集團公司的管理模式探析論文范文
集團，是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團體。指多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟。下面是小編為你帶來(lái)的集團公司的管理模式探析論文范文 ，歡迎閱讀。
摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟實(shí)力的增強，集團公司不斷發(fā)展壯大。如何正確定位集團總部和下屬公司的職能，理順母子公司關(guān)系，已經(jīng)成為公司可持續發(fā)展，提高市場(chǎng)競爭能力和經(jīng)濟效益，進(jìn)而實(shí)現股東利益最大化的關(guān)鍵。本文從集團公司與下屬公司的關(guān)系，集團化公司管理原則、管理模式和管理內容等方面進(jìn)行分析，以使集團化公司提高運營(yíng)效率，順利實(shí)現公司戰略目標。
關(guān)鍵詞：集團公司;管理模式;管理內容
一、集團公司與下屬公司的關(guān)系
1.與控股子公司的關(guān)系
(1)法律主體之間的平等關(guān)系。子公司是依法設立的獨立法人，母公司不能違反法律和章程規定，與管理分公司一樣直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。
(2)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規定的程序和權限對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權利，并進(jìn)行監督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應當切實(shí)維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。
(3)對控股子公司的戰略規劃、指導關(guān)系。集團化公司對其控股的子公司的管理大多采用戰略管控模式，即將子公司的發(fā)展方向納入自己的戰略規劃。母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實(shí)施集團的長(cháng)遠規劃和發(fā)展戰略;開(kāi)展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決定集團內部的重大事項推進(jìn)集團成員企業(yè)的組織結構及產(chǎn)品結構的調整，建立集團的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和信息網(wǎng)絡(luò )等等。而控股的子公司應當服從集團的整體發(fā)展戰略，確保集團整體目標的順利實(shí)現。
(4)遵循公平交易原則。母、子公司之間的交易應完全等同于與第三方之間的交易。沒(méi)有正當理由，一般不允許開(kāi)展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.與參股公司的關(guān)系
集團公司對參股公司的管理可采取財務(wù)管控模式，可酌情派駐生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)管理人員，進(jìn)行監督和指導，或以具有法律效力的合同保證協(xié)作關(guān)系中的責權利。相對于控股子公司，集團公司僅對參股公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益做重點(diǎn)關(guān)注。
3.與分公司的關(guān)系
集團總部不僅嚴格控制分公司的財務(wù)，還會(huì )干涉下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、市場(chǎng)等方面進(jìn)行統一的組織協(xié)調和集中化處理。
二、集團化公司管理原則及各自職責
1.母公司對控股公司的管理原則
(1)堅持以股東身份管理控股公司的原則。集團公司在各控股子公司中貫徹自己的意圖不是通過(guò)上級給下級下達行政性指令式的做法，而只能通過(guò)推薦的董事候選人合法進(jìn)入董事會(huì )后參與控股公司的董事決策，或通過(guò)自己的股東代表在股東大會(huì )上依法行使自己的股東權利，進(jìn)而實(shí)現對控股公司的管理。
(2)堅持職權和功能分工的`原則。集團公司具有戰略規劃和重大事項決策權，而控股公司具有利潤最大化的功能。
(3)堅持集權和分權的原則。該集中的權力集中到集團公司，該分散的權力全部給各控股子公司。
2.母子公司的主要職責
按照母子公司的管理原則，集團公司和各控股子公司分別具有下列職責。
集團公司的主要職責是決定控股子公司的擴張和境內外重大投資項目;確定控股子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰略規劃、審批中期和年度投資、利潤計劃，以資本收益全面評價(jià)控股子公司的工作業(yè)績(jì)，制訂實(shí)施對各控股子公司控制的主要管理制度，特別是對各控股子公司的資金、利潤管理方面的制度負責協(xié)調各控股子公司之間的關(guān)系，防止集團內重復建設。
各控股子公司的主要職責是：享有自主經(jīng)營(yíng)權，最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值;對一定限額內的投資項目(基建和技改)可自行決策實(shí)施;任免中層干部，招聘和解雇公司職工及對職工進(jìn)行獎懲;根據國家有關(guān)政策和集團公司的規定，在本公司的留成利潤中合理提取福利基金。
三、集團化公司管理模式
1.對控股子公司的管理模式
目前，我國集團化公司對控股公司的管理大多數采用戰略管控模式，即在實(shí)現所投資產(chǎn)的保值增值的基礎上，同時(shí)將其納入自己長(cháng)遠的戰略規劃之中。
