管理控制背景下的業(yè)績(jì)評價(jià)論文
1965年，Anthony提出管理控制系統概念，強調管理控制在實(shí)現組織目標、完善公司治理和業(yè)績(jì)評價(jià)中的作用。此后，管理控制思想和反映不同管理控制內容的代理變量不斷被加入業(yè)績(jì)評價(jià)研究中。1992年，RobertKaplan和DavidNorton提出一種綜合業(yè)績(jì)評價(jià)方法——平衡計分卡（BSC），其業(yè)績(jì)指標除了傳統財務(wù)指標外，還涵蓋了內部管理、客戶(hù)以及創(chuàng )新等非財務(wù)指標。1999年，Otley提出了基于管理控制系統的業(yè)績(jì)評價(jià)框架，認為企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)，應該更多地從管理控制的角度制定戰略目標和設置評價(jià)指標，并重視激勵機制和信息反饋等對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響，明確地將管理控制視角引入業(yè)績(jì)評價(jià)之中。
一、管理控制視角下的業(yè)績(jì)評價(jià)框架
對于業(yè)績(jì)評價(jià)研究，要避免傳統業(yè)績(jì)評價(jià)方法中只用財務(wù)指標問(wèn)題，應更多引入管理控制的變量，諸如企業(yè)戰略、企業(yè)生命周期、人員素質(zhì)、國家和組織文化、社會(huì )行為和管理等。結合兩位管理大師Anthony和Otley觀(guān)點(diǎn)，我們認為，一個(gè)有效的管理控制視角下的業(yè)績(jì)評價(jià)框架應該包括如下五個(gè)方面：
第一，組織目標問(wèn)題，包括組織未來(lái)發(fā)展的主要目標，以及如何評估這些目標實(shí)現的程度。組織目標是業(yè)績(jì)評價(jià)的基礎和關(guān)鍵，因此，組織戰略和業(yè)績(jì)指標等都要與組織目標銜接起來(lái)。第二，組織戰略問(wèn)題，包括組織的戰略和計劃，實(shí)施戰略和計劃的活動(dòng)，以及如何評估和衡量這些活動(dòng)的效果。一般來(lái)說(shuō)，決定企業(yè)命運的最根本因素是它的戰略是否正確，以及管理者是否出色地執行了這種戰略。第三，業(yè)績(jì)指標設置問(wèn)題。選擇和設計對企業(yè)戰略最為恰當、有效的業(yè)績(jì)指標至關(guān)重要。這是承上啟下的`階段，企業(yè)需要經(jīng)常跟蹤、統計并形成財務(wù)、銷(xiāo)售和生產(chǎn)等反映企業(yè)業(yè)績(jì)各方面的一些列衡量指標，這些指標通常被視為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。第四，實(shí)現目標的激勵制度，包括確定的經(jīng)濟報酬和認可、地位、聲譽(yù)等非量化報酬。激勵系統的作用在于使管理者、特別是高層管理者將企業(yè)目標與管理者個(gè)人目標相協(xié)調，從而為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值或財富。第五，組織信息反饋系統。一個(gè)有效的業(yè)績(jì)評價(jià)系統能利用內部生成的數據和來(lái)自外部渠道的信息，達到及時(shí)反饋，糾正偏差，更好地進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)。
以上五個(gè)問(wèn)題應該是管理控制和業(yè)績(jì)評價(jià)系統的重要組成部分，但原有的文獻研究都是將這五個(gè)問(wèn)題割裂開(kāi)來(lái)的單獨分析（如表1所示），而沒(méi)有整體上將這些問(wèn)題全部納入業(yè)績(jì)評價(jià)研究范圍。因此，管理控制視角下，一個(gè)有效的業(yè)績(jì)評價(jià)系統必須要包含以上五個(gè)方面。
二、預算控制、經(jīng)濟增加值和平衡計分卡之比較
管理控制的發(fā)展拓寬了業(yè)績(jì)評價(jià)研究的視角，進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)實(shí)踐的發(fā)展。接下，我們將以管理控制為視角，對現有的預算、經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）三種業(yè)績(jì)評價(jià)方法作一比較，對三種業(yè)績(jì)評價(jià)方法的五個(gè)管理控制方面問(wèn)題進(jìn)行歸納（見(jiàn)表1），為業(yè)績(jì)評價(jià)理論和實(shí)踐研究提供一些借鑒。
通過(guò)對預算、EVA和BSC三種業(yè)績(jì)評價(jià)方法的分析，我們可以得到如下結論：
第一，預算建立在計劃上，會(huì )重點(diǎn)依據計劃來(lái)設置預算指標，但它沒(méi)有特別關(guān)注企業(yè)目標和戰略問(wèn)題，也缺乏一個(gè)有效地激勵機制和信息反饋系統。預算只是充當公司戰略與業(yè)績(jì)之間聯(lián)系的工具，主要用于衡量與監控企業(yè)及各部門(mén)的業(yè)績(jì)，以確保最終實(shí)現公司的戰略目標，是一種傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)方法。
第二，EVA是以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務(wù)管理系統、決策機制及激勵報酬制度、財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標，在實(shí)踐中是一種非常有效的財務(wù)指標業(yè)績(jì)評價(jià)方法。但是由于其目標的單一化和財務(wù)化，無(wú)法避免由于規模差異和財務(wù)處理方法不同影響評價(jià)結果。更重要的是其在一定程度上仍忽略了戰略問(wèn)題，使得EVA過(guò)分強調現實(shí)效果，出現短期行為。
第三，BSC是超越傳統以財務(wù)量度為主的業(yè)績(jì)評價(jià)方法，在財務(wù)指標的基礎上加入了未來(lái)驅動(dòng)因素，使組織的“戰略”能夠轉變?yōu)椤靶袆?dòng)”。BSC克服傳統財務(wù)評估的短期行為，能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)，實(shí)現組織長(cháng)遠戰略發(fā)展。但是，基于整體戰略目標的指標的創(chuàng )建和量化需要企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰略及運營(yíng)業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌，有些指標是不易收集的，有些重要指標很難量化，使得這些指標會(huì )較少關(guān)注和回避，影響業(yè)績(jì)評價(jià)的效果。此外，BSC的編制和實(shí)施涉及大量的績(jì)效指標取得和分析，是一個(gè)復雜的過(guò)程，需要建立一個(gè)溝通有效的信息反饋系統，而B(niǎo)SC在這一重要方面卻未詳細闡述，在業(yè)績(jì)評價(jià)中存在著(zhù)一些“信息島嶼”。
綜上所述，預算、EVA和BSC三種業(yè)績(jì)評價(jià)方法都沒(méi)有詳細的包含以上五個(gè)問(wèn)題，這是因為它們存在一定的難以計量性和不可操作性等，需要企業(yè)不斷地完善和積累經(jīng)驗，才能更好地評價(jià)業(yè)績(jì)。此外，還需要說(shuō)明的是，根據權衡理論，任何企業(yè)沒(méi)有一個(gè)普遍適用的管理控制方法。由于組織環(huán)境的變化，也就不存在一個(gè)不變的業(yè)績(jì)評價(jià)框架。我們應該運用權變的觀(guān)點(diǎn)，結合企業(yè)的不同生命周期階段選擇適宜的管理控制方法，結合企業(yè)戰略和目標制定適宜的業(yè)績(jì)評價(jià)方法。我們應該視任何一種業(yè)績(jì)評價(jià)是在一定條件下的個(gè)體研究，又是作為組織大系統下的一項局部研究。
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