企業(yè)層級結構契約化改造與績(jì)效管理論文
摘要：本文分析了企業(yè)層級結構中存在的一系列委托代理關(guān)系，進(jìn)而為其改造提供了一個(gè)較好的分析框架：淡化層級結構中“權力”關(guān)系，轉而采用“契約”關(guān)系，在企業(yè)內部形成“網(wǎng)絡(luò )化”結構。筆者以項目團隊管理為例詳細分析了企業(yè)內部組織結構中的各種契約關(guān)系。值得重視的是，企業(yè)績(jì)效管理是使這種契約化改造達到最優(yōu)的重要保證之一。
關(guān)鍵詞：企業(yè)層級結構；委托代理理論；契約化改造；績(jì)效管理
一、企業(yè)層級結構的委托代理分析
現代企業(yè)實(shí)際上就是一組委托代理契約的組合：股東大會(huì )委托董事會(huì )就重大問(wèn)題作出決策；董事會(huì )委托總經(jīng)理管理企業(yè)、執行決策；股東大會(huì )還委托監事會(huì )對董事會(huì )和總經(jīng)理等人員的工作進(jìn)行監督。企業(yè)內部的層級組織也是一系列委托代理關(guān)系的集合，總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間，副總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理之間，部門(mén)經(jīng)理和下屬單位負責人之間，下屬單位負責人與普通員工之間，都存在委托代理關(guān)系，這些形成了一條委托代理鏈。
企業(yè)內部為什么也會(huì )產(chǎn)生一系列的委托代理關(guān)系？一方面，是由社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展水平和管理水平不斷提高的客觀(guān)需要和條件所決定的。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大及資本的不斷積累，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者完全獨立地控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來(lái)越受到他們的精力、專(zhuān)業(yè)知識、時(shí)間、組織協(xié)調能力的限制，從而客觀(guān)上要求有一個(gè)高效率的、專(zhuān)業(yè)化的層級組織來(lái)取代過(guò)去個(gè)人企業(yè)或合伙企業(yè)的簡(jiǎn)單管理組織，即委托下屬的專(zhuān)業(yè)人員代理執行監控企業(yè)的職能，這便產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。正如詹森和麥克林所指出的，這種委托代理關(guān)系“存在于所有組織，所有合作活動(dòng)中——在公司的各級管理層中”。另一方面，層級結構的出現，也是生產(chǎn)范圍擴大到一定程度后為節約代理成本而實(shí)行的對單層委托代理的替代，它是一個(gè)多重委托代理——監督的組織結構。
迄今為止，層級結構在組織結構中仍然占據著(zhù)主導地位。但是，隨著(zhù)知識經(jīng)濟社會(huì )的到來(lái)，市場(chǎng)競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，層級結構已經(jīng)暴露出一些固有的缺陷：部門(mén)之間充斥著(zhù)競爭和不信任；員工在工作中思維是片段的；信息傳遞不及時(shí)，渠道不暢通。在市場(chǎng)環(huán)境變化劇烈的背景下，多重委托代理關(guān)系引起的代理成本激增也是驚人的，一方面企業(yè)組織規模越來(lái)越龐大，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運作，比如IBM最高決策者的指令要通過(guò)18個(gè)層級才能最后傳遞到最基層的執行者那里；另一方面，與外部環(huán)境迅速變化相對，企業(yè)層級結構恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性的嚴重阻礙。
二、企業(yè)層級結構的契約化改造
層級結構的弊端已被越來(lái)越多的人認識到，隨之而來(lái)的扁平化組織結構、矩陣式組織結構、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組等新概念新名詞充塞著(zhù)學(xué)術(shù)刊物與教科書(shū)，然而這些新名詞未必與層級結構有著(zhù)本質(zhì)的區別。扁平化的組織結構削減了管理層次，但實(shí)質(zhì)上仍是層級結構。矩陣式組織違背了亨利·法約爾在他的著(zhù)名的14條管理原則中“統一命令，一個(gè)員工在任何活動(dòng)中只應接受一位上級的命令”這個(gè)“難以逾越的”障礙。在知識經(jīng)濟已經(jīng)到來(lái)的今天，層級結構賴(lài)以存在的背景正發(fā)生著(zhù)深刻的'變化，對企業(yè)層級結構的改造已勢在必行。
