供應鏈管理調研報告（通用5篇）

　　隨著(zhù)個(gè)人素質(zhì)的提升，我們都不可避免地要接觸到報告，報告中涉及到專(zhuān)業(yè)性術(shù)語(yǔ)要解釋清楚。那么，報告到底怎么寫(xiě)才合適呢？下面是小編精心整理的供應鏈管理調研報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　供應鏈管理調研報告 1

　　一、摘要

　　20世紀90年代以后，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會(huì )環(huán)境的巨大變化。傳統的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應鏈管理卻能有效提高市場(chǎng)反應速度。

　　近十幾年來(lái)，隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國的出版業(yè)取得了長(cháng)足發(fā)展。每年出版新書(shū)均超過(guò)10萬(wàn)種產(chǎn)業(yè)化趨勢正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對圖書(shū)供應鏈提出了越來(lái)越大的需求。因此對圖書(shū)供應鏈上的合作關(guān)系、供應鏈上的庫存量、物流時(shí)間、作業(yè)質(zhì)量、物流費用等的要求越來(lái)越高。

　　作為典型的圖書(shū)分銷(xiāo)商之一的新華書(shū)店，研究其供應鏈的運作模式，有助于研究整個(gè)圖書(shū)業(yè)的圖書(shū)供應鏈運作情況。我們于20xx年12月期間對武漢新華書(shū)店有限公司進(jìn)行了專(zhuān)項調研。調研期間，我們通過(guò)實(shí)地走訪(fǎng)、電話(huà)訪(fǎng)談等方式先后對武漢市新華書(shū)店有限公司、光谷書(shū)城、新華書(shū)店華科分店以及“乾之水”書(shū)店。調研之后，首先通過(guò)抓住供應鏈上每個(gè)節點(diǎn)的問(wèn)題，然后由這些問(wèn)題引出整條供應鏈上的問(wèn)題，接著(zhù)通過(guò)集體思考解決方案以及查閱相關(guān)文獻得出最終的結論。

　　最終的研究結論為：對于運作成本高、牛鞭效應嚴重的圖書(shū)供應鏈應建立以圖書(shū)分銷(xiāo)商為核心企業(yè)的供應鏈；建立以標準化信息為基礎的信息系統，實(shí)現信息的無(wú)縫連接。

　　二、研究背景

　　2.1.圖書(shū)供應鏈的特點(diǎn)

　　1.1圖書(shū)的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營(yíng)幾十萬(wàn)種、年新增十幾萬(wàn)種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個(gè)環(huán)節涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統多。

　　1.2圖書(shū)包裝以紙質(zhì)包件和單件處理為主規格較多，標準化處理難度較大。

　　1.3由于圖書(shū)ISBN普遍存在一碼多書(shū)的情況，在賬目和實(shí)物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書(shū)的庫存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。

　　1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書(shū)行業(yè)的物流在管理、流程規劃、自動(dòng)化信息化處理等各個(gè)方面都具有較強的行業(yè)特點(diǎn)和較高的難度。因此也造成了現在圖書(shū)物流中存在了很多的問(wèn)題。

　　1.5目前我國圖書(shū)供應鏈上各結點(diǎn)企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書(shū)管理信息系統。但由于企業(yè)內部的信息系統大多自主開(kāi)發(fā)，導致同一供應鏈中結點(diǎn)企業(yè)的信息系統之間難以對接，即形成了信息孤島現象。

　　1.6多條供應鏈并行交叉圖書(shū)供應鏈中圖書(shū)實(shí)物在出版社、分銷(xiāo)商和零售店3方之間流動(dòng)。各種渠道、各種出版社的供應鏈并行交叉在現有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )中。

　　2.2.圖書(shū)供應鏈的現狀

　　從運營(yíng)成本層面：根據網(wǎng)絡(luò )調查《中國圖書(shū)供應鏈的調查訪(fǎng)談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書(shū)業(yè)大規模低效率地開(kāi)展“訂貨會(huì )”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現的新書(shū)脫銷(xiāo)，我們均能窺視到圖書(shū)供應鏈的運營(yíng)成本居高不下。

　　從供應鏈庫存層面：根據調研以及查閱文獻得知，圖書(shū)供應鏈中的牛鞭效應比較嚴重。協(xié)調失衡現象，直接導致出本社所獲得的訂單數遠遠超過(guò)讀者的實(shí)際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無(wú)效率的運輸產(chǎn)生，庫存過(guò)高等等問(wèn)題。引用一組數據，20xx年全國新華書(shū)店系統、出版社自辦發(fā)行單位純銷(xiāo)售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷(xiāo)售比為1.04，較20xx年的0.98又有了增長(cháng)。

　　從客服水平層面：根據調查顯示，圖書(shū)供應鏈上的效應速度慢，由于供應商與分銷(xiāo)商之間缺乏有效的信息溝通，導致經(jīng)常出現脫銷(xiāo)的現象。而出現缺貨的分銷(xiāo)商向出版社發(fā)出補貨訂單后，出版社不能快速做出響應。分銷(xiāo)商也會(huì )因為出版社的響應速度慢而缺失一部分終端消費者。

　　三、供應鏈現狀

　　出版社收到原稿，通過(guò)審查和編輯等流程，確定新書(shū)的出版。再將新書(shū)目錄發(fā)給武漢新華書(shū)店總店。并根據經(jīng)驗，歷史數據預測書(shū)的銷(xiāo)量，聯(lián)系印刷廠(chǎng)，確定印刷冊數�？偟晔盏侥夸浐�，同樣根據經(jīng)驗和歷史數據確定訂書(shū)量。通過(guò)傳真向出版社下達訂單，出版社確認訂單后，通過(guò)第三方物流公司給武漢新華書(shū)店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認到到貨的時(shí)間從5天至14天不等。

　　總店分店、分銷(xiāo)中心

　　總店確認新書(shū)訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個(gè)下屬分店（分銷(xiāo)中心）。分店（分銷(xiāo)中心）收到目錄后，也根據經(jīng)驗和歷史數據確定各自訂書(shū)量，但總店將根據各個(gè)分店（分銷(xiāo)中心）的銷(xiāo)售情況，決定是否滿(mǎn)足分店（分銷(xiāo)中心）的訂單。書(shū)由公司的物流部負責運送到個(gè)分店。書(shū)一般在 48小時(shí)可以送到分店（分銷(xiāo)中心）。當總店的庫存不能滿(mǎn)足分店（分銷(xiāo)中心）要求時(shí)，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時(shí)間無(wú)法確定。

　　分銷(xiāo)中心零售書(shū)店

　　零售商自己到分銷(xiāo)中心，憑經(jīng)驗選擇書(shū)的'種類(lèi)、數量，且需自己提貨。

　　分店、分銷(xiāo)中心總店出版社

　　總店將分店和零售商的積壓書(shū)籍回收后，通過(guò)第三方物流公司，將積壓書(shū)籍退回出版社。

　　3.5. 積壓書(shū)籍的處理

　　A.通過(guò)第三方物流公司，將積壓書(shū)籍退回出版社，但由新華書(shū)店負責產(chǎn)生的物流費用。

　　B.由書(shū)店打折處理。

　　3.6.存在問(wèn)題

　　A. 雖然目前圖書(shū)供應鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節點(diǎn)企業(yè)實(shí)力相當，供應鏈上的各個(gè)節點(diǎn)都被迫參與到多條供應鏈中，多條供應鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應速度慢，運營(yíng)成本高。

