鑒于代理概念的管理者業(yè)績(jì)評價(jià)及激勵管理論文
一、代理理論在企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)中應用的一般分析
我們這里所說(shuō)的業(yè)績(jì)評價(jià)只是指所有者對于管理者的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析和審核，并不包括企業(yè)對于整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)運作的各個(gè)問(wèn)題，以及管理者對下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)狀況的評價(jià)，因為后者更多的側重于企業(yè)發(fā)展評價(jià)分析，那將是一個(gè)企業(yè)的長(cháng)久戰略問(wèn)題。在此我們只討論針對委托代理關(guān)系產(chǎn)生代理成本，從而對管理者的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)存在必要性這一問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析。
由于現代企業(yè)制度的發(fā)展，委托代理關(guān)系中，業(yè)績(jì)評價(jià)指標設計恰當與否，關(guān)系到能否充分發(fā)揮代理人的潛能，能否最終使委托人目標利益最大化。根據代理理論，設計業(yè)績(jì)評價(jià)體系應遵循以下原則，以使委托人盡可能全面和真實(shí)地了解代理人的實(shí)際工作和努力水平。
1.財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結合。如我們所知企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的發(fā)展經(jīng)歷了長(cháng)期的過(guò)程，從最開(kāi)始的單一的運用財務(wù)指標來(lái)進(jìn)行衡量，發(fā)展到現在的結合財務(wù)指標和非財務(wù)指標，這是業(yè)績(jì)評價(jià)的一個(gè)突破性的進(jìn)展。處于代理理論中的代理人的活動(dòng)很多并不能依靠財務(wù)指標予以量化，因此代理理論的存在對非財務(wù)指標進(jìn)入業(yè)績(jì)評價(jià)體系提出了迫切的要求。并且，基于代理理論的管理者業(yè)績(jì)評價(jià)，單純的使用財務(wù)指標如投資收益率、每股收益將會(huì )導致管理者以放棄長(cháng)遠利益而追求眼前利益的短期行為，財務(wù)指標具有可以定量化便于操作的特點(diǎn)，但面對其缺點(diǎn)，非財務(wù)指標的運用有其補充的必要性。
2.業(yè)績(jì)評價(jià)與激勵機制相結合。業(yè)績(jì)評價(jià)與激勵機制是密不可分的，對于代理者的獎懲必須基于科學(xué)合理的業(yè)績(jì)評價(jià)，不然就很可能導致目標的扭曲和評價(jià)的不公允。委托人和代理人之間在業(yè)績(jì)評價(jià)過(guò)程中很可能展開(kāi)一場(chǎng)博弈的較量，這樣，對于委托人來(lái)說(shuō)，如何制定有效的激勵機制，將是充分發(fā)揮管理者才能的有效保障。
3.激勵的基礎是制度的設計。對于管理者的激勵機制最終落實(shí)到制度的設計上。由于不確定性的存在，委托人與代理人之間不可能在事前簽訂一個(gè)完全合同來(lái)約束代理人的行為；再加上代理人行為的不可觀(guān)察性，使得委托人很難監督代理人，監督效果差且成本高。因此只能從進(jìn)一步完善制度設計入手，建立一套既能有效約束代理人的行為又能激勵代理人按委托人的目標努力工作的機制。
二、代理理論在管理者業(yè)績(jì)評價(jià)應用中存在的問(wèn)題
對于企業(yè)整體的業(yè)績(jì)評價(jià)存在著(zhù)很多的問(wèn)題，如業(yè)績(jì)評價(jià)與戰略脫節，業(yè)績(jì)評價(jià)體系不完全，預算評價(jià)與考核脫節等等。我們這里討論對于管理者的業(yè)績(jì)評價(jià)，與企業(yè)整體的業(yè)績(jì)評價(jià)有很大的不同。企業(yè)存在很多的不可控因素，對管理者進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程中如果把企業(yè)運營(yíng)的很多不可控因素包含在其中，在發(fā)生這些狀況的時(shí)候還按照原來(lái)的指標對管理者進(jìn)行評價(jià)是不公平的；同樣，對于企業(yè)，經(jīng)濟利益方面的改善并不一定與管理者的經(jīng)營(yíng)有直接的關(guān)系，而是因為國家的政策或其他與財務(wù)利潤相關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生，這樣以企業(yè)的戰略業(yè)績(jì)評價(jià)管理者的業(yè)績(jì)就會(huì )導致無(wú)謂的激勵。因此，對于管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的考核主要應從以下幾方面考慮其面對的問(wèn)題：
1.信息不對稱(chēng)。對于代理理論給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)的最明顯的缺點(diǎn)就是信息不對稱(chēng)的影響。很多的管理者為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運作付出了相當大的努力，客觀(guān)改善了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，但是，卻無(wú)法在股票的價(jià)格中體現出來(lái)，另外，很多經(jīng)營(yíng)管理者只注重短期行為，做出對企業(yè)的長(cháng)遠目標產(chǎn)生巨大影響的決策，對于所有者在短期內無(wú)法識別其經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣。非財務(wù)指標進(jìn)入評價(jià)體統，給業(yè)績(jì)評級增加了很多的客觀(guān)性因素，但非財務(wù)指標還有待于發(fā)展和進(jìn)一步完善，并且在一些企業(yè)非財務(wù)指標的選用還具有一定的主觀(guān)性因素在其中。
