工作績(jì)效七要素論文
工作績(jì)效取決于七個(gè)因素：目標、標準、反饋、機會(huì )、條件、能力和動(dòng)機。決定因素是目標和達到目標的動(dòng)機。
埃斯特拉是初級秘書(shū)，上周她參加一個(gè)文字處理訓練班，為老師的循循善誘所傾倒�？紤]再三，埃斯特拉下決心當一名培訓員。這是她的目標。她明白，為實(shí)現目標而做的努力會(huì )打亂她的生活。但她掙錢(qián)會(huì )更多，也知道自己更喜歡干培訓。換句話(huà)說(shuō)，她有達到目標的兩大動(dòng)機。
目標和達到目標的動(dòng)機對工作績(jì)效有決定意義。埃斯特拉的上級可能要她從小秘書(shū)做起一步步晉升。他也許會(huì )提供機會(huì )讓她成為高級秘書(shū)，給她創(chuàng )造條件（性能更好的計算機）使她把秘書(shū)工作做得更好，給她規定新的績(jì)標準，并且對照標準經(jīng)常對她的表現做出反饋。他甚至會(huì )送她去培訓，提高她的秘書(shū)工作能力。但這些沒(méi)有一樣能使她高興。除非她改變目標，或相信這些事情對她成為培訓人員的目標有幫助，否則，她的工作績(jì)效不可能提高。
目標
目標是人們孜孜以求的新境界。它有三個(gè)重要特點(diǎn)中：
目標不同于要求。經(jīng)理走進(jìn)來(lái)宣布，公司的新目標是在未來(lái)三個(gè)月使生產(chǎn)率提高10％。不管用什么字眼，這不是目標，而是要求。在職工們達到10％的增長(cháng)率之后前，它始終只是一個(gè)要求。
目標不同于欲望。大家都認為生產(chǎn)率增長(cháng)10％應該的，但這并不是目標，除非每個(gè)人都下決心去實(shí)現它。
正式目標常常有別于真實(shí)目標。約翰認為使生產(chǎn)率提高10％是一個(gè)好主意，而且有成打的提高生產(chǎn)率的想法�，旣愐苍敢�，但前提是還能一下班就去托兒所接孩子。弗蘭克卻覺(jué)得這么點(diǎn)工資讓人干那么多活已經(jīng)過(guò)份了。一家公司在規定正式目標時(shí)，很容易誤認為它也會(huì )是員工的真實(shí)目標。
然而，公司的正式目標至關(guān)重要。如果員工想獲得成功的表現，就必須明確這個(gè)問(wèn)題的答案："公司希望我達到什么樣的目標？"并且知道這不同于回答，"他們要我完成什么任務(wù)。"
標準
標準是目標的基本組成部分。它告訴員工，要成功達到目標，必須做到什么事情。如果不知道用什么來(lái)衡量目標有沒(méi)有實(shí)現，就不能明確目標到底是什么。要分析目前的工作狀況并予以改進(jìn)，就必須了解員工如何回答這個(gè)問(wèn)題："怎么才能知道自己的工作做好了？"
對這個(gè)問(wèn)題最普遍的回答是"沒(méi)人抱怨，我就算干得不錯。"如果這就是標準（經(jīng)常這樣），就等于員工自立衡量工作表現的標準，而它很可能跟公司所希望有的標準磊大相徑庭。
反饋
反饋的意思已經(jīng)變成了"我想跟你說(shuō)件事"，比如在"我想對你的工作表現做個(gè)反饋"這句話(huà)里所說(shuō)的"反饋"。但反饋實(shí)際只有一個(gè)有用的意思：它是對按照一定的標準、向目標靠近過(guò)程中的情況所做的反映。如果這個(gè)情況與目標無(wú)關(guān)，或還沒(méi)建立衡量表現好壞的標準，就算不上反饋。
