項目團隊管理畢業(yè)論文

　　提高項目組織管理的有效性，具有十分重要的意義 ,施工企業(yè)必須認真強化這一工作。今天小編為大家準備了項目團隊管理畢業(yè)論文，歡迎閱讀!

　　施工項目組織動(dòng)態(tài)財務(wù)管理問(wèn)題分析

　　摘要：本文通過(guò)概述動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內涵，論證建安施工項目組織推進(jìn)財務(wù)動(dòng)態(tài)管理的必要性，進(jìn)而關(guān)照建安企業(yè)施工項目財務(wù)管理的現狀及困難，最后探討建安企業(yè)施工項目組織實(shí)施動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的主要要點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：建安企業(yè);施工項目;動(dòng)態(tài)財務(wù)管理

　　一、動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內涵

　　動(dòng)態(tài)財務(wù)管理實(shí)際上就是財務(wù)管理在其理念趨于成熟后，實(shí)現動(dòng)態(tài)化轉型的一種發(fā)展趨勢及落實(shí)，是對財務(wù)管理原始或者傳統形態(tài)的揚棄及升華。因為其揚棄及升華本身是一個(gè)持續不斷的過(guò)程，所以動(dòng)態(tài)財務(wù)管理實(shí)際上是一個(gè)籠統、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動(dòng)態(tài)財務(wù)管理雖然在現在是業(yè)內熟語(yǔ)，但卻沒(méi)有比較確切的界定。雖然，基于動(dòng)態(tài)財務(wù)管理本身的特征，在界定方面存在困難。不過(guò)，在整體上看，卻有相對穩定的系列內涵或者內容。從其定位方面來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)財務(wù)管理完全突破了傳統財務(wù)管理側重于結算及資金管理的偏狹范圍，而將期觸角伸向財務(wù)策劃、合規控制、風(fēng)險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務(wù)管理的內容范圍。從關(guān)注維度方面來(lái)看，動(dòng)態(tài)財務(wù)管理已經(jīng)超越了財會(huì )部門(mén)的本位主義及組織暫時(shí)發(fā)展的短視情況等傾向，而著(zhù)眼于組織或特定項目全局，直向組織或項目的戰略目標，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來(lái)看，動(dòng)態(tài)財務(wù)管理實(shí)際上推動(dòng)財會(huì )部門(mén)及工作超越純碎的財務(wù)支撐，而在財務(wù)資源整合、業(yè)務(wù)決策甚至戰略布局等方面也開(kāi)始起到一定的作用。從實(shí)務(wù)層面來(lái)看，動(dòng)態(tài)財務(wù)管理可以充分發(fā)揮信息化時(shí)代的優(yōu)勢，采集更多更密集的信息，打造外顯或者說(shuō)透明度較高的財務(wù)管理模式及流程，推動(dòng)財務(wù)即時(shí)監控、深度財務(wù)分析及風(fēng)險預測的實(shí)現，糾偏事后監督的缺陷而提升事件整改的時(shí)效等。建安企業(yè)的系列施工項目，數量多，施工現場(chǎng)分散，涉及的.相關(guān)方較多，相當一部分資金流動(dòng)并沒(méi)有局限在項目組織內部，部分項目的規模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見(jiàn)的復雜性，財務(wù)管理的壓力及風(fēng)險更高，對財務(wù)管理走出傳統或者原始形態(tài)而趨于動(dòng)態(tài)化轉型的內在需求度更大。

　　二、建安企業(yè)施工項目組織財務(wù)管理的現狀及困境

　　1、認知意識方面的不足及障礙

　　在企業(yè)管理的各方面中，相當一部分建安企業(yè)非常重視市場(chǎng)的開(kāi)拓及建筑業(yè)務(wù)的爭取，而相對忽視財務(wù)管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統的財務(wù)支撐方面。在施工項目管理的各方面中，部分建安企業(yè)對財務(wù)管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來(lái)提升利潤，也沒(méi)有意識到利用財務(wù)管理的升華推動(dòng)項目組織增值。此外，因為動(dòng)態(tài)財務(wù)管理在具體概念界定方面的困難，建安企業(yè)內部的在崗財會(huì )人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認知，即便是有心推動(dòng)趨于這方面的轉型提升，也很難落實(shí)在具體實(shí)務(wù)層面。

