我國集團公司財務(wù)控制的建議論文
一、我國集團公司財務(wù)控制現狀
我國在20世紀80年代就開(kāi)始組建集團企業(yè),當時(shí)主要是通過(guò)政府的行政干預形成了一批依靠行政關(guān)系統一管理的集團公司的雛形。進(jìn)入20世紀90年代后,通過(guò)國有資本授權持股等形式,我國組建了一批以產(chǎn)權技術(shù)等要素為特征的較為規范的集團公司。隨著(zhù)集團公司規模不斷擴大,組織結構日趨復雜,集團公司開(kāi)始出現費用支出失控、對外投資泛濫、內部人控制損害出資人利益、集團成員單位各自為政、資源在集團成員單位之間的調動(dòng)困難等問(wèn)題。近些年來(lái),我國先后出現了銀廣夏、巨人集團等一系列的財務(wù)丑聞。這些現象嚴重地影響著(zhù)集團公司的健康發(fā)展。
目前集團公司對下屬子、分公司財務(wù)控制失效主要表現在以下幾個(gè)方面:
1.財務(wù)權力分散,缺乏監督。集團公司的子公司、分公司享有過(guò)多的資金調配權,集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏監督,為各種違規行為開(kāi)了方便之門(mén);在集團公司和子公司兩個(gè)層面,往往缺乏規范的決策機構、決策程序以及有效的內部監督機制來(lái)規范管理層的經(jīng)營(yíng)及投資籌資行為,導致少數企業(yè)經(jīng)理人通過(guò)合法或非法途徑,利用手中的權力轉移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益,謀取各種利益。
2.費用支出失控,隱吞公司資產(chǎn)。集團公司對子公司經(jīng)理層的業(yè)務(wù)招待、購車(chē)等開(kāi)支缺乏約束監督機制,子公司管理層大量的隱性在職消費導致企業(yè)利潤減少甚至出現虧損。有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱,加上經(jīng)濟往來(lái)中審查制度不健全等,造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。
3.會(huì )計造假?lài)乐?影響企業(yè)發(fā)展。近年來(lái),會(huì )計信息失真現象在一些企業(yè)比較普遍,這種情況在采取分權控制的集團公司更是嚴重。子、分公司管理層為了短期業(yè)績(jì),或維護小團體利益、牟取私利等等原因而人為調整利潤。另外財務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導,使財務(wù)監督和控制行同虛設。會(huì )計主管在日常會(huì )計工作和財務(wù)監督中往往無(wú)法保持原則性、獨立性,對財務(wù)收支審查監督實(shí)際已經(jīng)失效,甚至與所在單位融為一體,共同實(shí)施財務(wù)欺詐行為,共同應對集團公司的財務(wù)控制。這種誤導信息嚴重影響了集團公司整體經(jīng)營(yíng)決策,為集團公司持續經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大留下后患。
二、 美國跨國公司財務(wù)控制方式特點(diǎn)
1.財務(wù)的集中管理。近年來(lái),美國的大公司對原材料采購、產(chǎn)品銷(xiāo)售及資金的結算等業(yè)務(wù),普遍實(shí)行了母公司集中管理的模式。由于將具有共性的財務(wù)工作集中管理,大大減少了因業(yè)務(wù)的迅猛擴張而需要增加的財務(wù)管理人員數量,拓寬了財務(wù)管理的職能,提高了財務(wù)管理人員的工作質(zhì)量和公司財務(wù)管理的規模效益,強化了財務(wù)監管。
2.建立全面預算控制體系。全面預算管理是跨國公司實(shí)施以財務(wù)管理為核心的關(guān)鍵環(huán)節。管理層非常重視企業(yè)預算的編制和控制�？鐕镜亩聲�(huì )中普遍成立了預算委員會(huì ),并設立專(zhuān)門(mén)機構和人員從事預算的編制與管理。公司的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都嚴格按照股東大會(huì )批準的預算方案執行。
3.獨立董事和審計委員會(huì )制度在企業(yè)法人治理結構中的作用愈來(lái)愈受到重視。美國的法律注重對中小股東利益的保護,針對公司法人治理結構中存在的大股東一股獨大、內部控制、暗箱操作等問(wèn)題,加強了上市公司獨立董事的職能和作用。近年來(lái)獨立董事的數額已占全部董事的.三分之一,而且公司大都設立了由獨立董事?lián)沃饕I(lǐng)導的審計委員會(huì ),直接向董事會(huì )負責,具體承擔公司內部的審計和監管職能。
4.采用現代財務(wù)管理的方法和手段。由于計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的快速發(fā)展,企業(yè)管理信息化已成為當前美國企業(yè)管理發(fā)展的方向和管理水平高低的標志。隨著(zhù)近年美國管理理念的發(fā)展,又將電子商務(wù)、智能商務(wù)的思想引入了企業(yè)的管理,開(kāi)始進(jìn)入信息化管理時(shí)代。全球著(zhù)名的跨國公司,如通用汽車(chē)、波音等一批世界級優(yōu)勢企業(yè)都成功地引入了數據庫,建立了以財務(wù)管理為核心的信息化管理平臺。
三、完善我國集團公司財務(wù)控制的政策建議
在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,要完善集團公司財務(wù)控制,首先要構建財務(wù)控制系統,其次要保證控制系統能良好地運行。因此,良好而且有效的財務(wù)控制體系是集團財務(wù)控制的關(guān)鍵。
1.強化集團公司財務(wù)控制的關(guān)鍵是完善公司治理結構。集中財務(wù)管理模式需要強有力的監管方式來(lái)保障運行和分散風(fēng)險,與此相適應,需要建立完善的公司治理結構。具體思路是:首先,建立社會(huì )化、專(zhuān)業(yè)化的董事會(huì )制度。在董事會(huì )下設立一些專(zhuān)門(mén)委員會(huì ),如審計委員會(huì )、投融資委員會(huì )等等。其次,選擇適合本企業(yè)的財務(wù)人員委派制度,以保證財務(wù)控制的有效性。
2.實(shí)行全面預算管理。預算管理與監控已成為現代企業(yè)財務(wù)管理的重要內容和管理水平高低的標志。預算作為一種控制機制和制度化的程序,不僅是企業(yè)法人治理結構完善與否的具體體現,也是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證和實(shí)施監督與控制、考核與審計的基本依據。預算的編制既要考慮子公司的意見(jiàn),照顧子公司的利益,又要有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調,提高管理效率,減少磨擦,增強凝聚力。另外,在預算執行過(guò)程中,應注重全過(guò)程控制,以保證全面預算體系作用的發(fā)揮。
3.建立科學(xué)有效的財務(wù)管理信息系統。財務(wù)信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集中反映和各類(lèi)信息的交匯點(diǎn),也是支撐經(jīng)營(yíng)決策的基礎。企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內容,搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財務(wù)信息化的解決方案應建立在一定的網(wǎng)絡(luò )基礎上,其直接效果表現為數據的集中管理與控制上,使得集團公司分公司和子公司的財務(wù)信息更加透明,從而也有利于集團公司本部對集團整體財務(wù)狀況的了解和監控。
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