淺談巧渡危機營(yíng)銷(xiāo)策略論文
誠然，任何企業(yè)的成長(cháng)、發(fā)展絕不可能一帆風(fēng)順，偶爾經(jīng)歷失誤或出現危機也在情理之中，關(guān)鍵是看企業(yè)如何面對，怎樣處理。
危機營(yíng)銷(xiāo)正是在這種情況下應運而生的，它是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中巧渡危機的重要法寶，是企業(yè)在處理危機時(shí)為恢復公眾信任，重塑企業(yè)形象所采取的一切手段和策略。企業(yè)應如何開(kāi)展危機營(yíng)銷(xiāo)呢？下面提供若干技巧和案例。
一、臨危不亂
潛伏性和意外性是營(yíng)銷(xiāo)危機的重要特點(diǎn)。企業(yè)面對突如其來(lái)的危機，應做到臨危不亂。亂則無(wú)法看清危機實(shí)質(zhì)，無(wú)法有效地進(jìn)行整體營(yíng)銷(xiāo)。企業(yè)要牢牢抓住危機實(shí)質(zhì)，盡快分析危機產(chǎn)生的原因，在第一時(shí)間迅速做出判斷，并制定相應的危機營(yíng)銷(xiāo)方案。
1999年6月中旬，正值飲料消費高峰期，比利時(shí)、法國的消費者卻在飲用可口可樂(lè )后出現不適甚至食物中毒癥狀，在歐洲國家引起公眾的心理恐慌。隨即，比利時(shí)、法國、荷蘭政府宣布禁售可口可樂(lè )。中國有關(guān)部門(mén)也對可口可樂(lè )中國公司的生產(chǎn)進(jìn)行了檢查。以后的10天，可口可樂(lè )股票直線(xiàn)下跌，銷(xiāo)售損失數千萬(wàn)。更為嚴重的是，此事件極大地破壞了可口可樂(lè )的品牌形象和公司聲譽(yù)。危機發(fā)生后，可口可樂(lè )公司總部臨危不亂，迅速制定了處理危機的營(yíng)銷(xiāo)方案：公司所有高層管理者親赴比利時(shí)、法國處理飲料污染事件，向受害者道歉；立即委托比利時(shí)一家獨立的衛生檢測機構調查處理事故原因并將調查結果公之于眾自宣布污染事件是發(fā)生在局部領(lǐng)域的偶然事件；借中國商檢部門(mén)檢查合格之機，反復向媒體說(shuō)明污染的歐洲可口可樂(lè )沒(méi)有輸入到中國境內。
二、積極主動(dòng)
無(wú)論面對的是何種性質(zhì)、類(lèi)型及起因的危機事件，企業(yè)都應主動(dòng)承擔義務(wù)，積極進(jìn)行處理。即使起因在受害者一方，也應首先消除事件所造成的直接危害。以積極的態(tài)度去贏(yíng)得時(shí)間，以正確的措施去贏(yíng)得顧客，創(chuàng )造妥善處理危機的良好氛圍。積極主動(dòng)還表現為維護消費者利益，以顧客代言人的身份出現，主動(dòng)彌補顧客的實(shí)際利益和心理利益。
1982年9月29日到30日，美國強生公司發(fā)生了“泰萊諾爾”中毒事件，事發(fā)后，強生公司立即收回了芝加哥地區的“泰萊諾爾”藥品，并花費50萬(wàn)美元向可能與此有關(guān)的對象及時(shí)發(fā)出信息。由于成功地處理了這一事件，強生公司獲得當年美國公關(guān)協(xié)會(huì )頒發(fā)的“銀硝獎”。
三、以誠相待
面對危機，企業(yè)只有開(kāi)誠布公地說(shuō)明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉化危機。
70年代日本本田公司發(fā)生過(guò)一次嚴重危機，就是著(zhù)名的“缺陷車(chē)事件”。當時(shí)本田剛擠入小轎車(chē)市場(chǎng)，在幾家實(shí)力雄厚的大企業(yè)夾縫中生存，剛打開(kāi)銷(xiāo)路的“N360”型小轎車(chē)卻出現嚴重質(zhì)量問(wèn)題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟抗議，本田一下子聲名狼藉，企業(yè)生存岌岌可危。本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即以“誠”的態(tài)度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會(huì )，通過(guò)新聞媒介向社會(huì )認錯，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職，同時(shí)宣布收回所有“N360”型轎車(chē)，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質(zhì)量監督員，經(jīng)常請記者到企業(yè)參觀(guān)訪(fǎng)問(wèn)，接受輿論監督。本田的誠心打動(dòng)了挑剔的日本人，在公眾心中樹(shù)立起“信得過(guò)”形象。
