工業(yè)設計團隊項目績(jì)效管理論文
1 工業(yè)設計績(jì)效管理綜述
績(jì)效管理是管理者和員工就目標及如何達到而達成共識，并輔導和提升員工績(jì)效的過(guò)程�？�(jì)效管理不僅僅是評價(jià)方法，更是對工作進(jìn)行組織，以達到最好結果的過(guò)程、思想和方法的總和。所以，作為一個(gè)有效的工業(yè)設計主管，他必須完成三項職責：
1、指導ID設計師建立明確的工作目標。
2、監督設計團隊的設計績(jì)效并指出和幫助設計師解決問(wèn)題。
3、在設計項目進(jìn)展的基礎上向其上級匯報有關(guān)工作情況。
作為設計主管必須樹(shù)立這樣的理念：下屬成功了，作為leader個(gè)人來(lái)說(shuō)才算是真正的成功。因而，要讓下屬有盡可能多的發(fā)揮空間讓他們施展才華。作為規則的制定者和執行者，leader的自我管理是一個(gè)能否真正貫徹績(jì)效管理的重要方面。在團隊工作績(jì)效管理中，作為考核者總是希望能給每個(gè)設計師以盡可能客觀(guān)公平的考評，但是絕對的公平是不存在的，所以，對員工滿(mǎn)意度進(jìn)行測量，并通過(guò)績(jì)效輔導及反饋管理使員工對項目績(jì)效結果達到較高的滿(mǎn)意度是一個(gè)較為合適的解決辦法。
完整的績(jì)效管理過(guò)程包括：績(jì)效目標、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)和績(jì)效反饋等。ID的績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的設計任務(wù)管理，它特別強調設計項目運作中的溝通、輔導及設計師能力的提高。作為績(jì)效管理來(lái)說(shuō)不僅要強調結果導向，而且更要重視達成目標的過(guò)程。對設計項目工作結果的關(guān)注，導致了設計的績(jì)效評價(jià)；對設計項目工作過(guò)程的關(guān)注，則導致了設計的績(jì)效輔導。
ID的項目績(jì)效管理原則：
1、結果導向原則。結果是衡量一個(gè)設計項目完成好壞的最重要的指標，這個(gè)"結果"就是PBC（Personal Business Commitment）的達成情況�，F在的發(fā)展趨勢是從單維（結果）導向到雙維（結果+行為）導向�？�(jì)效管理不僅僅關(guān)注結果和任務(wù)的完成，也更加關(guān)注人們的行為表現和努力程度。
2、階段性原則。將設計項目的績(jì)效目標按設計過(guò)程的不同階段進(jìn)行分解，考核其階段性目標完成情況，使績(jì)效目標更具體和具備可操作性。
3、客觀(guān)性原則。注意定量與定性相結合，以"測"為主，以"評"為輔，強調以設計過(guò)程和設計結果的數據與事實(shí)說(shuō)話(huà)，使整個(gè)設計項目的評估盡可能做到客觀(guān)公正。
4、全方位考核原則�？己诵畔⒁M可能進(jìn)行全方位的收集，考核結果要充分考慮到相關(guān)人員的評價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊相關(guān)調查意見(jiàn)）。
5、績(jì)效關(guān)聯(lián)原則。設計團隊、項目主管、設計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績(jì)效影響著(zhù)團隊成員的績(jì)效。
2 工業(yè)設計的項目績(jì)效目標管理
2.1、設計項目績(jì)效目標的來(lái)源
作為工業(yè)設計項目績(jì)效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將設計師，設計項目的目標，設計項目的操作流程和諧地統籌起來(lái)，使設計師的執行行為與工業(yè)設計部門(mén)發(fā)展的長(cháng)期戰略目標、公司理念等相聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)同效應。
績(jì)效目標的來(lái)源：
1.ID項目經(jīng)理、ID設計師與助理ID設計師各有其所對應的不同的職位責任。
2.ID部門(mén)總目標、業(yè)務(wù)流程最終目標，是該職位對總目標和流程終點(diǎn)的貢獻（關(guān)鍵目標一）
3.ID項目的終極目標，是對項目總目標的貢獻（關(guān)鍵目標二）