就拿埃斯特拉來(lái)說(shuō)，上司把她叫去，說(shuō)，"我想就你的工作給你一些反饋。"接著(zhù)說(shuō)，她寫(xiě)信不夠快。這是反饋嗎？除非埃斯特拉答應過(guò)每封信都在三小時(shí)內寫(xiě)完，而上周有三次花了四小時(shí)或更多的時(shí)間，才算得上是。但如果他們未曾達成過(guò)這一標準，這次談話(huà)就不是反饋，只能算作未來(lái)反饋的基礎。
機會(huì )
人們的工作不盡如人意的原因之一是沒(méi)有機會(huì )。原因是：
沒(méi)有時(shí)間。其他事情更緊迫。當一個(gè)公司打算推行一項新計劃，如全面質(zhì)量管理時(shí)，這種現象就特別突出。也許每個(gè)人都樂(lè )意去做，但如果缺乏明確的`領(lǐng)導，人們就會(huì )忙于應付繁重的日常生產(chǎn)任務(wù)，質(zhì)量問(wèn)題就拋到一邊去了。
沒(méi)有權利。全面質(zhì)量管理？好極了，但如果頭頭信不過(guò)工人，不認為他們應提出革新建議并對此負責，那就別指望有大的進(jìn)展。
先別管員工有沒(méi)有時(shí)間或，但是如果沒(méi)有表現機會(huì )，就不會(huì )有任何結果。他們所要做的是盡力而力，想著(zhù)"在給我的時(shí)間內，我能做成什么樣？"
條件
培訓人員對員工能獲得何種工作條件很難起什么作用，但還是得仔細考慮條件問(wèn)題。理由如下：
在不過(guò)度干擾公司工作的情況下，可以改變某些程序和過(guò)程。例如，對一定數額以下的開(kāi)銷(xiāo)減少審批環(huán)節，因此提高采購效率。
甚至即使在沒(méi)辦法改變技術(shù)時(shí)，你至少可以提出它對工作績(jì)效有消極影響。例如，由于計算機系統使用不便，不得不花成千上萬(wàn)個(gè)小時(shí)去培訓員工；而因為機器靠不住，成千上萬(wàn)的員工不想再?lài)L試生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
能力
必須先弄懂兩件事。首先，了解某事與學(xué)會(huì )如何做這件事之間有重大區別。其次，要想讓培訓見(jiàn)效，接受培訓后，員工應立即把所學(xué)用于工作。大多數培訓人員了解這些原則，但許多經(jīng)理人卻不懂。
動(dòng)機
訓練員工產(chǎn)生工作激情很不容易。但時(shí)，有時(shí)還是可以改進(jìn)激發(fā)積極性的方法。
提高績(jì)效的七個(gè)因素互相關(guān)聯(lián)。采用不適當技術(shù)會(huì )對員工的能力提出過(guò)高要求，而若標準不健全，反饋不完善則會(huì )挫傷員工的積極性。除了確實(shí)每個(gè)因素對工作績(jì)效的直接影響，還須學(xué)會(huì )感覺(jué)這些因素之間的相互作用。"我討厭這個(gè)工作！"有時(shí)可以翻譯成："我對怎樣做這工作知道得太少，所以情緒低落，連試都不想試了。"
等級森嚴機構不能指望員工有高昂的實(shí)現目標的積極性。這也就使它們成了控制型官僚機構，陷于惡性循環(huán)：?jiǎn)T工不按組織要求的方法工作，于是就加強控制。員工不甘受控，因而工作績(jì)效每況愈下。公司只得進(jìn)一步加強控制。如此循環(huán)不已。
如果這些說(shuō)中了你的公司，那么對你格外重要的是，應該盡最大能力改善動(dòng)機之外的其他六大因素。正如推行全面質(zhì)量管理的公司所發(fā)現的那樣，在其他條件相同的情況下，要是人們做工作比較順利，其工作績(jì)效就會(huì )高一些。
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