　　2、財務(wù)管理成熟度方面的不足及障礙

　　基于建工行業(yè)的特殊性，建安企業(yè)的規模體量一般比較可觀(guān)，相對于其他包含大量中小企業(yè)的行業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在整體上說(shuō)其財務(wù)管理工作比較規范到位。不過(guò)，部分建安企業(yè)的財務(wù)管理工作也存在著(zhù)成熟度不足的問(wèn)題，部分建安企業(yè)工程項目財務(wù)管理制度僅提及資金收支、票據管理、現金流動(dòng)、報銷(xiāo)管理、分包付款臺帳、機械費用等和資金直接相關(guān)的系列事項，而對諸如資產(chǎn)管理、預算管理及財務(wù)分析等方面的工作及其需要的相關(guān)方面數據信息的關(guān)注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導致系列方面工作的薄弱，致使采購過(guò)多資源或資金浪費現象時(shí)常發(fā)生。具體到特定的施工工程項目組織而言，其財務(wù)管理工作的成熟度更是問(wèn)題，很難為其趨于動(dòng)態(tài)化轉型提供基礎性支撐。

　　3、施工預算管理方面的不足及障礙

　　動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的實(shí)現應該和預算管理工作密切結合，沒(méi)有預算管理工作的高質(zhì)量推進(jìn)很難談動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的轉型實(shí)現。雖然，大部分建安企業(yè)接納并在不同程度上踐行了預算管理及全面預算管理的理念，不過(guò)具體到特定的施工項目組織中，預算管理大都呈現有明顯而嚴重的粗放型特征，預算編制粗糙，成本單元細分缺乏精細度，預算執行控制及分析形式化嚴重，預算調整在幅度、程序等方面的隨意性過(guò)大問(wèn)題，導致項目超預算現象比較普遍。

　　4、施工項目組織方面的不足及障礙

　　對于施工項目組織自身而言，上述第二點(diǎn)所言及的財務(wù)管理成熟度問(wèn)題是其一。此外，基于建設工程健康有序推進(jìn)的考慮，大多數施工項目組均被授予比較大的權限，在財務(wù)管理各方面也有比較獨立而完整的權限。這些施工項目組織不具備獨立法人資質(zhì)，他們在推進(jìn)相關(guān)工作往往存在較為嚴重的本位主義傾向，容易將部分問(wèn)題和風(fēng)險轉移到總公司、分公司或其他施工項目組中，實(shí)際上防礙了建安企業(yè)戰略目標的實(shí)現，制約了其推進(jìn)實(shí)現動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的限度。

　　5、信息化建設方面的不足及障礙

　　對信息化時(shí)代利好的充分吸納和利用，較高的信息化建設水準是動(dòng)態(tài)財務(wù)管理實(shí)現的時(shí)代背景之一，也是必要條件之一。對于建安企業(yè)來(lái)說(shuō)，從總公司層面來(lái)看其信息化建設水準一般相對較高，不過(guò)在分公司層面來(lái)看往往稍微偏低，而具體到施工項目組織層面則不容樂(lè )觀(guān)，硬件設備缺乏及軟件及模塊設置不夠充分，導致施工工程一線(xiàn)情況的系列數據信息往往很難及時(shí)進(jìn)入信息系統中，在信息共享設置等方面也存在一定的問(wèn)題，無(wú)法為動(dòng)態(tài)財務(wù)管理提供比較充分而到位的支撐。

　　三、建安企業(yè)施工項目組織實(shí)施動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的要點(diǎn)