4.個(gè)人績(jì)效目標、對上級績(jì)效貢獻、對相關(guān)部門(mén)績(jì)效貢獻
2.2、PBC（Personal Business Commitment）--建立在職位基礎上的個(gè)人績(jì)效承諾
績(jì)效承諾應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。每項目標應該用路標或輸出描述，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價(jià)的參數。
實(shí)施PBC需要注意：強調管理而不是考核；強調設計主管與設計師共同參與而不是單向命令；強調雙向溝通而不是一言堂。
2.3、目標量化--分階段目標
績(jì)效目標需制定整個(gè)設計項目的目標及分階段目標，即造型項目最終需要達到一定的造型質(zhì)量并能順利結案，各階段需要有階段性的成果體現。
ID項目一般來(lái)講分為設計輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等，運作時(shí)需要對所界定的各階段依照PBC進(jìn)行分解制定階段性目標。
3 工業(yè)設計的項目績(jì)效輔導管理
績(jì)效輔導是指在部門(mén)的日常工作中對員工績(jì)效的監督與溝通，幫助項目團隊成員了解自己工作進(jìn)展情況，確定哪些工作需要改進(jìn)，需要學(xué)習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設計師知識、技能和態(tài)度的目的�？�(jì)效輔導是連續的、非正式的、雙向的。
當今績(jì)效管理的一個(gè)發(fā)展趨勢是從純目標導向到全過(guò)程輔導導向。不僅強調目標分解，而且主管在績(jì)效管理中強調從開(kāi)始階段、實(shí)施階段到反饋階段全過(guò)程進(jìn)行輔導�？�(jì)效輔導不只是從上而下，更是在操作項目過(guò)程中設計主管和設計師、設計師之間的相互學(xué)習過(guò)程，這才是真正的激勵和挖潛。
4 工業(yè)設計的項目績(jì)效考核管理
工業(yè)設計績(jì)效考核是立足于設計師現實(shí)工作的考核，強調設計師的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在部門(mén)的工作時(shí)間進(jìn)行評價(jià)。設計的績(jì)效考核必須自然地融入ID部門(mén)日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。設計主管與設計師雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。完成管理任務(wù)、幫助設計師提升能力，同樣都是設計主管義不容辭的責任�？�(jì)效考核要能做到有效、及時(shí)、定期�？己瞬荒苤皇呛�(jiǎn)單的"評"，要體現激勵作用，通過(guò)績(jì)效評價(jià)可以推動(dòng)公司人力資源的流動(dòng)，在合適的崗位上安排合適的人。
4.1、工業(yè)設計項目績(jì)效考核管理的原則及指導方針
績(jì)效考核原則：責任結果導向原則、目標承諾原則、相關(guān)評價(jià)原則、客觀(guān)性原則
績(jì)效考評的指導方針：
分層考核。不同層次的人不在一起考評，同層次的人在一起考評。對于設計師主要考核其"任務(wù)績(jì)效"，而對于設計項目經(jīng)理則需要有更多的"周邊績(jì)效"部分。
分階段考評。設計項目的不同階段有不同的側重點(diǎn)，需根據不同階段的特點(diǎn)制定各階段的考評內容。
綜合評價(jià)。建立綜合評價(jià)體系，多方聽(tīng)取意見(jiàn)，使評價(jià)做到全面客觀(guān)。
要有反饋及投訴的渠道�？荚u產(chǎn)生意見(jiàn)分歧時(shí)隨時(shí)向仲裁委員會(huì )投訴。使員工有合理的言路渠道
4.2、工業(yè)設計項目團隊的考核方法
團隊考核重點(diǎn)在于團隊目標定額設定，即定出團隊的PBC。目標考核的`核心問(wèn)題在于目標的評定方法，結果性的指標可以看作量化硬指標，過(guò)程性的指標可以看作非量化軟指標。團隊績(jì)效考核與leader個(gè)人績(jì)效目標的關(guān)系：團隊績(jì)效就是團隊leader的結果性的績(jì)效目標，而leader的過(guò)程性績(jì)效為其個(gè)人績(jì)效目標。