　　B.出版社可向總店要求查看本出版社的圖書(shū)銷(xiāo)售數據，或通過(guò)信息采集員，到各個(gè)書(shū)店采集銷(xiāo)售信息，供應鏈上下游之間沒(méi)有良好的信息溝通渠道，無(wú)法實(shí)現物流信息的快速傳遞和資源共享。

　　C.整條供應鏈上的各個(gè)節點(diǎn)都沒(méi)有科學(xué)的需求預測方法。導致整條鏈上的需求預測都不準確，產(chǎn)品試銷(xiāo)率低。

　　D.庫存量高，庫存周轉率低，且庫存不平衡（總店的倉庫通常要有2-3個(gè)月的常備書(shū)庫存，2周的新書(shū)庫存）形成較嚴重的牛鞭效應。.

　　E.武漢新華書(shū)店與出版商之間是代銷(xiāo)關(guān)系，且銷(xiāo)售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應的貨款，供應鏈風(fēng)險分擔不平衡，大部分由出版社承擔，兩者沒(méi)有建立良好的伙伴合作關(guān)系。且整條供應鏈上的現金流動(dòng)率低。

　　四、系統改進(jìn)方案建議

　　4. 1.建立以圖書(shū)分銷(xiāo)商為核心企業(yè)的供應鏈

　　A.轉移供應鏈的核心企業(yè)

　　由于圖書(shū)市場(chǎng)性質(zhì)由賣(mài)方市場(chǎng)轉向買(mǎi)方市場(chǎng)，供應鏈的核心企業(yè)應該由圖書(shū)出版商轉向圖書(shū)分銷(xiāo)商，供應鏈管理的重心也應由出版管理轉向圖書(shū)分銷(xiāo)的管理，圖書(shū)分銷(xiāo)渠道已成為圖書(shū)供應鏈的核心部分。因此，中盤(pán)（同時(shí)具備吸納上游絕大多數的出版物（Ｍ個(gè)產(chǎn)品），并供應行業(yè)下游絕大多數的零售商（Ｎ個(gè)客戶(hù)）的企業(yè)）是一個(gè)不得不提起的概念。中盤(pán)在供應鏈中是聯(lián)系上下游企業(yè)的節點(diǎn)，強大的中盤(pán)對加強供應鏈協(xié)作、提高供應鏈效率和促進(jìn)信息共享非常有益。

　　對于武漢新華書(shū)店有限責任公司來(lái)說(shuō)，現行的供應鏈的上下游實(shí)力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷(xiāo)商（主要包括新華書(shū)店系統），都經(jīng)歷了改制的過(guò)程，投入到市場(chǎng)的競爭中來(lái)。但從現行的風(fēng)險分配角度還是可以發(fā)現，出版商較分銷(xiāo)商承擔了較大的風(fēng)險，分銷(xiāo)商漸漸的主導了供應鏈的運作。

　　B.武漢新華書(shū)店有限公司的目標

　　武漢新華書(shū)店公司應努力做大做強，成為現行供應鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進(jìn)而降低整個(gè)供應鏈的運營(yíng)成本，提高整條供應鏈的運行效率和服務(wù)水平。

　　目前武漢新華書(shū)店有限責任公司，在北大門(mén)江岸經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區，已建成2.3萬(wàn)平方米的物流中心，內有電子標簽播撒線(xiàn)、高位貨架、電動(dòng)叉車(chē)等先進(jìn)的物流設備，還采用RF（手持無(wú)線(xiàn)終端）系統進(jìn)行收貨理貨作業(yè)和出庫作業(yè)。由于現行書(shū)業(yè)地域限制較大，武漢新華書(shū)店有限公司雖有較先進(jìn)物流體系硬件設施，但沒(méi)有達到規�；�，還不具備做跨區域的強大分銷(xiāo)商的實(shí)力，但對于武漢新華書(shū)店公司來(lái)說(shuō)成為武漢地區新華系統的核心企業(yè)還是較為可行。

　　C.建議：通過(guò)武漢新華書(shū)店公司的物流中心，對系統內的網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)實(shí)行統一購銷(xiāo)、配送和調撥的集中化管理，促進(jìn)信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時(shí)的反應到出版商那里，做好信息中轉樞紐的作用。

　　4. 2.加快信息標準化建設，實(shí)現信息資源共享

　　A.現行供應鏈對信息的要求與可采用的技術(shù)、設備信息體系是實(shí)現現代供應鏈管理的基礎，缺乏有效信息流的供應鏈必然是低效率的供應鏈。信息要求在供應鏈的每一個(gè)環(huán)節上都能體現出來(lái)而且信息的交流必須是雙向的。分銷(xiāo)商需要分店以及各零售店的銷(xiāo)售信息以便統一管理，而分店和各零售店同時(shí)也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷(xiāo)商的庫存和每本書(shū)的銷(xiāo)售情況，而分銷(xiāo)商相應的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標準化為基礎的，而目前我國圖書(shū)信息標準化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應鏈總信息溝通的效率。

　　借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的POS(銷(xiāo)售實(shí)時(shí)情報管理)體系，對每本書(shū)的銷(xiāo)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤(pán)物流中心，及時(shí)處理信息�？刹捎脳l碼設備、輸送帶及同轉箱、自動(dòng)分揀系統、電子標簽和無(wú)線(xiàn)掃描技術(shù)等，實(shí)現信息標準化。

　　B.信息標準化建設的推進(jìn)過(guò)程

　　武漢新華書(shū)店供應鏈中的信息標準化仍然較為落后，訂單通過(guò)多種方式傳遞，比如電話(huà)、傳真、郵箱甚至是Q等等。這樣多種方式進(jìn)行信息的溝通雖然有靈活多樣的優(yōu)勢，但也使得信息的管理較為困難。在推進(jìn)信息標準化建設的過(guò)程中，武漢新華書(shū)店公司因首先在其系統內進(jìn)行，再擴展到與上游的出版商之間。其系統內的各分店、零售店，同時(shí)還包括物流部門(mén)、管理部門(mén)等，他們之間的信息溝通應以一定的標準形式進(jìn)行。

　　C.信息系統的建設

　　以BS架構的管理信息系統為核心，使得在地理上分散的供應鏈各節點(diǎn)能夠有效的進(jìn)行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區調撥的情況。出版商只需通過(guò)公司提供的用戶(hù)名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢(xún)該社每種圖書(shū)在公司分店、零售店的銷(xiāo)量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢(xún)。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢(xún)總部的庫存情況�？偛靠梢员O控連鎖店每天的銷(xiāo)量、每個(gè)社銷(xiāo)售的總碼洋（全部圖書(shū)定價(jià)總額）等，門(mén)店營(yíng)業(yè)額按照一定比例自動(dòng)進(jìn)入網(wǎng)上銀行傳給總部。

