藕節型供應鏈的研究論文
一、蓮藕型供應鏈暴露的問(wèn)題
供應鏈及其管理的相關(guān)概念。美國學(xué)者史迪文斯（Stevens）認為：“通過(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應商的供應商到用戶(hù)的用戶(hù)的流就是供應鏈（SupplyChain），它開(kāi)始于供應的源點(diǎn)，結束于消費的終點(diǎn)�！惫⿷湽芾恚⊿upplyChainManagement，簡(jiǎn)稱(chēng)SCM）指的是從供應商開(kāi)始，經(jīng)由制造商與各級分銷(xiāo)商，直到最終用戶(hù)的全過(guò)程的物流、信息流、資金流的集成化管理，其目的是將顧客所需的、正確的產(chǎn)品（RightProduct）在正確的時(shí)間（RightTime），按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）、正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點(diǎn)（RightPlace），即“6R”，并使總成本量最小。
蓮藕型供應鏈存在的問(wèn)題。傳統的供應鏈好比是一根蓮藕，供應商、制造商和經(jīng)銷(xiāo)商是相鄰的藕節，藕節中的空腔是用來(lái)運輸水分和養料的，這就好比供應鏈中物流、信息流和資金流的傳遞。然而由于藕節與藕節之間有藕結的存在，營(yíng)養物質(zhì)并不能極為順暢地從一個(gè)藕節流動(dòng)到另一個(gè)藕節，這象征著(zhù)物流、信息流和資金流并不能在整條供應鏈中實(shí)現流動(dòng)的暢通化。當外界有一把刀對準藕結砍下去時(shí)，蓮藕便會(huì )由一個(gè)整體被分為若干段孤立的藕節，這象征著(zhù)傳統的蓮藕型供應鏈的不穩定性，在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，供應鏈可能會(huì )承受不起沉重的打擊而出現斷裂甚至崩潰。今年爆發(fā)的SARS事件就暴露出了當前供應鏈存在著(zhù)的相關(guān)問(wèn)題，揭示了令人擔憂(yōu)的蓮藕型供應鏈的弊端。
預測需求與實(shí)際需求之間的矛盾。蓮藕型供應鏈是一條聯(lián)結供應商到用戶(hù)的物流、信息流、資金流的集成統一體，物流、信息流、資金流貫穿于整條供應鏈的動(dòng)態(tài)運作過(guò)程。在當今信息社會(huì )，信息已成為企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的資源，是企業(yè)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、預測市場(chǎng)需求，從而制定相應生產(chǎn)計劃的憑借標準。但在蓮藕型供應鏈中，供應鏈流通路徑過(guò)長(cháng)，藕結對信息的阻擋和歪曲都造成需求預測的困難。在SARS事件中，突發(fā)事件引起了信息流的連貫性斷裂、消費者需求不可預知或難以預知的現象。例如，消費者對口罩等商品需求的萌發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)的需求預測之間出現了斷層：需求呈幾何級數的激增態(tài)勢，而制造商所接收到的信息只反映前一時(shí)期的市場(chǎng)需求。
供給能力與突變的需求之間的矛盾。一個(gè)正常運作的市場(chǎng)是供需平衡的，當雙方力量不平衡時(shí)，價(jià)格的變化，即價(jià)格機制會(huì )發(fā)揮作用，促使市場(chǎng)出現新的市場(chǎng)均衡（marketequilibrium）。但面對突發(fā)事件，這一規律還來(lái)不及發(fā)揮作用，藕結的阻擋作用就已凸顯，制約著(zhù)供應鏈的快速準確反應，這就出現了兩種可能：一種是需求暴增。此時(shí)，企業(yè)長(cháng)期以來(lái)優(yōu)化供應鏈、不斷追求的零庫存遭到當頭一棒，庫存減少和需求暴增的矛盾難以調和。SARS出現時(shí)引起了搶購板藍根和白醋的風(fēng)潮，而企業(yè)的原材料供應、生產(chǎn)制造能力極其單薄，相關(guān)商品出現了嚴重的斷貨，使市場(chǎng)需求激增的良好機會(huì )被白白浪費。另一種是需求狂減。如果說(shuō)需求的暴增所帶來(lái)的問(wèn)題是企業(yè)甜蜜的痛苦，相信需求狂減就實(shí)在讓人笑不出來(lái)了。SARS的沖擊使一些行業(yè)（如餐飲業(yè)、旅游業(yè)）和一些中小企業(yè)面臨前所未有的困境，缺少客源讓這些企業(yè)幾乎陷于癱瘓，整條供應鏈都遭受了沉重的'打擊。
