作業(yè)成本制度及在銀行管理中的應用論文
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭,國內銀行業(yè)越來(lái)越認識到分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算成本,衡量損益對于銀行改善經(jīng)營(yíng)、提高效益的重要意義。然而,現行的成本制度卻難以為分產(chǎn)品、分客戶(hù)的盈利分析和市場(chǎng)定位提供更為精確的成本信息和決策依據。本文著(zhù)重介紹能夠提供這種信息的作業(yè)成本制度,并對其在銀行經(jīng)營(yíng)管理中的作用進(jìn)行探討。
一、作業(yè)成本制度簡(jiǎn)述
作業(yè)成本制度(Activity-based Costing,簡(jiǎn)稱(chēng)ABC),即基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本制度。其基本思想在于:企業(yè)的產(chǎn)出(產(chǎn)品、服務(wù)等)是通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)獲得的,而業(yè)務(wù)活動(dòng)引起資源耗費,因此,按照業(yè)務(wù)活動(dòng)分配資源能夠得到更為準確的成本資料,為分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算提供依據。
作業(yè)成本制度是西方目前最先進(jìn)、采用面擴展最快的成本制度,自20世紀80年代后期產(chǎn)生后,目前包括金融企業(yè)在內的非制造業(yè)公司中,采用面已超過(guò)60%.
相對傳統成本法而言,作業(yè)成本制度主要進(jìn)行了以下兩個(gè)方面變革:1.縮小制造費用的分配范圍,由全廠(chǎng)或全車(chē)間改為向若干“業(yè)務(wù)活動(dòng)”(Activity)分配成本;2.增加分配標準,由單一標準改為多標準分配,即按照引起制造費用發(fā)生的多種成本推動(dòng)因素(Cost Driver)進(jìn)行分配。經(jīng)過(guò)上述變革,企業(yè)的成本歸集模式發(fā)生了巨大變化,由原來(lái)按照不同層次的賬戶(hù)或組織單位歸集成本進(jìn)一步細化到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng),進(jìn)而歸集到產(chǎn)品、客戶(hù)等成本對象,從而解決了分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算的可行性和科學(xué)性問(wèn)題。某部門(mén)按照傳統成本法和作業(yè)成本法的成本歸集形式分別表現為:
可見(jiàn),在作業(yè)成本制度下,部門(mén)的全部成本按照引起資源耗費的原因分配到了各項業(yè)務(wù)活動(dòng),從而為下一步的分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算提供了基礎資料。
為了更好地理解作業(yè)成本制度,需要明確以下幾個(gè)基本概念:
1.業(yè)務(wù)活動(dòng):即作業(yè)單位。金融機構可被視為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)的集合體,如發(fā)放一筆貸款需要受理貸款申請、審查資信情況、貸款定價(jià)、準備并寄送貸款相關(guān)文件等業(yè)務(wù)活動(dòng)。
2.業(yè)務(wù)流程:為實(shí)現某個(gè)特定目標而聯(lián)系在一起的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。
3.成本對象:是成本分配的終點(diǎn),可以是產(chǎn)品、客戶(hù)、客戶(hù)群、部門(mén)或分支機構等。分配依據是成本對象消耗的業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本。
4.成本推動(dòng)因素:指資源消耗量與業(yè)務(wù)活動(dòng)間的關(guān)系(資源成本推動(dòng)因素)、業(yè)務(wù)活動(dòng)成本和成本對象間的關(guān)系(業(yè)務(wù)活動(dòng)成本推動(dòng)因素)。分別將資源分配到業(yè)務(wù)活動(dòng)、將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本分配到成本對象。
在此基礎上,作業(yè)成本法的基本流程可以總結為:1.確定作業(yè)成本法的應用范圍;2.審查總賬及其他成本資料,收集財務(wù)信息;3.確定業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)和成本對象;4.確定成本推動(dòng)因素;5.將成本分配到業(yè)務(wù)活動(dòng);6.將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本分配到成本對象(產(chǎn)品、客戶(hù)、客戶(hù)群等)。
二、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用
需要特別說(shuō)明的是,盡管作業(yè)成本制度產(chǎn)生的目的是提高成本核算信息的準確性,但它并不僅僅局限于成本計算的功能,更是一種非常有效的成本管理制度,對于成本分析和成本控制,以及產(chǎn)品、客戶(hù)、機構等的市場(chǎng)定位決策均能發(fā)揮重要的作用。