　　4.3.運用科學(xué)、合理的模型，進(jìn)行需求預測

　　武漢新華書(shū)店系統內各節點(diǎn)的需求預測憑經(jīng)驗的問(wèn)題，可通過(guò)加強的信息系統予以解決�，F有的系統只有數據采集能力，沒(méi)有數據處理的能力，只能憑人工統計或經(jīng)驗進(jìn)行需求預測。因此信息系統的建設也應加強這方面模塊的功能。同時(shí)，圖書(shū)按銷(xiāo)售性質(zhì)可以分為暢銷(xiāo)書(shū)和常備書(shū)，因此計算模型會(huì )有不同，將分別用報童模型和經(jīng)濟定貨批量模型計算最佳訂貨量

　　4.4.建立起供應鏈上的風(fēng)險共擔的收入共享契約

　　A.目前供應鏈的風(fēng)險分擔分析

　　在原來(lái)的圖書(shū)供應鏈上，出版社與分銷(xiāo)商的風(fēng)險及利潤差異過(guò)大，代銷(xiāo)的銷(xiāo)售制度（書(shū)在到達最終消費者前，所有權屬于出版社，銷(xiāo)售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應的貨款），使出版商被迫承擔大部分風(fēng)險，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商（新華書(shū)店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對于經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的約束缺失，這一方面導致了零售商、經(jīng)銷(xiāo)商缺乏足夠的動(dòng)力采取各種措施提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷(xiāo)商、零售商，缺乏將最真實(shí)的市場(chǎng)信息收集并反饋給出版商的動(dòng)力。在信息失真的同時(shí)，造成供應鏈上較嚴重的牛鞭效應。

　　B.摒棄代銷(xiāo)制度，實(shí)施收入共享契約

　　為了降低“牛鞭效應”的影響，加強供應鏈成員的合作關(guān)系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書(shū)的經(jīng)銷(xiāo)商武漢新華書(shū)店為主導，對其所有供應商（出版商），實(shí)施收入共享的契約。經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)承擔一定的風(fēng)險，以此來(lái)加強、穩定與出版商的長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷(xiāo)商承擔了更大的風(fēng)險，但同時(shí)使供應鏈各方的利益協(xié)調一致。經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì )更加努力提高自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，以提高供應鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關(guān)系帶來(lái)的利潤，實(shí)現雙贏(yíng)。

　　C.收入共享契約的建議細則：

　　1.出版商擁有圖書(shū)的所有權，并決定圖書(shū)價(jià)格。

　　2.銷(xiāo)售收入共享的比例則由新華書(shū)店與出版商共同商定。對于每本賣(mài)出的圖書(shū)，新華書(shū)店依據先前約定的比例從銷(xiāo)售收入中扣除相應的份額，剩余部分則交給出版商。

　　3.積壓的書(shū)籍，出版商可委托分銷(xiāo)商全權處理（如打折、捐贈），避免退書(shū)過(guò)程中產(chǎn)生的物流費用，并可回收書(shū)的殘值，建立良好的公眾形象。

　　4.5.績(jì)效評價(jià)

　　實(shí)施以上這些改進(jìn)措施后能夠提高供應鏈的運作效率，提高服務(wù)水平。

　　A、訂單周期時(shí)間有效縮短。

　　原來(lái)出版商的訂單響應時(shí)間加上運輸時(shí)間從5～7天到半個(gè)月不等，服務(wù)水平參差不齊，這主要是訂單響應時(shí)間過(guò)長(cháng)所致，而這與出版社內部的管理有緊密關(guān)系。在加強合作伙伴關(guān)系，推行信息標準化實(shí)現無(wú)縫連接后，出版社的訂單響應能夠大大加快，服務(wù)水平也能夠趨向一致。

　　B、庫存周轉率大大提高

　　原來(lái)的情況是武漢新華書(shū)店公司倉庫里，對于常備書(shū)有2-3個(gè)月的庫存量，而對于新書(shū)有2周的庫存量。較高的庫存一部分的原因是圖書(shū)的銷(xiāo)售性質(zhì)所致，另一方面原因是需求預測不準，訂貨批量全憑經(jīng)驗，導致為防止缺貨提高庫存量。實(shí)施改進(jìn)后，連鎖店與公司之間實(shí)現信息共享，公司能夠有效了解到市場(chǎng)的需求狀況，并采用較優(yōu)的算法計算訂貨批量，從而減少庫存量。而且，準確的需求預測能夠了解到顧客的需求，從而提高銷(xiāo)售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫存周轉率變大。

　　五、結論

　　結合實(shí)地的調研情況、解決方案的分析以及績(jì)效的評價(jià)。為提高整條供應鏈的競爭力，武漢新華書(shū)店公司應建立健全的信息系統、科學(xué)的訂貨系統、并且與上下游企業(yè)形成良好的合作伙伴關(guān)系，成為現行供應鏈中的核心企業(yè)。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷(xiāo)商新華書(shū)店為主導的供應鏈，進(jìn)而提高整條供應鏈的運行效率、服務(wù)水平以及降低供應鏈上的庫存水平。

　　供應鏈管理調研報告 2

　　供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終客戶(hù)的所有過(guò)程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應鏈管理包含在內。

　　供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生了巨大影響。通過(guò)對我國的企業(yè)進(jìn)行深入調查分析發(fā)現，我國大部分能實(shí)現供應鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的管理理念。而對于供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著(zhù)不同的管理內容，不同企業(yè)在應用供應鏈管理方面產(chǎn)生的問(wèn)題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應鏈管理問(wèn)題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對策。

　　一、我國企業(yè)供應鏈管理中存在的問(wèn)題

　　1.1、沒(méi)有真正建立供應鏈管理體系

　　雖然，我國很多企業(yè)能認識到供應鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應鏈管理模式的建設卻無(wú)處下手，屬于嚴重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進(jìn)行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業(yè)中的落實(shí)寸步難行，對于工作的重點(diǎn)不夠了解，對于工作的開(kāi)展也太過(guò)于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著(zhù)這樣思想上的誤區，認為供應鏈管理就是企業(yè)內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰略方案，沒(méi)有認識到供應鏈管理能為企業(yè)帶來(lái)的增值效益，導致在企業(yè)內部并沒(méi)有真正的建立起供應鏈管理模式。

　　1.2、戰略伙伴關(guān)系未統一

　　我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場(chǎng)競爭中，也就是多個(gè)企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過(guò)程就是一個(gè)兩敗俱傷的過(guò)程。我國企業(yè)若想通過(guò)合作競爭的方式，同時(shí)將企業(yè)供應鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來(lái)，達到雙贏(yíng)的市場(chǎng)競爭局面，那么各個(gè)企業(yè)首先需要做的就是統一戰略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現出來(lái)。因為，供應鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟利益的實(shí)體，各自之間存在著(zhù)一定的利益沖突，長(cháng)時(shí)間情況下對于構成成員就會(huì )造成不利影響，使得構成成員會(huì )產(chǎn)生強烈的抗爭行為。