4.2.1、ID項目運作考核需包括以下階段內容：
1)設計輸入。包括小組討論、設計調研、競爭產(chǎn)品分析與策略等。
2)草圖階段。該階段的關(guān)鍵點(diǎn)在于創(chuàng )意的產(chǎn)生及方案的選擇。項目經(jīng)理須將項目組內各設計師對方案的貢獻度做出說(shuō)明。評估包括草圖各階段獲得的方案，特別需要對創(chuàng )意的來(lái)源以及貢獻人做出說(shuō)明。
3)效果圖階段。主要考核效果圖階段的設計師工作情況，涉及效果圖繪制及評審篩選。
4)手板階段。主要考核手板階段的設計師工作情況，如手板建模、工藝編制、手板中選情況等。
考核按項目流程分階段進(jìn)行，ID項目的流程及階段如圖所示：
4.2.2、ID項目經(jīng)理的職責：
責：ID項目經(jīng)理要對項目質(zhì)量以及流程質(zhì)量負責。這是項目經(jīng)理職責的重要指標，必須保證：
一、項目最終方案保持較高的造型質(zhì)量
二、按期完成造型任務(wù)并保證項目文檔完整真實(shí)。
三、保持項目期間組內良好的氣氛與積極工作態(tài)度。
權：為保證方案質(zhì)量，項目經(jīng)理有權調控項目組內成員，變更工作流程，依據項目實(shí)際情況，可對常規項目操作程序作適當調整，以符合項目實(shí)際運作需要。項目經(jīng)理有依據項目組意見(jiàn)決定草圖階段方案選用的權力。
利：項目經(jīng)理的考核與項目組實(shí)際工作完成情況相掛鉤。
4.2.3、ID設計師職責：
1)在項目中積極配合項目經(jīng)理工作，協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務(wù)。
2)依據定位要求進(jìn)行方案設計。
3)對所提出的方案考慮公司生產(chǎn)可行性。
4)所提方案具有較強的創(chuàng )新精神，要體現出對潮流的把握和目標消費群體的喜好。
5)所提方案的數據和工藝文檔要完整。
4.2.4、工業(yè)設計項目考核細則
考核一般所選擇的因素有兩種典型類(lèi)型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量、工作數量以及工作效率等；而與個(gè)人因素有關(guān)的因素是依賴(lài)性、積極性、適應能力和合作精神等個(gè)人特征。項目主管通過(guò)最能描述出員工及其業(yè)績(jì)的每種因素的比重來(lái)完成考核。另外，當項目主管為設計師打出最高或最低等級時(shí)，應給予特別說(shuō)明。如對一名設計師的積極性評價(jià)為不滿(mǎn)意，則項目主管需提供這種較低評價(jià)結論的書(shū)面意見(jiàn)。這種書(shū)面意見(jiàn)的目的在于，避免出現武斷或草率的判斷。ID項目績(jì)效評價(jià)的業(yè)績(jì)評定表如表2、表3所示。對各種因素和等級定義得越精確，項目主管就會(huì )越完善地評價(jià)出設計師的業(yè)績(jì)。
注：
�。�1）質(zhì)量標準
調研與定位--是否做到準確可靠？是否找到需求的關(guān)鍵對應點(diǎn)？是否對造型產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性推動(dòng)作用？
草圖--是否對應定位要求？是否具備新穎性和獨創(chuàng )性？是否滿(mǎn)足品牌訴求需要？形態(tài)是否具備競爭力？
效果圖--是否真實(shí)反映草圖特點(diǎn)？是否在工藝上具備可實(shí)現性？圖面效果是否上乘？
手板--是否真實(shí)反映效果圖特點(diǎn)？結構上所具備的可行性？材料工藝的可行性？手板外形是否具備競爭力？
質(zhì)量一般情況不能做加分，如果方案在公司獲得較高評價(jià)，可以做加分，加分分4等，加分一般最多不能高于5分。
�。�2）數量標準
設計輸入 的"量"的依據為
1、是否有消費者互動(dòng)？
2、有幾次小組討論？
3、有沒(méi)有數據分析工作？
4、有沒(méi)有和其他部門(mén)的溝通？
草圖數量要求根據具體項目情況而定。粗草一般總數和入選數要達到3：1以上。精草總數和入選數達到1：1以上（精草入選數指選中能夠進(jìn)入效果圖的草圖）。
效果圖入選數指效果圖評審后能夠進(jìn)入手板的效果圖數。
手板入選數指手板評審后能夠進(jìn)入產(chǎn)品流程的手板數。