單個(gè)企業(yè)與供應鏈整體之間的矛盾。供應鏈是一條由供應商、制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和顧客組成的環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系鏈條，一方以上游企業(yè)為依托，又為下游企業(yè)的運作提供支持。供應鏈的價(jià)值體現在整體運作上，只有各個(gè)企業(yè)都不局限于一己的利益得失而將供應鏈的整體效益作為目標時(shí)，才能達到最好的效果。雖然近年來(lái)一再提倡供應鏈合作伙伴的信任，但危機的出現使蓮藕型供應鏈中這種關(guān)系的脆弱性和系統缺陷暴露無(wú)遺。供應鏈中各環(huán)節力量不均又都擁有各自的利益，面臨損失，誰(shuí)來(lái)為供應鏈買(mǎi)單仍然懸而未決。同仁堂作為這次SARS事件中惟一一家能依照限價(jià)政策供應防非典中藥的企業(yè)，一力承擔高價(jià)藥材的損失和越賣(mài)越虧的尷尬局面，不可否認，同仁堂百年不倒的老牌子及經(jīng)營(yíng)品種的多樣性使它可以拆了東墻補西墻，但那些經(jīng)營(yíng)分散而品種單一的藥材商又怎能像同仁堂那樣坦然應對原料價(jià)格暴漲而仍然大旗不倒呢？
二、基于突發(fā)事件的藕節型供應鏈
突發(fā)事件的含義。突發(fā)事件是指由非預見(jiàn)性、外在因素引起的突然發(fā)生的事件。
基于突發(fā)事件的藕節型供應鏈。藕節型供應鏈是供應鏈中的企業(yè)形成利益共同體，利用現代化的管理信息系統技術(shù)管理供應鏈，減少作業(yè)的中間環(huán)節，從而達到反應最迅速和整體利益最大化的新型的供應鏈。具體來(lái)說(shuō)，就是要把蓮藕型供應鏈轉化為藕節型供應鏈，即將若干藕節整合成一段藕節。在一段藕節里，營(yíng)養物質(zhì)能暢通無(wú)阻地流動(dòng)，這意味著(zhù)在整合后的供應鏈中，物流、信息流、資金流能迅速、暢通、高效地流動(dòng)，而原本由藕結隔斷的供應鏈各環(huán)節也成為一個(gè)利益共同體，休戚相關(guān)，榮辱與共。當外界有一把刀對準藕節砍下去時(shí)，藕雖斷絲仍連，這就象征著(zhù)在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，供應鏈各環(huán)節面對危機仍能保有一定的聯(lián)系，不會(huì )出現全盤(pán)崩潰的局面。
藕節型供應鏈與蓮藕型供應鏈比較。企業(yè)關(guān)系：企業(yè)之間的關(guān)系由松散的相互牽制的合作關(guān)系轉化為密切結合的利益共同體。在蓮藕型供應鏈中，盡管大部分的企業(yè)都宣稱(chēng)要建立供應鏈聯(lián)盟，但“藕結”的存在使得各企業(yè)仍然是“大難臨頭各自飛”，由此得知，僅僅憑信任和契約是不足以制約企業(yè)的，松散的利益關(guān)聯(lián)使供應鏈遇到危急時(shí)刻仍然是犧牲品，只有建立緊密的利益共同體才是供應鏈創(chuàng )造效益、規避風(fēng)險的保障。利益共同體的建立也并非一蹴而就，需要各環(huán)節的共同努力。如制造商應選擇主要的供應商與之建立長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系；經(jīng)銷(xiāo)商和制造商根據市場(chǎng)需要，共同設計和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；最終利益的分配也要在這三個(gè)節點(diǎn)企業(yè)中都有所體現，從而達到整條供應鏈共同面對市場(chǎng)，對外一致，利益共享，風(fēng)險共擔的目標。