　　受以往傳統思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個(gè)人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有給予過(guò)多重視，企業(yè)領(lǐng)導人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應鏈管理中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行有效的調節與整合。對于一些企業(yè)內部組織也是如此，舉個(gè)較為簡(jiǎn)單的例子，如我國國內一些大型的零售企業(yè)，內部各個(gè)部門(mén)更像是獨立存在的個(gè)體，無(wú)論是對于存貨的采購還是其他方面都有著(zhù)屬于自己的專(zhuān)屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時(shí)使得存貨成本很高，導致企業(yè)市場(chǎng)競爭力下降，不能適應經(jīng)濟市場(chǎng)的變化，甚至可能被兼并或消失。

　　二、中國企業(yè)供應鏈管理問(wèn)題的對策分析

　　2.1、更新供應鏈管理理念

　　想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應鏈管理具有的優(yōu)勢和特點(diǎn)全面的發(fā)揮出來(lái)，那么，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業(yè)根據本身的特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)結構、資金實(shí)力等的實(shí)際情況，可學(xué)習西方先進(jìn)的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進(jìn)行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團、海爾集團等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結構，我國其他企業(yè)可對該內容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應鏈管理模式，實(shí)際應用到自身企業(yè)的`管理工作中去，最終達到促進(jìn)企業(yè)供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規范化、系統化，促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展。

　　2.2、明確企業(yè)自身在供應鏈中的作用

　　供應鏈的組成內容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷(xiāo)單位、產(chǎn)品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個(gè)供應鏈需要具有一個(gè)主導企業(yè)，其余部分就是為主導企業(yè)附屬內容，對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，該企業(yè)都不能承擔供應鏈中所有內容，企業(yè)必需要根據企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應鏈中占據的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線(xiàn)，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場(chǎng)競爭力。一個(gè)企業(yè)會(huì )參與到多個(gè)供應鏈中去，同時(shí)，在不同的供應鏈中有著(zhù)不同的位置。企業(yè)供應鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)進(jìn)行外包，對增強核心業(yè)務(wù)有著(zhù)不可忽視的影響力。

　　2.3、建立科學(xué)的績(jì)效評估體系

　　建立科學(xué)的績(jì)效評估體系對于落實(shí)企業(yè)供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩固。因為，供應鏈構成的各個(gè)節點(diǎn)都是獨立存在的市場(chǎng)經(jīng)濟利益主體，他們在協(xié)作的過(guò)程中一切活動(dòng)的開(kāi)展必會(huì )考慮到自身的利益問(wèn)題，不可避免會(huì )產(chǎn)生一些利益矛盾，導致良好的合作關(guān)系可能會(huì )受不良影響�？�(jì)效評估體系的建立能明確供應鏈盈利過(guò)程中風(fēng)險和利益額度的分配，明確各個(gè)企業(yè)對于供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價(jià)格補貼等多項手段對相應的企業(yè)進(jìn)行一定激勵，使得供應鏈構成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩固，保證穩定發(fā)展。

　　三、結語(yǔ)

　　市場(chǎng)經(jīng)濟體制不斷完善，企業(yè)承受的市場(chǎng)競爭壓力也越來(lái)越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟市場(chǎng)中想要站穩腳跟，尋求新的發(fā)展契機，就必須要不斷重視企業(yè)供應鏈管理模式，并對此管理模式進(jìn)行有效的運行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問(wèn)題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國企業(yè)國際市場(chǎng)競爭能力的提升。

　　供應鏈管理調研報告 3

　　在世界經(jīng)濟全球化大趨勢下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場(chǎng)的復雜性和不確定性因素增加，用戶(hù)需求層次升級和需求結構多樣化，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，競爭日趨激烈。如何在市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢，對市場(chǎng)環(huán)境的變化作出快速反應，有效地提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，已成為企業(yè)生存與發(fā)展面臨的重要問(wèn)題。這一問(wèn)題客觀(guān)上要求企業(yè)必須從傳統的產(chǎn)品驅動(dòng)向新型的顧客驅動(dòng)管理模式轉變。而供應鏈管理則是實(shí)現這種轉變的最有效模式，它體現了一種規劃的傳遞最大效率和最優(yōu)化過(guò)程，是目前備受企業(yè)關(guān)注的管理理論與方法。

　　汽車(chē)工業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是當今世界衡量一個(gè)國家發(fā)展水平的重要標志。有統計資料表明，汽車(chē)的國際貿易額已占世界國際貿易總額的12%—15%，僅次于旅游、石油，居第3位。隨著(zhù)后WTO時(shí)代的到來(lái)，又給我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)走向世界提出了更為緊迫的時(shí)間表和更高的要求。當前，我國民族汽車(chē)工業(yè)面臨著(zhù)十分嚴峻的形勢，若不把各企業(yè)的核心資源有機地結合起來(lái)，建立適合于我國國情的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構，實(shí)現優(yōu)勢互補、資源和新技術(shù)（知識）共享、降低成本，以便更有效地積極參與國際競爭，就有被淘汰的危險。

　　一、我國汽車(chē)業(yè)供應鏈管理現狀

　　在分析我國汽車(chē)業(yè)供應鏈管理現狀之前，我們有必要了解一下供應鏈聯(lián)盟產(chǎn)生的背景。我們首先應該明確供應鏈（Supply Chain）的概念。同一切新生事物一樣人們對供應鏈的認識也經(jīng)歷了一個(gè)由淺到深的過(guò)程。最初，供應鏈僅被視為企業(yè)內部的一個(gè)物流過(guò)程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷(xiāo)諸部門(mén)的職能協(xié)調問(wèn)題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營(yíng)效率�；�于這種認識，在早期也有人將供應鏈僅僅看做是物流企業(yè)自身的一種運作模式。此后，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調重要性的上升，人們逐步將對供應環(huán)節重要性的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，從而供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終成品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協(xié)作，剔除供應鏈條中的冗余成分，提高供應鏈的運轉速度成為核心問(wèn)題。而進(jìn)入20世紀90年代以來(lái)，人們對供應鏈的理解又發(fā)生了新的變化：

　　首先，由于需求環(huán)境的變化，原來(lái)被排斥在供應鏈之外的最終用戶(hù)消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣供應鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品運動(dòng)過(guò)程的增值鏈。在此基礎之上，美國的史迪文斯1999年認為通過(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應商的供應商到用戶(hù)的流就是供應鏈。它開(kāi)始于供應的源點(diǎn)，結束于消費的終點(diǎn)。

　　其次，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關(guān)系正在呈現日益明顯的網(wǎng)絡(luò )化趨勢。與此相應，人們對供應鏈的認識也正在從線(xiàn)性的單鏈轉向非線(xiàn)性的網(wǎng)鏈。實(shí)際上這種網(wǎng)鏈正是眾多條單鏈縱橫交叉的結果。正是在這一意義上，哈理森1999年才將供應鏈定義為供應鏈是執行采購原材料將它們轉換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷(xiāo)售到用戶(hù)的功能網(wǎng)鏈。在這種條件下供應鏈運作的核心問(wèn)題甚至已經(jīng)不再是產(chǎn)品的制造或分銷(xiāo)，而是合適的供應鏈成員的選擇和整個(gè)供應鏈相對于需求環(huán)境變化的快速反應能力。