　　1、堅持預算先行

　　建安企業(yè)施工項目組織推動(dòng)實(shí)施動(dòng)態(tài)財務(wù)管理，需要堅持預算先行的原則。具體而言，應該在施工預算編制階段，在充分調研及審視分析的基礎上，依托科學(xué)的流程，強化全覆蓋、精細度和精準性，避免單純依靠過(guò)往經(jīng)驗而導致方案或草案粗枝大葉。在施工預算執行階段，應確保嚴格依案推進(jìn)，避免預算及實(shí)務(wù)推進(jìn)兩張皮的現象發(fā)生。同時(shí)，應該提升預算分析的涉入頻率，提升預算調整或整改的時(shí)效，依托預算分析及調整的動(dòng)態(tài)化特征催化動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的實(shí)現。

　　2、拓寬關(guān)注維度

　　在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過(guò)程中，應該借助信息技術(shù)的力量，壓低或者減縮收支結算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應對動(dòng)態(tài)財務(wù)管理模式、財務(wù)籌劃、財務(wù)分析及合規控制等系列事項中。在關(guān)注和資金直接相關(guān)的數據信息時(shí)，還應當關(guān)注諸如采購、物料、設備、人力、安全等多方面的信息。在關(guān)注現金流動(dòng)情況時(shí)，應強化對固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)管理的關(guān)注和重視。在關(guān)注財會(huì )基礎工作推進(jìn)之外，應強化對會(huì )計信息質(zhì)量、財務(wù)資源配置等方面工作的推進(jìn)，提升項目組織財務(wù)管理的成熟度等。如上所述，均應在建安企業(yè)總公司、分公司及施工項目三個(gè)層次的財務(wù)管理制度中有所體現。

　　3、強化價(jià)值導向

　　在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過(guò)程中，應該揚棄將狹隘的成本減縮等當成其目標導向，而應該將價(jià)值提升當成其終極導向。在財務(wù)信息采集中，應擴大目標范圍，注意將諸如時(shí)間、風(fēng)險、組織價(jià)值有關(guān)的系列事項納入其中。在財務(wù)分析中，應該在著(zhù)眼于支付流程及核算情況之余，分析施工項目推進(jìn)及預算方案的差異，以是否利于組織價(jià)值提升為終極標準對此進(jìn)行審視和評判，并籍此思考整改或調整的路徑。在成本控制方面，應該避免單純思考壓縮成本額度，應該在組織價(jià)值提升導向下，在更大的范圍內以更靈活的態(tài)勢，推動(dòng)財務(wù)資源及其他資源在財務(wù)管理工作實(shí)務(wù)中實(shí)現事中的優(yōu)化配置，而非僅是事后的思考反思。

　　4、提高統籌層次

　　因為施工項目組自身的系列缺陷，實(shí)際上很難作為一個(gè)獨立的組織推進(jìn)動(dòng)態(tài)財務(wù)管理。所以，在推進(jìn)動(dòng)態(tài)財務(wù)管理落實(shí)的時(shí)候，應該提升財務(wù)管理的統籌層次，應該以母公司或分公司為具體的統籌層次，進(jìn)而適當縮減施工項目組的權限，在修正財務(wù)管理機制的基礎上思考構建具體的動(dòng)態(tài)財務(wù)管理模式，籍此整合財會(huì )工作崗位分配及職責說(shuō)明，重塑具體的工作流程。

　　5、重視信息化建設

　　在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過(guò)程中，應該優(yōu)化思考推動(dòng)信息化建設工作。具體而言，一應該根據動(dòng)態(tài)財務(wù)管理系列事項的要求，優(yōu)化升級在用的信息系統或軟件，開(kāi)發(fā)新的功能，推出更多的新模塊及權限設置，以便為施工項目涉及到的系列相關(guān)方的人員輸入相關(guān)信息及在盡量大的范圍內實(shí)現信息共享。二是應該將電腦等硬件搬進(jìn)施工現場(chǎng)，或者借助手機終端，實(shí)現信息系統和施工推進(jìn)之資源消耗的無(wú)縫對接，以為借力信息化成果推動(dòng)動(dòng)態(tài)財務(wù)管理的實(shí)現打造便利條件。

　　參考文獻

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