工作效率：在企業(yè)形成利益共同體的基礎上，藕節型供應鏈可以充分利用現代化的手段，使物流、信息流和資金流高效快速的運轉。沒(méi)有藕結的阻擋，蓮藕整合成藕節，使流通的距離變短，路徑變寬，物流、信息流、資金流可以暢通無(wú)阻的在整條供應鏈中統一調配和運作，因此供應鏈整體反應速度加快，誤差減少，從而能更快的面對市場(chǎng)的變化并提出應對之策。同時(shí)可以減少資源的浪費，使供應鏈產(chǎn)生更大的效益。藕節型供應鏈的建立
利用藕節型供應鏈鏈路短、反應迅速的特點(diǎn)，建立靈敏的預警系統與迅速的反應模式。藕節型供應鏈作為一個(gè)整體而存在，在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，它固然能“藕雖斷絲仍連”，但誰(shuí)也不愿看到藕斷的局面，所以為了把風(fēng)險、損害降到最低，應給藕節型供應鏈套上一件“防彈外衣”，這就是建立預警系統。企業(yè)應設立并完備自己的情報信息網(wǎng)絡(luò )，保持聯(lián)絡(luò )暢通，對營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中有可能威脅企業(yè)生存和發(fā)展的信息做出科學(xué)預測，分析危機出現的可能性及出現后會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響，以此來(lái)調整自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。突發(fā)事件爆發(fā)之突然有時(shí)并不是企業(yè)能預料到的，因而針對突發(fā)事件，預警系統更應發(fā)揮的作用是敏感捕捉由突發(fā)事件引起的市場(chǎng)需求狀況變化的信號，對有可能大規模影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求走勢做出預先示警。當SARS爆發(fā)之初，市場(chǎng)上相關(guān)商品出現熱銷(xiāo)時(shí)，預警系統應靈敏地嗅到該局面之后隱藏的巨大商機，供應鏈上各環(huán)節應據此加快對商品的制造、分銷(xiāo)。在搶購風(fēng)潮愈演愈烈，市場(chǎng)呈現出過(guò)度需求時(shí)，預警系統也應預測到該畸形消費對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力以及供應鏈運轉帶來(lái)的威脅，提醒企業(yè)盡快采取措施抑制需求�？梢�(jiàn)預警系統不僅應在突發(fā)事件爆發(fā)之前發(fā)揮作用，還必須貫穿始終，密切關(guān)注一切有可能對企業(yè)構成威脅的因素。
對供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行戰略整合，實(shí)現藕節型供應鏈的戰略目標。藕節型供應鏈最大特點(diǎn)就是一體化的加強，使上下游各企業(yè)真正融合在一個(gè)利益圈里。在傳統的蓮藕型供應鏈中，各環(huán)節是作為相鄰的藕節而存在，雖然大家是共同處于一條供應鏈中，但之間的關(guān)系存在對抗，一方是“贏(yíng)家”，另一方是“失敗者”，雙方的每一個(gè)行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)都只是自己的利益，這種“近視癥”的危害在市場(chǎng)突然出現激烈動(dòng)蕩時(shí)將出現級數倍增長(cháng)，企業(yè)在面臨危機時(shí)，不顧及其他環(huán)節的利益，單純、盲目地從自身出發(fā)，這雖然在短期內為自己減少了損失，但作為供應鏈中的一環(huán)，其行動(dòng)可能會(huì )對其他環(huán)節造成致命的打擊，因而從長(cháng)遠來(lái)看這種行動(dòng)不過(guò)是“搬起石頭砸自己的腳”。