　　我國汽車(chē)供應鏈管理經(jīng)過(guò)多年來(lái)的努力已經(jīng)取得了一定進(jìn)展，其中也不乏供應鏈管理優(yōu)秀企業(yè)。如一汽—大眾在學(xué)習德國大眾先進(jìn)經(jīng)驗的基礎上，結合國內市場(chǎng)的特點(diǎn)和售后服務(wù)的多年經(jīng)驗，建立了第三方物流運作方式進(jìn)行備件供應模式。其中由7個(gè)備件中心庫組成的全國網(wǎng)絡(luò )已全面運營(yíng)，向一汽—大眾麾下的數百家服務(wù)站提供原裝備件。備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無(wú)錫、成都、西安和長(cháng)春共7個(gè)中心城市，各庫雖為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長(cháng)春總部通過(guò)SAP—R3微機系統統一調度，各庫均采用長(cháng)春總部制定的統一的、標準的工作流程和作業(yè)規范進(jìn)行倉儲管理。又如東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司根據汽車(chē)行業(yè)物流管理的特點(diǎn)，以條碼為信息載體實(shí)現整車(chē)倉儲的自動(dòng)化管理。以整車(chē)倉儲自動(dòng)化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車(chē)的生產(chǎn)管理、庫存管理、銷(xiāo)售管理和財務(wù)管理，形成汽車(chē)行業(yè)的供應鏈SCM整體解決方案。通過(guò)全方位的條碼掃描替代人工錄入來(lái)管理所有倉庫庫存，實(shí)現根據規則自動(dòng)建議入庫位置、自動(dòng)建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區內倒車(chē)的管理效果，并通過(guò)庫間倒車(chē)跟蹤和長(cháng)途運輸跟蹤來(lái)控制車(chē)輛運輸時(shí)間和避免車(chē)輛損失，從而大大提高汽車(chē)行業(yè)整車(chē)物流的管理水平，減少龐大的管理費用，有助于儲運、銷(xiāo)售、生產(chǎn)三方面的有效管理。另外，上汽集團上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車(chē)物流有限公司，定位為第三方汽車(chē)物流公司，由原來(lái)只為上海大眾提供服務(wù)轉變?yōu)槎嗫蛻?hù)服務(wù)（如核心客戶(hù)：上海通用汽車(chē)、上海大眾汽車(chē)有限公司、金杯、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車(chē)物流企業(yè)，集現代運輸、信息網(wǎng)絡(luò )、倉儲管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃等多項職能的現代化物流服務(wù)于一體。上海寶鋼集團也在20xx年11月完成了與我國汽車(chē)業(yè)內的一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰略合作，初步形成了鋼鐵與汽車(chē)兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰略關(guān)系。其內容涉及到：彼此之間建立有競爭力的供應鏈，如寶鋼集團將在上汽集團改善原材料庫存結構等方面給予支持，使得鋼材配送服務(wù)延伸至汽車(chē)生產(chǎn)的第一道工序；雙方將聯(lián)合完成更多的汽車(chē)用鋼實(shí)驗攻關(guān)項目，在未來(lái)新車(chē)型的研發(fā)上加強前期的設計合作。

　　盡管我國汽車(chē)供應鏈管理已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，但是與世界汽車(chē)制造巨頭們千方百計提高供應鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長(cháng)的中國汽車(chē)工業(yè)相比，卻只能說(shuō)剛剛開(kāi)始觸及供應鏈管理的邊緣。

　　快速增長(cháng)的.市場(chǎng)背后，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　1、高額利潤之下提升供應鏈管理的積極性較低

　　汽車(chē)（中國）公司副總裁許國楨曾經(jīng)透露，汽車(chē)業(yè)是個(gè)高收入、低利潤的行業(yè)，從全球的平均數據來(lái)看，國際行業(yè)平均利潤率水平僅為3%—5%。而我國的汽車(chē)業(yè)卻是個(gè)低收入，高利潤的行業(yè)。有關(guān)部門(mén)公布的數據顯示，20xx年汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售收入為1515億元，實(shí)現利潤431億元，整個(gè)行業(yè)的平均利潤率為28.45%。20xx年全國共銷(xiāo)售汽車(chē)439.08萬(wàn)輛，全行業(yè)銷(xiāo)售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業(yè)平均利潤率為8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風(fēng)和長(cháng)安汽車(chē)集團在內的13戶(hù)汽車(chē)行業(yè)國有企業(yè)全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實(shí)現利潤253.6億元，利潤率仍達到6%。而通用、福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷(xiāo)售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車(chē)業(yè)這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以·導致了國內汽車(chē)廠(chǎng)商和供應商對ERP、供應鏈等優(yōu)化管理的措施并不十分重視。對此，大部分的企業(yè)只愿意投資少的可憐的錢(qián)用于ERP或供應鏈的建設，而大部分鄉鎮企業(yè)的二三級零配件供應商根本不愿意為此掏出一分錢(qián)。

　　2、供應鏈內部競爭過(guò)多

　　我國汽車(chē)業(yè)有一個(gè)慣例，由于每款新車(chē)的價(jià)格每年都呈遞減趨勢，整車(chē)商為把降價(jià)帶來(lái)的壓力轉嫁給零配件廠(chǎng)商，每年都會(huì )要求零配件廠(chǎng)商降價(jià)3%—5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠(chǎng)商無(wú)疑是一次嚴峻的成本考驗。但是，過(guò)于激進(jìn)地對供應商發(fā)號施令，對整車(chē)商來(lái)說(shuō)也未必是件好事。如神龍汽車(chē)在20世紀90年代開(kāi)始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。然而，神龍每款型號的零部件采購量本來(lái)就少，供應商很難被“喂飽”，缺乏規模效益，反而容易產(chǎn)生惡性競爭，神龍的成本客觀(guān)上反倒增加了。一段時(shí)間以來(lái)，國內各大整車(chē)商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由于整車(chē)廠(chǎng)規模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠(chǎng)的產(chǎn)能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產(chǎn)廠(chǎng)中只有6家的銷(xiāo)售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應商導致整個(gè)供應鏈惡性循環(huán)，整車(chē)商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車(chē)商一般采取的供應商管理方法是“一種產(chǎn)品，一個(gè)供貨商；一個(gè)系列，多個(gè)供貨商”。既扶持了零配件廠(chǎng)商的發(fā)展，又讓零配件廠(chǎng)商之間保持一定的競爭關(guān)系。

　　3、供應鏈物流成本過(guò)高

　　汽車(chē)業(yè)的競爭已涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節，供應鏈的競爭也日趨激烈。隨著(zhù)汽車(chē)市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，很多汽車(chē)廠(chǎng)商必然要采取價(jià)格競爭的方式來(lái)應戰。在這個(gè)背景下，汽車(chē)制造廠(chǎng)商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠(chǎng)家都是從物流來(lái)入手，提取物流這個(gè)被視作“第三大利潤”的源泉。有資料顯示，我國汽車(chē)工業(yè)企業(yè)，一般物流的成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%—40%。國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以?xún)�。國內汽�?chē)業(yè)的競爭其實(shí)基本上是國外汽車(chē)巨頭在國內的競爭。