無(wú)論是層級結構、扁平式結構，抑或是其他形式，其組織結構中上下級之間都是權力關(guān)系，或者說(shuō)是行政控制關(guān)系；企業(yè)外部是市場(chǎng)關(guān)系、契約關(guān)系，而企業(yè)內部是官僚關(guān)系、權力關(guān)系，這是一對矛盾。市場(chǎng)關(guān)系比官僚關(guān)系更有效率，這給予我們一個(gè)啟示，如果能以契約關(guān)系代替權力關(guān)系，即簽訂正式的代理契約，將會(huì )給企業(yè)組織結構帶來(lái)全新的變革。權力意味著(zhù)控制，是一種以過(guò)程為導向的思維方式。我們知道，委托代理理論習慣上只是“隱藏行動(dòng)道德風(fēng)險模型的別稱(chēng)”，其強調“委托人不能直接觀(guān)測到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀(guān)測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他的外生的隨機因素共同決定”，因此委托代理理論側重對結果的考察，即員工應側重于“把事情做對”而不是“做對的事情”，即側重于效果而不是效率。所以，從本質(zhì)上看契約化改造提倡的是一種以結果為導向的思維方式。
企業(yè)層級結構的契約化改造應立足于項目管理方式。知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟，知識經(jīng)濟時(shí)代的企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員學(xué)習和知識創(chuàng )新的組織。項目管理就是這樣的一種新興的組織結構，其在高科技企業(yè)（尤其是IT企業(yè)）中的廣泛應用明確地告訴我們知識經(jīng)濟時(shí)代將是項目管理蓬勃發(fā)展的時(shí)代。由于其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，這些企業(yè)對團隊的需要十分迫切，項目運作成了這些企業(yè)內部一種普遍采用的形式。
在項目管理的組織結構中，存在著(zhù)一系列的委托代理關(guān)系，總經(jīng)理處于這一委托代理鏈的最末端。一方面，他代表企業(yè)向項目投資、委托項目經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施，項目經(jīng)理向總經(jīng)理提供項目收益。項目圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標而設立，每一個(gè)項目都代表著(zhù)一個(gè)具體的商業(yè)目的。因此，從契約經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)點(diǎn)看，總經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的契約關(guān)系是“經(jīng)營(yíng)者——任務(wù)承接者”的關(guān)系。另一方面，項目運作是通過(guò)團隊來(lái)完成任務(wù)，而不是像層級結構中通過(guò)組合各部門(mén)的職能來(lái)完成的。采用項目方式所引起的重大變革除了將權力關(guān)系轉換為契約關(guān)系外，也將原先通過(guò)職能部門(mén)完成的任務(wù)交由團隊完成。但這并不意味著(zhù)將部門(mén)完全廢除，而是轉變了部門(mén)存在的價(jià)值。在契約式的組織中，部門(mén)存在的價(jià)值主要是向團隊提供專(zhuān)業(yè)資源（技術(shù)、人員、設備、標準、規范、方法等）。因此，部門(mén)經(jīng)理在培育足夠的專(zhuān)業(yè)資源方面要向總經(jīng)理負責，他們之間的契約關(guān)系是“經(jīng)營(yíng)者——資源培育者”的關(guān)系。同時(shí)還可以看出，項目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理之間的契約關(guān)系是“資源需求者——資源供應者”的關(guān)系�！爸R”員工，是企業(yè)非常重要的專(zhuān)業(yè)資源。部門(mén)經(jīng)理負責培育項目組成員以使其更適合項目的需要，其主要職責是幫助員工設計并實(shí)現其職業(yè)生涯，他們之間的契約關(guān)系是“資源——資源培育者”的關(guān)系；在項目周期內，作為所屬部門(mén)“提供”給項目經(jīng)理的“資源”，項目組成員要受項目經(jīng)理的指揮和考核，他們只對項目經(jīng)理負責，他們只有一個(gè)上司，而不是兩個(gè)上司。項目經(jīng)理才是他們的“上司”，部門(mén)經(jīng)理則由“上司”轉變?yōu)椤邦檰?wèn)或教練”。所以，項目經(jīng)理與員工之間的契約關(guān)系是“任務(wù)承接者——任務(wù)執行者”的關(guān)系。
