探析我國集團公司資金管理的基礎內涵和配套措施論文
[摘 要] 在目前我國企業(yè)集團化趨勢越來(lái)越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎、內涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。
[關(guān)鍵詞] 資金管理 集團公司 企業(yè)財務(wù)管理 預算管理
一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務(wù)管理機制
集團公司資金管理目的是要滿(mǎn)足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價(jià)值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。而“兩統一分，兩級管理”為主要內容的財務(wù)管理機制正滿(mǎn)足這種需要。
所謂“兩統”即制度、資金的統一�！爸贫冉y一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會(huì )計核算方式，統一由集團公司制訂，各企業(yè)依據集團公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細則，但需上報審批后方可實(shí)施。集團公司對各子公司財務(wù)制度的執行情況進(jìn)行檢查；“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實(shí)行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環(huán)節實(shí)行重點(diǎn)監控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過(guò)集團公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預算實(shí)施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規定亂開(kāi)支現象，真正實(shí)現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構按照兩統一分的原則對企業(yè)內部職能部門(mén)實(shí)施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進(jìn)行成本控制。
二、資金管理內涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制
集團公司作為整個(gè)下屬企業(yè)資金的流轉結算中心，承擔資金統一運營(yíng)和有效調劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金周轉困難，可向集團公司申請流動(dòng)資金借款。集團公司通過(guò)對借款人經(jīng)營(yíng)狀況、資產(chǎn)結構、負債比重、銷(xiāo)售回款、營(yíng)業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進(jìn)行監督使用，專(zhuān)款專(zhuān)用。
1、優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營(yíng)運資金區分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度>計劃，這部分資金必須滿(mǎn)足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著(zhù)寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開(kāi)支。
2、建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理
內部調劑資金，一律實(shí)行有償制，嚴格監控，專(zhuān)款專(zhuān)用。
營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節中，資金的監控實(shí)行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過(guò)信息報表等各種途徑，隨時(shí)監控其銷(xiāo)售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環(huán)節中，集團公司根據有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實(shí)行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的`——對應，手續不全、名稱(chēng)不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統一采取招（投）標方式進(jìn)行。
生產(chǎn)環(huán)節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開(kāi)支這條主線(xiàn)，逐步推行實(shí)施目標成本管理工程，模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決。通過(guò)制定目標成本（計劃價(jià)格）模擬市場(chǎng)買(mǎi)斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節，倒算成本逐序逐級進(jìn)行控制，并將降本節費指標直接與業(yè)績(jì)緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。
3、建立資金補償積累機制，強化資金后續管理
按照國家有關(guān)規定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現資金不足，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時(shí)，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開(kāi)支所需資金，企業(yè)管理費按銷(xiāo)售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場(chǎng)因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過(guò)發(fā)放一定數額的內部借款，重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠實(shí)現自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預算管理
1、分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營(yíng)計劃和內部經(jīng)營(yíng)目標責任，各企業(yè)一切財務(wù)收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車(chē)間、行政、采購、設備等部門(mén)按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規定的時(shí)限內報送所在企業(yè)財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)按照銷(xiāo)售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統一格式上報集團公司，由集團公司負責監督、平衡、控制。
2、集中審核，跟蹤監控
集團公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
的原則，權衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實(shí)施；對于固定資產(chǎn)和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實(shí)施付款時(shí)必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進(jìn)行。
企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開(kāi)支因預算考慮不周，一概不予追加。
通過(guò)財務(wù)收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進(jìn)度撥款，加強資金跟蹤檢查，營(yíng)造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻：
[1]王政美：集團公司資金管理模式探析�，F代商業(yè)，2007。30
[2]趙迎華：集團公司內部進(jìn)行分級核算及資金統一管理問(wèn)題探討。吉林財稅，2003年9期
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