除了對歷史成本進(jìn)行分析和控制,作業(yè)成本制度還可以擴展到預算過(guò)程,以在規劃階段就把資源和成本推動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái),這種基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的預算(Activity-based Budgeting,簡(jiǎn)稱(chēng)ABB)就稱(chēng)為作業(yè)預算。其基本模式是:根據戰略目標確定需要完成的業(yè)務(wù)活動(dòng)量,再根據業(yè)務(wù)活動(dòng)可能的資源消耗得到成本預算。由于作業(yè)預算以推動(dòng)成本發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎,因此確保了預算支出發(fā)生的合理性。通過(guò)作業(yè)預算的建立,業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標可以直接與銀行的整體目標聯(lián)系起來(lái),部門(mén)經(jīng)理能夠對本部門(mén)的成本負責。
三、作業(yè)成本制度在銀行管理中的`應用椬饕翟に慵笆道?/P>
下面舉一個(gè)信貸部門(mén)作業(yè)預算的簡(jiǎn)單例子,以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎確定該部門(mén)的本年預算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、設備費用、電話(huà)費用、長(cháng)話(huà)費用、辦公用品等。
假設該部門(mén)本年業(yè)務(wù)目標是發(fā)放1000筆貸款,其中500筆住房抵押貸款,500筆汽車(chē)貸款。本部門(mén)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括:回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)棗信貸員;受理貸款申請棗信貸員或經(jīng)理;評估貸款申請棗每個(gè)信貸員和經(jīng)理;發(fā)放貸款棗經(jīng)理;本部門(mén)管理工作棗經(jīng)理;對其他部門(mén)提供的服務(wù)棗經(jīng)理。
(一)建立各業(yè)務(wù)活動(dòng)的薪酬預算
本部門(mén)人員構成及薪酬情況為:
1.“回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)”的預算
預計信貸員每獲得一筆貸款需要處理三次電話(huà)咨詢(xún),每次電話(huà)咨詢(xún)平均占用15分鐘,則獲得1000筆貸款需要用于處理電話(huà)咨詢(xún)的時(shí)間(工作量)為:1000×3×15/60=750(小時(shí))。信貸員每小時(shí)工資的計算為:
總工作時(shí)間:
2088小時(shí)[261天(365天-52周×2天)×8小時(shí)/天]
+96小時(shí)(加班)
-80小時(shí)(休假)
-80小時(shí)(公共假日)
-24小時(shí)(病休)
預計每年每人工作2000小時(shí)
則每小時(shí)工資:32000×(1+25%)/2000=20元
“回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)”的薪酬總預算:
20元/小時(shí)×750小時(shí)=15000元
2.“受理貸款申請”的預算
根據歷史資料,貸款申請轉化為貸款的比率為:住房抵押貸款0.893,汽車(chē)貸款0.926.信貸員受理每筆貸款申請平均需要2小時(shí),則“受理貸款申請”共需工時(shí):
(500/0.893+500/0.926)×2
=(560+540)×2=1100×2=2200小時(shí)
“受理貸款申請”活動(dòng)的薪酬總預算:2200小時(shí)×20元/小時(shí)=44000元
3.“評估貸款申請”的預算
假設評估每筆貸款花費每個(gè)信貸員和部門(mén)經(jīng)理的時(shí)間為:住房抵押貸款0.893小時(shí),汽車(chē)貸款0.463小時(shí)。則“評估貸款申請”的工作量情況(小時(shí))為:(表略)
薪酬預算情況:
4.“發(fā)放貸款”活動(dòng)的預算
假設為發(fā)放每筆貸款需要花費的時(shí)間約為30分鐘,則1000筆貸款發(fā)放占用工時(shí):1000×30/60=500(小時(shí))。薪酬預算情況為:
假設全部業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的工作時(shí)間已計算完畢(包括部門(mén)經(jīng)理為管理本部門(mén)工
作和向其他部門(mén)提供服務(wù)各需要200小時(shí)),則檢查部門(mén)工作量預算情況可以得到下表:
按照上表中的工作量安排,信貸員需要比全年預計工作時(shí)間多工作450個(gè)小時(shí),而經(jīng)理則差350個(gè)小時(shí)不足全年預計工作時(shí)間。鑒于這種情況,部門(mén)經(jīng)過(guò)協(xié)商后,將信貸員負責的部分“受理貸款申請”工作(450小時(shí))轉移到部門(mén)經(jīng)理。調整后工作量情況為:
根據工作量變化相應調整薪酬預算:
這里需要說(shuō)明的是,由于預計工作時(shí)間由2000小時(shí)增加到2100小時(shí),經(jīng)理的每小時(shí)工資水平由原來(lái)的25元降低到23.81元。
(二)其他費用的預算
1.租金
假設部門(mén)全年租金總預算:400元/平米×30平米=12000元;經(jīng)理與信貸員辦公面積相同,每人分擔4000元;按預算工時(shí)分攤租金。則分配率為:
信貸員:4000元×2人/4000小時(shí)=2元/小時(shí)
