǎi)價(jià)格參照即期價(jià)格確定，同時(shí)從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實(shí)際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據情況采取不同形式的'激勵措施，將既會(huì )達到激勵的目的，又為企業(yè)節約了大量資金。
其次，經(jīng)濟附加值是一種突破傳統“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營(yíng)口港務(wù)集團目前的財務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實(shí)際經(jīng)營(yíng)運作層面，很少考慮本基層運營(yíng)所需資金的籌措、運營(yíng)的項目是否滿(mǎn)足目前的可行性要求，更加不會(huì )顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。比如，基層部門(mén)會(huì )在完成計劃的時(shí)候認為本單位實(shí)現了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實(shí)，如果沒(méi)有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場(chǎng)籌集來(lái)的大量資金，沒(méi)有集團各職能部門(mén)審時(shí)度勢確定的良好資金投向，就不會(huì )有如此好的業(yè)務(wù)可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經(jīng)濟附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要點(diǎn)是不僅要看企業(yè)實(shí)現的會(huì )計利潤，還要考慮機會(huì )成本。如果放在目前本集團來(lái)看，本人認為可以將機會(huì )成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門(mén)費用。比如某一專(zhuān)業(yè)化泊位，其運營(yíng)效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規劃與設計費用的話(huà)，其經(jīng)濟指標會(huì )大打折扣，這個(gè)經(jīng)濟指標就是經(jīng)濟附加值的運用。如果全集團都用這種經(jīng)濟指標來(lái)考核，讓那些創(chuàng )造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會(huì )使績(jì)效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個(gè)較成熟的管理模式，以其提前的預見(jiàn)性，實(shí)現了集團業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過(guò)量化的方式為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營(yíng)方向。如果能夠通過(guò)有效的方法來(lái)確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進(jìn)行有效地考核與績(jì)效評價(jià)，會(huì )使我們“有的放矢”，降低運營(yíng)風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統、與時(shí)俱進(jìn)的道路。
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