　　然而，系統的供應鏈管理遲早要成為中國汽車(chē)行業(yè)必須面對的問(wèn)題，等到必須面對的那一天才來(lái)感慨就只有挨打的份兒了。事實(shí)上，國內汽車(chē)業(yè)開(kāi)始步入穩定的高速成長(cháng)期，將在較長(cháng)時(shí)間內保持20%—30%的增速，也將吸引更多的資本進(jìn)入，進(jìn)入沖動(dòng)難以限制。WTO過(guò)渡期結束后將形成全方位開(kāi)放格局，競爭態(tài)勢必然發(fā)生重大轉變，新進(jìn)入者將增加，集中度出現波動(dòng)，價(jià)格競爭更為頻繁，國企面臨新的挑戰，整個(gè)行業(yè)面臨重新洗牌。

　　二、汽車(chē)業(yè)供應鏈管理的發(fā)展思路

　　1、分析市場(chǎng)環(huán)境

　　競爭環(huán)境分析是為了識別企業(yè)所面對的市場(chǎng)特征和市場(chǎng)機會(huì )。要完成這一過(guò)程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，通過(guò)調查、訪(fǎng)問(wèn)、分析等手段，對供應商、用戶(hù)、現有競爭者及潛在競爭者進(jìn)行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的素質(zhì)和對市場(chǎng)的敏感性；另一方面，企業(yè)應該建立一種市場(chǎng)信息采集監控系統，并開(kāi)發(fā)對復雜信息的分析和決策技術(shù)。如一些企業(yè)建立的顧客服務(wù)管理系統，就是掌握顧客需要，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的有力武器。

　　2、識別顧客價(jià)值

　　供應鏈管理的目標在于提高顧客價(jià)值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價(jià)值的角度來(lái)定義產(chǎn)品或服務(wù)，并在不斷提高顧客價(jià)值的情況下，尋求最低的交易成本。

　　按照營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的所有利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。一般說(shuō)來(lái)，發(fā)現了市場(chǎng)機會(huì )并不意味著(zhù)真正了解某種產(chǎn)品或服務(wù)在顧客心目中價(jià)值，因此，必須真正從顧客價(jià)值的角度出發(fā)來(lái)定義產(chǎn)品或服務(wù)的具體特征，只有不斷地為顧客提供超值的產(chǎn)品，才能滿(mǎn)足顧客的需求，而顧客的需求拉動(dòng)是驅動(dòng)整個(gè)供應鏈運作的源頭。

　　3、制定競爭戰略

　　從顧客價(jià)值出發(fā)找到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的定位之后，管理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業(yè)清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯(lián)盟方式。

　　根據波特的競爭理論，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有三種基本戰略形式：成本領(lǐng)先戰略、差別化戰略以及目標管理集中戰略。譬如，當企業(yè)確定應用成本領(lǐng)先戰略時(shí)，往往會(huì )與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟，以形成規模經(jīng)濟，當企業(yè)確定應用差別化戰略時(shí)，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創(chuàng )新能力和應變能力。

　　4、確定本企業(yè)的核心競爭力

　　核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)、設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等某一兩個(gè)環(huán)節上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)把內部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動(dòng)上，將剩余的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的專(zhuān)業(yè)公司來(lái)彌補自身的不足，從而使整個(gè)供應鏈具有競爭優(yōu)勢。

　　在這一過(guò)程中，企業(yè)要回答這樣幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的資源或能力是否有價(jià)值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時(shí)競爭優(yōu)勢；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在；這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用。在此基礎上，重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結構。企業(yè)應對自己的業(yè)務(wù)認真清點(diǎn)，并挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出來(lái)交由供應鏈中的其他企業(yè)去完成。在挑選出核心業(yè)務(wù)之后，企業(yè)還應重建業(yè)務(wù)流程。

　　5、評估、選擇合作伙伴

　　供應鏈的建立過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)供貨商的評估、選擇過(guò)程，選擇適當的合作伙伴選擇合適的對象企業(yè)作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個(gè)基礎，企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時(shí)間、供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格等方面全面考核合作伙伴。如果企業(yè)選擇合作伙伴不當，不僅會(huì )腐蝕企業(yè)的利潤，還會(huì )使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會(huì )，從而無(wú)形中抑制企業(yè)間競爭力的提高。

　　對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：

　　1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的貢獻。這些貢獻包括及時(shí)、準確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的消費者服務(wù)，成本的降低等。

　　2、具有可以融合的企業(yè)價(jià)值觀(guān)及戰略思想。企業(yè)價(jià)值觀(guān)的差異表現在，是否存在官僚作風(fēng)，是否強調投資的快速回收，是否采取長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)等。戰略思想的差異表現在，市場(chǎng)策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。

　　3、合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過(guò)于泛濫的合作可能導致過(guò)多的資源、機會(huì )與成本的浪費。

　　4、在具體的選擇過(guò)程中，管理人員一定要慎重考察如下內容：協(xié)作態(tài)度，包括良好的業(yè)務(wù)聯(lián)系，提供信息的態(tài)度、對意外事件的處理態(tài)度和措施。質(zhì)量保證，包括事故的發(fā)生情況，質(zhì)量問(wèn)題。一旦選定后，則應建立戰略合作關(guān)系。

　　三、汽車(chē)業(yè)供應鏈管理的戰略實(shí)施

　　1、樹(shù)立供應鏈管理經(jīng)營(yíng)理念

　　而要在競爭中占有一席之地，特別是在不遠的未來(lái)與世界汽車(chē)企業(yè)競爭中立于不敗之地，中國汽車(chē)業(yè)必須提升供應鏈管理水平。然而，提升供應鏈管理不應該僅僅成為企業(yè)用來(lái)顯示其管理符合現代的節拍一個(gè)口號，而必須深入到企業(yè)的理念，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，反映在企業(yè)處理各種事務(wù)的各種行為當中。應該說(shuō)，提升整個(gè)供應鏈的價(jià)值絕非一件容易的事，尤其對于汽車(chē)業(yè)這么一個(gè)復雜的產(chǎn)業(yè)而言。實(shí)施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否則可能的結果只能是或流于形式或流于失敗，最后真的感慨供應鏈的形式主義和無(wú)能了。

　　2、發(fā)展以物流為中心的組織結構模式

　　哈佛大學(xué)的哈默博士1990年提出的企業(yè)流程中就已經(jīng)指出：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng )造價(jià)值，能夠為顧客帶來(lái)價(jià)值的是企業(yè)流程。我國汽車(chē)企業(yè)的組織流程基本上都是采用勞動(dòng)分工、專(zhuān)業(yè)協(xié)作為基礎的基于職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨立的環(huán)節，關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作，但單個(gè)任務(wù)并沒(méi)有給顧客創(chuàng )造價(jià)值，只有整個(gè)過(guò)程，即當所有活動(dòng)有序地集合在一起時(shí)，才能給顧客創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)的組織結構必須以供應鏈為中心，才能最大程度滿(mǎn)足用戶(hù)需求日益多樣化、個(gè)性化要求。