四、權威公斷
邀請或協(xié)助公正性、權威性機構（如消協(xié)、技監、媒介等）幫助解決危機，是企業(yè)控制危機事態(tài)發(fā)展、轉危為安的關(guān)鍵。
日本東芝筆記本電腦事件在中國的基本平息，很大程度上是成功運用權威公斷的結果。1999年，因東芝電腦FDC操作可能導致文件損壞，東芝對美國人賠償了10.5億元，中國輿論一片嘩然，“賠美國人，為什么不賠中國人”的呼聲以排山倒海之勢蔓延。見(jiàn)勢不妙，東芝的危機營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始行動(dòng)。他們請中國消費者協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)和法學(xué)專(zhuān)家發(fā)表談話(huà)，幫助中國消費者理性對待維權、依法進(jìn)行維權。其后，又請東芝代理商-聯(lián)想科技發(fā)表致用戶(hù)公開(kāi)信，說(shuō)明15年來(lái)出售的`1500萬(wàn)臺東芝電腦，沒(méi)有任何用戶(hù)因FDC操作限制的原因引起損壞，東芝終于挺過(guò)了這一難關(guān)。
五、重在預防
預防是對付危機的最好方法，著(zhù)名跨國公司的危機營(yíng)銷(xiāo)更多地轉到預防層面。他們經(jīng)常進(jìn)行調查分析，及早發(fā)現引發(fā)危機的線(xiàn)索和原因，預測將要遇到的問(wèn)題和危機發(fā)生的基本進(jìn)展情況，制定多種可待選擇的應變營(yíng)銷(xiāo)方案，還通過(guò)加強培訓樹(shù)立員工的危機意識。
殼牌中國公司每年都要對員工、合資方管理層進(jìn)行危機營(yíng)銷(xiāo)培訓，培訓人數占員工10%以上。美國很多公司都設有專(zhuān)門(mén)的危機營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，負責危機的預測和危機發(fā)生后的營(yíng)銷(xiāo)策劃工作。
六、協(xié)調關(guān)系
危機發(fā)生后，正確、全面地處理好與受害者、新聞界、主管部門(mén)、經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)內部關(guān)系十分重要。
1985年，南京熱水器廠(chǎng)研制成功中國第一臺燃氣熱水器，正在投入批量生產(chǎn)時(shí)，卻有三位使用者突然中毒身亡，該廠(chǎng)馬上成為眾矢之的。面對突如其來(lái)的打擊，該廠(chǎng)將事故真相查明并及時(shí)公之于眾，更重要的是通過(guò)協(xié)調與新聞界的關(guān)系擴大宣傳，說(shuō)明真相；還分別在全國十幾家有影響的報刊上刊登《致客戶(hù)書(shū)》、《啟事》等有關(guān)安全使用知識的文章，印刷十幾萬(wàn)份《致用戶(hù)書(shū)》及時(shí)發(fā)往經(jīng)銷(xiāo)商與用戶(hù)手中。經(jīng)過(guò)努力，該廠(chǎng)終于渡過(guò)難關(guān)，重新贏(yíng)得市場(chǎng)。
七、注重后效
危機營(yíng)銷(xiāo)既要著(zhù)眼于當前危機事件本身的處理，又要立足于企業(yè)形象的塑造，要從全面、整體高度進(jìn)行危機營(yíng)銷(xiāo)，爭取獲得多重效果和長(cháng)期效益。
20世紀70年代，通用公司的洗碗機是全新產(chǎn)品，但銷(xiāo)路不甚理想，原因是有消費者發(fā)現洗碗機漏水。雖然洗碗機的合格率控制在95%以上，但畢竟還有5%漏水。GE的決策者們沒(méi)有只采取收回等簡(jiǎn)單的應對措施，而是從消費者利益出發(fā)，以質(zhì)量為重，立足長(cháng)遠、標本兼治，從設計方式和業(yè)務(wù)流程入手，徹底解決漏水問(wèn)題。通用的負責精神和前瞻意識成功了，他們控制了北美70-80%的洗碗機市場(chǎng)。
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