經(jīng)理:4000元/2100小時(shí)=1.905元/小時(shí)
租金預算情況為:
2.設備費用(租金、折舊或使用費)
假設部門(mén)本年設備費用總預算30000元;設備不分新舊,類(lèi)型平均分配到經(jīng)理和信貸員,每人分擔10000元;按預算工時(shí)分攤租金。分配率為:
信貸員:10000元/2000小時(shí)=5元/小時(shí)
經(jīng)理:10000元/2100小時(shí)=4.76元/小時(shí)
則設備費用預算如下:
3.辦公用品(公雜費等)預算
假設只有“受理貸款申請”活動(dòng)需要配備辦公用品,每受理一筆貸款申請的耗費為1元,則辦公用品預算為:
4.電話(huà)費用預算
? 假定本部門(mén)每人全年電話(huà)費(包括設備、線(xiàn)路、話(huà)費等)預算為600元,按工作時(shí)間分攤,則分配率為:
信貸員:600元/2000小時(shí)=0.3元/小時(shí)
經(jīng)理:600元/2100小時(shí)=0.286元/小時(shí)
電話(huà)費用預算情況為:
5.長(cháng)話(huà)費預算
假設長(cháng)話(huà)費主要發(fā)生于“發(fā)放貸款”和“管理本部門(mén)工作”兩項業(yè)務(wù)活動(dòng),預計通話(huà)次數分別為50次、240次,每次通話(huà)成本平均為10元,則長(cháng)話(huà)費預算情況為:
(三)作業(yè)預算匯總
現在,匯總前面各項業(yè)務(wù)活動(dòng)的預算即可得到本部門(mén)的全年成本預算情況:
為將經(jīng)理管理本部門(mén)工作的成本分配到信貸員直接提供產(chǎn)品、服務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng),還需要進(jìn)行第二步分配(以信貸員工時(shí)為分配標準):
(四)作業(yè)單位成本
根據業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)出的衡量方式,可以計算出業(yè)務(wù)活動(dòng)的單位成本:
部門(mén)預算中8553元成本未進(jìn)入本部門(mén)業(yè)務(wù)活動(dòng)成本,而是納入接受服務(wù)部門(mén)的成本。同樣道理,如果其他部門(mén)發(fā)生了應由本部門(mén)承擔的業(yè)務(wù)活動(dòng),則這部分業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本也應納入本部門(mén)的成本分配。
(五)產(chǎn)品成本的計算
得到業(yè)務(wù)活動(dòng)單位成本后,即可按照業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的原因將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本歸集到相應產(chǎn)品得到產(chǎn)品成本:
1.發(fā)放500筆住房抵押貸款的成本:
2.發(fā)放500筆汽車(chē)貸款的成本:
從上面的計算可以看出,雖然經(jīng)過(guò)了相同的業(yè)務(wù)流程,但500筆住房抵押貸款和500筆汽車(chē)貸款的總成本和單位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理貸款申請”和“評估貸款申請”兩項業(yè)務(wù)活動(dòng)上消耗的資源存在差異棗住房抵押貸款消耗了更多的資源,從而準確反映了兩類(lèi)產(chǎn)品不同的成本水平,有效解決了傳統成本法下成本按照員工人數、收入等指標平均分配到各種產(chǎn)品、歪曲真實(shí)成本的問(wèn)題。
按照同樣的計算方法,業(yè)務(wù)活動(dòng)成本還可以歸集到產(chǎn)品組合、客戶(hù)、客戶(hù)群、目標市場(chǎng)、部門(mén)或分支機構、經(jīng)營(yíng)區域等等,從而得出不同的成本對象的成本,實(shí)現不同的分析目的,并可根據預計的收入情況對盈利能力進(jìn)行預測和分析,必要時(shí)對戰略目標進(jìn)行重新調整和規劃。
四、小結
綜上所述,作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度對于銀行持續改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、成本結構,有效支持產(chǎn)品定價(jià)、市場(chǎng)定位決策以及根據戰略目標和市場(chǎng)狀況安排業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動(dòng),提高產(chǎn)出效果等均能發(fā)揮獨到的作用,可促使銀行改善經(jīng)營(yíng)和管理,提高在市場(chǎng)上的競爭力。這些正是西方銀行愿意投入大量的資源實(shí)施作業(yè)成本制度的原因。
由于開(kāi)發(fā)作業(yè)成本制度的復雜性以及實(shí)施作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度等必須具備的條件的限制(從開(kāi)始實(shí)施到成熟的時(shí)間耗費、先進(jìn)的信息系統、與財務(wù)系統集成一個(gè)系統同時(shí)提供內外部信息、高層領(lǐng)導重視等等),目前在國內銀行實(shí)施作業(yè)成本制度尚有一定難度,但是隨著(zhù)加入世貿組織后市場(chǎng)競爭的加劇以及國內銀行自身實(shí)力的增強,作業(yè)成本制度為國內銀行提供準確成本信息和決策依據的時(shí)間也許并不遙遠。
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