建立藕節型供應鏈是實(shí)行橫向一體化，即實(shí)現相鄰藕節的真正一體化融合，這要求供應商、制造商、經(jīng)銷(xiāo)商之間相互溝通，以便形成深層次的戰略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系不僅僅靠合同、契約來(lái)維持，更需要利益的保障，并在此基礎上上升到無(wú)形的心理意識領(lǐng)域——彼此信任。信任的建立基于：患難與共、關(guān)系的連續性和政策的一致性以及頻繁溝通。在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，單個(gè)企業(yè)首先想到的會(huì )是供應鏈的整體利益，一方會(huì )關(guān)心另一方的利益，任何一方在采取行動(dòng)之前都會(huì )考慮自己的行動(dòng)將對另一方所產(chǎn)生的影響。
充分利用第三方物流。在整合后的藕節型供應鏈中，物流的傳輸雖與整合前相比，能以更快的速度流通，但企業(yè)若仍然把整個(gè)物流的責任全攬下來(lái)，不利于宏觀(guān)調控，同時(shí)也讓整條供應鏈負擔過(guò)重，因此，建立第三方物流，把一部分業(yè)務(wù)外包出去，是實(shí)現藕節型供應鏈輕裝上陣、提高作戰靈活性的一個(gè)必要武裝裝備。在傳統的蓮藕型供應鏈中，企業(yè)實(shí)行的是縱向一體化物流系統，負載在有形物料、成品上的需求信息和供應信息都是逐級傳遞的，因此上級供應商不能及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，對市場(chǎng)信息的反饋速度較慢，從而導致需求信息的扭曲。此外，傳統的物流系統沒(méi)有從整體角度進(jìn)行物流規劃，導致一方面庫存不斷增加，另一方面當需求出現時(shí)又無(wú)法滿(mǎn)足，這樣一來(lái)企業(yè)就因為物流系統管理不善而喪失了機會(huì )。當市場(chǎng)上爆發(fā)突發(fā)事件引起需求急劇波動(dòng)時(shí)，傳統物流系統的僵硬和脆弱就暴露無(wú)遺了。在突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，第三方物流能有效彌補企業(yè)反應遲緩、物料運輸落后的不足，讓商品能在更短的時(shí)間內到達有需求的顧客手中。
三、現實(shí)運用分析
貝利控制公司（BaileyControls）的總部在美國俄亥俄州，它每年為大型工廠(chǎng)生產(chǎn)控制系統達3億美元。它把某些供應商看成是自己企業(yè)的一個(gè)組成部門(mén)。該公司最近把2家供應商直接導入它的存貨管理系統。每個(gè)星期，貝利公司通過(guò)電信網(wǎng)絡(luò )給以加拿大蒙特利爾為基地的電子未來(lái)公司預測在之后6個(gè)月材料的需要量，以便為未來(lái)電子公司增加存貨。當存貨低于警戒水平時(shí)，貝利公司的員工通過(guò)激光掃描儀通知未來(lái)電子公司，使該公司立即發(fā)貨。對供應商來(lái)說(shuō)，這樣做雖然增加了存貨成本，但大批量的訂單能抵消額外的費用。這是一個(gè)雙贏(yíng)的合伙戰略。貝利公司的做法體現了藕節型供應鏈的特點(diǎn)，企業(yè)間關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化。這樣做，不僅提高了企業(yè)對環(huán)境的適應性和抗風(fēng)險能力，使之對于迅猛變化的環(huán)境能靈活敏捷地做出有效反應，而且能將現有資源進(jìn)行優(yōu)化組合，讓產(chǎn)品能在供應鏈流程中比競爭對手更快地實(shí)現從廠(chǎng)家到顧客手中的轉移，快速而全面地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。
參考資料：
1.陳榮，《物流供應鏈管理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社
2.馬士華，林勇，陳志祥，《供應鏈管理》，機械工業(yè)出版社，2001年
3.卡利斯·Y·鮑德溫，金·B·克拉克《價(jià)值鏈管理》中國人民大學(xué)出版社，2001年
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