2.國有企業(yè)監督者的特殊性。對于我國國有企業(yè)還有一個(gè)巨大的特點(diǎn)，就是國家企業(yè)中具有控制權的監督者不具有剩余索取權，因此，企業(yè)管理者更多的追求非金錢(qián)利益的好處，而不具有充足的動(dòng)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改善，因此業(yè)績(jì)評價(jià)并不能對他們形成激勵。因此，業(yè)績(jì)評價(jià)也就失去了他存在的意義。
3.企業(yè)的目標和管理者的目標不一致。這一點(diǎn)是很顯然的。管理者都追求自己的利益最大，并且，很多時(shí)候并不是金錢(qián)上的利益，而是享受對資源支配權的利益以及規避風(fēng)險的利益。管理者有時(shí)并不是充分發(fā)揮自己的作用而使自己陷入困難的境地。這時(shí)如何設置業(yè)績(jì)評價(jià)指標，并確定很好的激勵機制就對股東權益最大化或企業(yè)價(jià)值最大化有重大的意義。
三、管理者業(yè)績(jì)評價(jià)的'體系分析及選擇
目前，業(yè)績(jì)評價(jià)體系兩個(gè)研究比較成熟完善且合理全面的領(lǐng)域是基于經(jīng)濟增加值EVA的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，和基于平衡記分卡的研究基礎的業(yè)績(jì)評價(jià)體系。EVA的業(yè)績(jì)評價(jià)模式的突出特點(diǎn)是相比傳統財務(wù)業(yè)績(jì)指標而言，使用EVA能夠較好地從結果上衡量企業(yè)所實(shí)現的財富增值，更好地揭示企業(yè)使用包括財務(wù)資本、智力資本等要素在內的全要素生產(chǎn)率。但是當前只分析財務(wù)指標并不能客觀(guān)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，還應該于其他的財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結合。
對于平衡記分卡最大的特點(diǎn)就是引入非財務(wù)指標。它可以彌補傳統業(yè)績(jì)評價(jià)導致的短期行為，有利于實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠利益的最大化。非財務(wù)性業(yè)績(jì)評價(jià)更有利于分清責任，能更準確、完整地考核企業(yè)管理人員的業(yè)績(jì)，使會(huì )計控制更有效。但是，非財務(wù)指標也有明顯的不足：如怎樣將非財務(wù)指標的改善值用貨幣形式加以計量，因為通常生產(chǎn)管理人員并不能發(fā)現他們的某項管理活動(dòng)與損益表上的稅后利潤有何必然的聯(lián)系；缺少一個(gè)系統的理論框架，當各種非財務(wù)指標之間發(fā)生沖突時(shí)，可能很難做出正確的抉擇。
以現金流量為基礎的業(yè)績(jì)評價(jià)對權責發(fā)生制的有益補充�，F金流量指標能夠綜合的反映企業(yè)在一定時(shí)期的財務(wù)狀況的變動(dòng)情況，而且能夠準確地揭示企業(yè)盈利的質(zhì)量。其次，現金流量指標幾乎不受企業(yè)管理者主觀(guān)歪曲的影響，因此，以收付實(shí)現制為基礎的現金指標是以權責發(fā)生制為基礎的其他指標的有益補充。問(wèn)題是在現金流入與現金流出確認時(shí)間和合理配比方面存在缺陷，現金流量分析的方法體系并不完善，一致性也不充分，因此，現金流量為基礎的業(yè)績(jì)評價(jià)還要結合其他指標。
四、激勵機制對業(yè)績(jì)評價(jià)的影響分析
現代企業(yè)的激勵機制離不開(kāi)業(yè)績(jì)評價(jià)，管理者業(yè)績(jì)評價(jià)是對管理者實(shí)行激勵的基礎，激勵是管理者業(yè)績(jì)評價(jià)主要的目標，因此剔除管理者不可控因素的管理者業(yè)績(jì)評價(jià)與激勵機制應緊密聯(lián)系。一方面，業(yè)績(jì)評價(jià)是實(shí)施激勵機制的基礎和依據,評價(jià)本身不是目的,而是為了提升企業(yè)的價(jià)值。激勵是為了使資源更加有效的配置，使企業(yè)價(jià)值最大化。對于企業(yè)管理者的業(yè)績(jì)評價(jià)是為了以此作為基礎建立一套充分發(fā)揮管理者的作用的機制，使企業(yè)價(jià)值最大化，同時(shí)，實(shí)現管理者自身的價(jià)值的到充分的體現，達到一切組織和個(gè)人的利益雙贏(yíng)。
在代理成本存在的前提下，對于管理者的業(yè)績(jì)評價(jià)不僅要考慮對管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)成果進(jìn)行衡量，而且也要關(guān)注對管理者的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監督付出的監督成本，再此基礎上權衡管理者經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的凈增加值，從而對管理者進(jìn)行合理客觀(guān)的評價(jià)，這是業(yè)績(jì)評價(jià)過(guò)程中應該注意的問(wèn)題。
根據代理成本的內容，包括所有者對于管理者的監督成本，所有者放松其對管理者一定的約束，而使其充分發(fā)揮自己的作用而付出的成本，以及企業(yè)與管理者在目標執行中不可避免的分歧產(chǎn)生的成本，我們稱(chēng)之為剩余損失。根據文中作者的觀(guān)點(diǎn)當管理者享有股權的份額可以激勵其努力工作，降低代理成本，那么管理者持股不失為一種合理有效的措施。從代理成本的角度考慮，除管理者所享有的工資，企業(yè)對于管理者支付的代理成本即為管理者的收益，可以以此分類(lèi)，來(lái)分析對于管理者的激勵因素。并且權衡代理成本中各個(gè)支出特別是前兩個(gè)組成部分的比例，以此來(lái)對管理者形成有效的激勵。
總之，代理成本的存在是企業(yè)對于管理者業(yè)績(jì)評價(jià)的重要影響因素，從而也影響了激勵機制的設置。充分運用代理理論的相關(guān)原理，設計業(yè)績(jì)評價(jià)體系與激勵制度，將對企業(yè)的運作產(chǎn)生積極有利的影響。
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