這種集團化公司管理模式主要通過(guò)對控股子公司施加影響而取得自己的經(jīng)濟效益，即主要是進(jìn)行戰略管理、資源合理配置和結構調整、人力資源管理和資本運營(yíng)，通過(guò)這些管理手段指導和幫助控股公司全面提高經(jīng)濟效益，而不是直接插手控股公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而控股公司則要明確在母公司規定的戰略范圍內進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，不能盲目擴張，更不能越權亂擔保、亂投資。母公司不能像管理工廠(chǎng)那樣管理子公司，子公司作為經(jīng)營(yíng)主體，涉及投資時(shí)必須清楚地認識到，一切投資決策最終都要由母公司決定。
2.對參股公司的管理模式
對于參股公司的管理，可借鑒財務(wù)管控模式，即母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導的功能，只是通過(guò)股權控制參股公司的重大決策，母公司最為關(guān)注的往往只是參股公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對參股公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)。
3.對分公司的管理模式
對集團公司分公司的管理，則屬于經(jīng)營(yíng)管控型。集團公司總部從戰略規劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰略的實(shí)施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。
4.控股公司的橫向聯(lián)系
母公司除了縱向對其控制的公司進(jìn)行管理外，還必須把控制的公司聯(lián)系起來(lái)，形成緊密型的企業(yè)集團。
(1)通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，通過(guò)股權把橫向和縱向的相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)作關(guān)系。
(2)建立下屬公司之間的溝通渠道，使下屬公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)戰經(jīng)驗形成互動(dòng)共享的局面。
四、集團化公司管理內容
1.股權管理
(1)對于全資子公司，母公司可對它實(shí)行產(chǎn)權管理，全資子公司的主要領(lǐng)導由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎懲。
(2)對于控股子公司，集團公司董事會(huì )按照所持股份比例委派董事參加其董事會(huì )工作如該持股公司為公眾持股的股份有限公司，或設立股東會(huì )的有限責任公司，則派員出席其股東會(huì )并依持股比例行使表決權選舉董事會(huì )，以此控制或參與其經(jīng)營(yíng)決策，保障集團公司股權的正當權益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集團母公司股份，以防止產(chǎn)權關(guān)系混亂。
(3)對于集團公司的參股公司，集團公司董事會(huì )可比照上述諸種方式直接或間接控制或參與其經(jīng)營(yíng)決策。
2.發(fā)展管理
母公司為了實(shí)現資源互補、優(yōu)勢重組、統一發(fā)展、戰略協(xié)調和指導，要規范主要成員企業(yè)發(fā)展規劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長(cháng)遠發(fā)展戰略和近期發(fā)展規劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發(fā)展戰略和近期規劃。
3.人事控制
母公司向控股子公司委派董事、監事、財務(wù)主管或某些部門(mén)的負責人，對控股子公司進(jìn)行控制。母公司一般要通過(guò)控股子公司董事會(huì )的決策機制落實(shí)并實(shí)施總公司的戰略意圖。
控股子公司根據生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需要，聘任或解聘中層管理干部，制定人事制度，報集團公司備案。
4.財務(wù)控制
(1)母公司財務(wù)機構由公司財務(wù)副總經(jīng)理統一分管負責。
(2)母公司對控股子公司實(shí)行財務(wù)總監委派制。財務(wù)總監代表投資人利益對下屬公司實(shí)施監督。
(3)財務(wù)制度須由公司總部統一制定，母公司制定的規章制度，匯編成冊，發(fā)到下屬企業(yè)統一執行。財務(wù)制度要求分公司強制執行;各控股子公司通過(guò)其董事會(huì )貫徹執行;對參股公司，具有一定約束性。
5.公司建立多層次財務(wù)監督機制
(1)母公司設立審計部進(jìn)行監督管理。
(2)控股子公司內部監督，可在財務(wù)部設立審計崗位，進(jìn)行日常監督管理。
(3)接受公司外部國家、地方財稅或審計部門(mén)的審計、財稅大檢查、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、必要時(shí)聘請獨立的執業(yè)會(huì )計師進(jìn)行公正審計。
(4)加強對公司管理層任職前、任職間、調崗、離職的審計檢查，及定期、不定期地進(jìn)行全面的或抽查性的監督活動(dòng)。
6.日常監管
母公司有關(guān)職能部門(mén)對控股子公司運作過(guò)程中的權能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導、監督，監管子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等。
7.信息溝通
無(wú)論是集權還是放權，集團總部都有個(gè)基本的目標就是要更好地實(shí)現集團資源的整合，從這個(gè)角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道;包括信息化軟件的廣泛應用，也包括人與人之間的直接溝通包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團內部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。
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