草圖階段數量一般不能做加分，效果圖和手板評審結果如果選用較多可以加分。
�。�3）時(shí)間標準
工業(yè)設計項目團隊的績(jì)效考核時(shí)間，是以設計項目的運作為基礎，根據項目的周期將考核時(shí)間與項目階段對應。項目正常情況下不能加分，只有時(shí)間比提交給PDT產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。
�。�4）參與人數
在保證按時(shí)、高質(zhì)量、足夠的數量的前提下，盡量采用少的人。正常情況下無(wú)加分，只有在參與人數相對于一般情況下少但確保了質(zhì)量、數量的前提下才有加分。
注：表中數值為評分等級經(jīng)換算后的得分，直接選擇進(jìn)行累加即可快速得出總分。
打分依據須按照以下標準進(jìn)行：
有否參與：①--有，②--無(wú)
被采用量：①--項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，②--25%為一人所做，③--15%為一人所做，④--5%為一人所做，⑤--未被選中
在各階段所起作用：
�、�--主導該階段，是該階段的核心人物。
�、�--積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。
�、�--積極參與該階段，完成份內的工作，保持良好情緒。
�、�--一般性參與該階段。
�、�--對該階段進(jìn)程表現不積極，因方案原因或個(gè)人原因影響項目的時(shí)間、質(zhì)量等。
5 工業(yè)設計的項目績(jì)效反饋管理
一般而言，績(jì)效反饋溝通包括三個(gè)步驟：即面談準備、實(shí)施面談和面談效果評價(jià)�？�(jì)效溝通不能僅僅看作是反饋評價(jià)結果，績(jì)效溝通是設計主管和設計師共同探討，提高設計師績(jì)效的又一個(gè)機會(huì )�？�(jì)效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來(lái)工作改進(jìn)點(diǎn)的探討和目標制訂。設計主管與下屬正式的績(jì)效溝通至少每季度一次，對設計師該季度的績(jì)效情況進(jìn)行回顧和展望。
研發(fā)ID設計師由于其專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)和工作特性，往往個(gè)性較強，思維活躍，特立獨行，不愿主動(dòng)找領(lǐng)導溝通，因而，在有效溝通上或多或少會(huì )存在一些障礙。針對從事研發(fā)的ID設計師，選擇正確的溝通過(guò)程無(wú)疑是非常重要的。好的溝通技巧易使員工敞開(kāi)心扉，發(fā)現很多工作中存在的不足和改進(jìn)的良好建議，對部門(mén)工作的提升具有很好的參考價(jià)值。
6、結語(yǔ)
績(jì)效管理既是戰略管理的一個(gè)重要構成要素，又是人力資源管理的重要環(huán)節，作為一種衡量、評價(jià)、影響員工工作表現的系統，其不但可以揭示員工工作的有效性及未來(lái)工作的潛能，而且對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力、企業(yè)人事決策、培訓開(kāi)發(fā)、管理溝通等方面有重大的影響。各種理論和實(shí)踐都顯示，績(jì)效管理實(shí)施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。好的績(jì)效管理可以使部門(mén)工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態(tài)。但是好的管理制度并不能替代優(yōu)秀經(jīng)理人的作用，所以管理者應當承擔起績(jì)效管理的責任，對員工的績(jì)效作出客觀(guān)公正的、定性與定量相結合的評價(jià)。
總之，績(jì)效管理是一個(gè)連續積累、不斷創(chuàng )新的過(guò)程，員工績(jì)效管理決非一日之功，效果達成貴在堅持。好的績(jì)效管理需要不斷在實(shí)踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機的結合，成為企業(yè)文化的組成部分，營(yíng)造出協(xié)調和諧的管理氛圍。
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