根據上文的分析，可以看出這種由契約關(guān)系連接而成的組織結構超越了層級結構，也超越了矩陣結構，它是網(wǎng)絡(luò )式的，其主要特征是：企業(yè)在構成上是由各項目團隊組成的聯(lián)盟，而非嚴格的等級排列；項目組成員在組織中的角色不是固定的，而是動(dòng)態(tài)變化的，一旦項目完成，員工間的關(guān)系則可能需要重組；項目組成員在網(wǎng)絡(luò )結構中的權力地位不是取決于其職位（因為職位大多是平行的，而非縱向排列的），而是來(lái)自他們擁有的不同知識。
三、契約化改造與企業(yè)績(jì)效管理
企業(yè)層級結構的契約化改造過(guò)程，實(shí)際上就是以契約代替權力的過(guò)程。委托代理理論表明，最優(yōu)契約能使委托代理雙方形成激勵相容，從而使得代理成本最小。激勵約束條款是最優(yōu)契約的核心，其能有效地降低委托代理雙方的激勵不相容程度，因此對最優(yōu)契約的追求就轉化為建立行之有效的激勵約束機制。具體到企業(yè)組織，就是要建立有效的績(jì)效管理機制。如果說(shuō)，在現代企業(yè)的形成過(guò)程中，所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離是企業(yè)績(jì)效評價(jià)產(chǎn)生的根本原因的話(huà)，那么在企業(yè)層級結構的契約化改造過(guò)程中，績(jì)效管理就旨在建立健全有效的激勵約束機制，確保各種契約達到最優(yōu)。
第一，績(jì)效管理是企業(yè)各種契約關(guān)系簽訂的基礎和執行的保證。代理合約的一個(gè)重要內容是定義代理人的經(jīng)營(yíng)績(jì)效與報酬之間的對稱(chēng)安排，促使代理人目標與委托人目標相一致，實(shí)現委托人目標的最大化。合約中規定的報酬激勵屬于顯性激勵，如工資、獎金、股權和實(shí)物獎勵等；而將具有不確定性的利益事實(shí)還原給代理人，由代理人自己作出理性的選擇，實(shí)現基于經(jīng)營(yíng)績(jì)效基礎上的外在利益，這稱(chēng)為隱性激勵，如實(shí)現個(gè)人價(jià)值的成就感，專(zhuān)業(yè)技能的提高從而增加了代理人的市場(chǎng)競爭實(shí)力以及未來(lái)預期利益的擴大。這就可以解釋有時(shí)候代理人獲得的顯性報酬盡管低于其代理績(jì)效所應得收入，卻并不影響其積極性。然而，代理人無(wú)論是獲得顯性報酬還是隱性報酬，都要建立在對代理人經(jīng)營(yíng)績(jì)效科學(xué)評價(jià)的基礎上。兌現合約規定的物質(zhì)激勵需要以績(jì)效結果為依據，同時(shí)代理人的自身價(jià)值也需要通過(guò)績(jì)效評價(jià)結果加以證明；與此同時(shí)，績(jì)效評價(jià)本身就是一種約束手段，激勵的過(guò)程也就是對代理人進(jìn)行監督的過(guò)程。
第二，績(jì)效管理是企業(yè)員工的行動(dòng)指南，有著(zhù)很強的行動(dòng)引導功能。企業(yè)管理要充分考察組織的愿景、使命與戰略等環(huán)境因素，并在此基礎上定義該組織的“績(jì)效”。我們舍棄狹隘的“生產(chǎn)率”指標，建立多重績(jì)效指標，其中有些是“硬指標”，包括各種經(jīng)濟和非經(jīng)濟尺度，有些則是“軟指標”，包括質(zhì)量、員工態(tài)度及其他類(lèi)似的標準，平衡記分卡就是這樣一個(gè)很好的例子。因為我們有理由相信，產(chǎn)出在一定程度上會(huì )受到某些無(wú)法控制的要素的影響，所以要從行為和產(chǎn)出這兩個(gè)方面對績(jì)效進(jìn)行評估。因此，績(jì)效評價(jià)，無(wú)論其結果是積極的還是消極的，對員工行為的反饋和影響功能都不容忽視。企業(yè)組織中建立的有效監督機制，使監督者享有監督權和剩余索取權，真正將監督過(guò)程中的權責利關(guān)系落實(shí)好，將基于監督的激勵約束機制完善好，從而有效地降低組織的代理成本，實(shí)現組織的運行目標�？傊�，以員工個(gè)人為對象，以個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效保持一致為目標的績(jì)效管理，重在引導和規范員工行為，這是層級結構契約化改造的重要保證。
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