　　3、確立供應鏈戰略聯(lián)盟伙伴關(guān)系

　　汽車(chē)行業(yè)的整車(chē)廠(chǎng)、發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)和零部件廠(chǎng)構成了典型的汽車(chē)供應鏈體系。其中整車(chē)廠(chǎng)是該體系中的盟主企業(yè)。但現實(shí)情況是一些整車(chē)廠(chǎng)壓了上游發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)一大批發(fā)動(dòng)機，同時(shí)發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)又壓了上游零部件廠(chǎng)的一大批零部件，價(jià)值都分別在幾千萬(wàn)元上下，且都是用于生產(chǎn)裝配以后再付款。這種情況說(shuō)明即便他們是一個(gè)供應鏈關(guān)系，但也僅是一個(gè)物理上和邏輯上的關(guān)系，并沒(méi)有從物流與價(jià)值鏈的角度去研究供應鏈體系中上下游合作伙伴間的協(xié)同模式和利益機制，真正實(shí)行協(xié)同商務(wù)與雙贏(yíng)原則。與此相對應的供應鏈管理認為上流企業(yè)簡(jiǎn)單將成本轉嫁給下游企業(yè)的做法并不能增強自己競爭力。因為所有這些成本都要轉嫁給消費者。因此，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這需要改變過(guò)去上下游企業(yè)之間敵對的關(guān)系，取而代之為緊密合作的供應鏈伙伴關(guān)系。這種新型關(guān)系主要體現在共同解決問(wèn)題與信息共享等方面。強調直接、長(cháng)期的合作；強調共同努力實(shí)現共有的計劃和解決共同的問(wèn)題；強調相互之間的信任與合作，形成在一定時(shí)期內共享信息、共擔風(fēng)險、共同獲利的雙贏(yíng)關(guān)系。

　　4、建立有效的信息系統

　　信息及時(shí)與信息共享是實(shí)現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協(xié)調運作建立在各節點(diǎn)企業(yè)高質(zhì)量信息傳遞與共享的基礎之上。因此供應鏈管理離不開(kāi)迅速、及時(shí)的信息技術(shù)的支持，企業(yè)需要建立有效的信息系統。汽車(chē)生產(chǎn)有它的特殊性，一輛車(chē)由數千個(gè)零部件組成且全球采購，從全國乃至世界各地同時(shí)到達工廠(chǎng)又不能有太大的庫存，沒(méi)有信息系統是不可想象的。在產(chǎn)、供、銷(xiāo)關(guān)系的協(xié)調與控制上，由于經(jīng)濟全球化使得供應鏈管理的范圍擴大，以信息的形態(tài)及時(shí)反映物流活動(dòng)和相應的資金狀況，實(shí)現物流、資金流、信息流的及時(shí)、集成、同步的控制和信息的安全交流與共享成為管理的重點(diǎn)及難點(diǎn)。盡管汽車(chē)的供應鏈系統是最為復雜的，建立基于第三方物流的物流管理信息系統，在整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商和零配件生產(chǎn)、供應企業(yè)之間建立信息直通道，為整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商提供有效的零庫存配送，以保障整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商生產(chǎn)的高效性和連續性，是提高我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應鏈競爭能力，乃至整體競爭力的一條有效途徑。

　　供應鏈管理調研報告 4

　　前言

　　國內經(jīng)濟持續轉型升級，供給側結構性改革是突破口和著(zhù)力點(diǎn)。而金融端是供給側改革的關(guān)鍵。

　　尤其在從制造大國向制造強國邁進(jìn)，“產(chǎn)融結合、脫虛向實(shí)”的背景下，更需要加強金融支持和服務(wù)。

　　而供應鏈金融是應“產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求”而生，不管對于國際發(fā)展戰略與進(jìn)程，還是國內轉型戰略與進(jìn)程，供應鏈金融都生逢其時(shí)。

　　供應鏈金融不僅僅是一種融資服務(wù)，供應鏈運營(yíng)效率的提升、供應鏈整體競爭力的提升、生態(tài)圈的建立和繁榮也是供應鏈金融的非常重要的使命。

　　所以，供應鏈金融是金融端供給側改革的重要抓手。

　　2019年供應鏈金融產(chǎn)業(yè)健康迭代、宏觀(guān)環(huán)境利好、產(chǎn)業(yè)生態(tài)穩健繁榮，除了傳統的商業(yè)銀行，行業(yè)龍頭、B2B平臺、供應鏈公司、外貿綜合服務(wù)平臺、物流公司、金融信息服務(wù)平臺、金融科技、信息化服務(wù)商等都紛紛往供應鏈金融領(lǐng)域滲透，可謂是千帆競發(fā)，百舸爭流。

　　萬(wàn)聯(lián)供應鏈金融研究院聯(lián)合華夏鄧白氏、中國人民大學(xué)中國供應鏈戰略管理研究中心從2019年3月對供應鏈金融的各類(lèi)市場(chǎng)主體進(jìn)行了問(wèn)卷調研，各類(lèi)主體的競爭優(yōu)勢、市場(chǎng)格局、服務(wù)模式、資金渠道、風(fēng)控手段是什么呢？大數據、區塊鏈等新金融科技對行業(yè)發(fā)展的影響幾何？他們的實(shí)踐是否印證了產(chǎn)業(yè)的健康迭代、穩健繁榮、前途光明？未來(lái)，他們又將如何前行、走向何方？希望通過(guò)本報告的發(fā)布來(lái)記錄行進(jìn)中的2019中國供應鏈金融業(yè)態(tài)。

　　一、供應鏈金融生態(tài)圈結構

　　在推行供應鏈金融活動(dòng)過(guò)程中，各供應鏈金融利益相關(guān)方/參與主體的角色和結構關(guān)系，以及它們與制度和技術(shù)環(huán)境的關(guān)系構成了供應鏈金融生態(tài)。供應鏈金融生態(tài)包含四層架構：供應鏈金融源；供應鏈上的中小微企業(yè)；供應鏈金融實(shí)施主體；供應鏈金融資金提供方；供應鏈金融基礎服務(wù)。

　�。�1）供應鏈金融源

　　供應鏈金融的受益主體主要是依附于供應鏈上焦點(diǎn)企業(yè)的上下游中小微企業(yè)，通過(guò)融入到供應鏈的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節，借助焦點(diǎn)企業(yè)信用提升供應鏈上中小微企業(yè)的信用，拓展融資渠道，緩解融資難、融資貴問(wèn)題。

　�。�2）供應鏈金融實(shí)施主體

　　在供應鏈金融發(fā)展初期，實(shí)施主體主要為商業(yè)銀行。而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的背景下，銀行不再是供應鏈金融產(chǎn)品與服務(wù)提供的絕對主體。掌握了供應鏈上下游企業(yè)真實(shí)貿易的行業(yè)龍頭企業(yè)、B2B平臺企業(yè)、物流企業(yè)等各參與方紛紛利用自身優(yōu)勢，切入供應鏈金融服務(wù)領(lǐng)域。

　�。�3）供應鏈金融資金方

　　供應鏈金融資金方是直接提供金融資源的主體，也是最終承擔風(fēng)險的組織。

　�。�4）供應鏈金融基礎服務(wù)

　　供應鏈金融的發(fā)展需要配套的基礎設施服務(wù)提供方，如區塊鏈技術(shù)服務(wù)提供商、電子倉單服務(wù)提供商、供應鏈金融信息化服務(wù)商、行業(yè)組織等。這些企業(yè)可以利用自身供應鏈金融基礎服務(wù)的優(yōu)勢，鏈接資金提供方，供應鏈金融服務(wù)方、融資對象等，為整個(gè)供應鏈金融生態(tài)圈提供基礎服務(wù)。

　　二、供應鏈金融生態(tài)參與主體

　　商業(yè)銀行：商業(yè)銀行針對供應鏈融資需求企業(yè)的實(shí)際情況，提供多種模式的融資解決方案。商業(yè)銀行在資金成本方面具備的天然優(yōu)勢，但商業(yè)銀行的傳統金融服務(wù)模式一定程度上制約了其供應鏈金融的發(fā)展。

　　行業(yè)龍頭：行業(yè)龍頭企業(yè)依據自身在行業(yè)內的規模優(yōu)勢、經(jīng)濟效益優(yōu)勢、帶動(dòng)和輻射優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢等，整合供應鏈上游和下游的中小微企業(yè)，鏈接資金提供方，為行業(yè)內的中小微企業(yè)提供融資解決方案。

　　供應鏈管理公司：供應鏈管理公司外包焦點(diǎn)企業(yè)的非心業(yè)務(wù)，整合供應鏈上下游資源，鏈接資金提供方，為供應鏈上下游中小微企業(yè)提供供應鏈服務(wù)和融資解決方案，提升了整個(gè)供應鏈的運作效率。

　　物流公司：物流企業(yè)通過(guò)物流活動(dòng)參與到供應鏈運作中，通過(guò)整合供應鏈中的物流網(wǎng)絡(luò )，鏈接資金提供方，為服務(wù)對象提供物流供應鏈服務(wù)和融資解決方案，有利于穩定業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )，提升物流企業(yè)的競爭能力。

　　B2B平臺：B2B在整個(gè)電子商務(wù)市場(chǎng)交易規模一直占絕對比例，是實(shí)體經(jīng)濟與互聯(lián)網(wǎng)結合的最佳載體。目前諸多B2B平臺也通過(guò)對接資金提供方為平臺上下游提供融資解決方案。

　　外貿綜合服務(wù)平臺：外貿綜合服務(wù)平臺為中小企業(yè)提供進(jìn)出口環(huán)節的融資、通關(guān)、退稅、物流、保險等相關(guān)服務(wù)，平臺針對中小外貿企業(yè)發(fā)展中的資金問(wèn)題，開(kāi)拓了中小企業(yè)國際貿易項下的供應鏈金融。

　　金融信息服務(wù)平臺：金融信息服務(wù)平臺通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)鏈接資金提供方和供應鏈上的資產(chǎn)端，為供應鏈上的中小微企業(yè)提供融資解決方案和資金支持。

　　金融科技公司：金融科技是金融和信息技術(shù)的融合型產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵在于利用大數據、人工智能、區塊鏈等新技術(shù)手段對傳統金融行業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行革新，提升金融效率。

　　信息化服務(wù)商：在供應鏈金融在線(xiàn)化、平臺化的趨勢下，信息系統是供應鏈金融業(yè)務(wù)運作的靈魂。

　　基礎設施服務(wù)商：供應鏈金融的發(fā)展需要配套的基礎設施服務(wù)提供方，這些企業(yè)可以利用自身供應鏈金融基礎服務(wù)的優(yōu)勢，鏈接資金提供方，供應鏈金融服務(wù)方、融資對象等，為整個(gè)供應鏈金融生態(tài)圈提供基礎服務(wù)。

　　三、供應鏈金融生態(tài)圈全景圖

　�。�1）供應鏈金融發(fā)展的整體趨勢

　　受益于主流金融服務(wù)的缺席，應收賬款、融資租賃等金融業(yè)態(tài)的快速發(fā)展以及心企業(yè)轉型的迫切需求，供應鏈金融行業(yè)正處于高速發(fā)展的階段。

　　在本次調研中，82%的業(yè)內受訪(fǎng)企業(yè)表示整個(gè)供應鏈金融行業(yè)在2019年的景氣程度將持續上升。該結果表明大比例的從業(yè)者對供應鏈金融行業(yè)的發(fā)展持有樂(lè )觀(guān)態(tài)度。僅7%左右的受訪(fǎng)企業(yè)表示可能出現下降的趨勢。表示不樂(lè )觀(guān)的供應鏈金融從業(yè)者主要來(lái)自于供應鏈公司及外貿綜合服務(wù)平臺。

　　從供應鏈金融機構的人員規模來(lái)看，超50%供應鏈金融服務(wù)商人員規模不到100人，屬小微企業(yè)范疇，或處于初創(chuàng )期。約30%的受訪(fǎng)機構為中型規模的供應鏈金融服務(wù)商，員工人數在100—500人。員工人數在500及以上的大型供應鏈金融服務(wù)商不到20%。

　　從人員擴張趨勢看，近9成供應鏈金融服務(wù)商表示在未來(lái)三個(gè)月有招聘新員工的計劃。該結果表明企業(yè)對供應鏈金融未來(lái)的發(fā)展預期表示看好，同時(shí)也意味著(zhù)行業(yè)競爭正在逐步加劇。獲客和風(fēng)控將成為供應鏈金融賴(lài)以生存的競爭力。

　　此外從企業(yè)需求角度來(lái)看，中國非金融企業(yè)應收賬款余額規模達到16萬(wàn)億元，工業(yè)企業(yè)應收賬款規模已超過(guò)10萬(wàn)億元。供應鏈金融服務(wù)商主要面對的中小型工業(yè)企業(yè)，總應收賬款規模已超過(guò)6萬(wàn)億元。應收賬款融資作為供應鏈金融重要的融資模式，應收賬款規模的不斷增長(cháng)為我國供應鏈金融的快速發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。

　�。�2）哪些公司正在提供供應鏈金融服務(wù)：

　　供應鏈金融行業(yè)的參與主體囊括了銀行、行業(yè)龍頭、供應鏈公司或外貿綜合服務(wù)平臺、B2B平臺、物流公司、金融信息服務(wù)平臺、金融科技公司等各類(lèi)企業(yè)。其中，供應鏈公司/外貿綜合服務(wù)平臺、B2B平臺類(lèi)數量約占45%。

　　B2B平臺：在本次調研結果中B2B電商平臺占18%。B2B平臺主要體現為兩種服務(wù)模式：一種是從交易端切入的B2B平臺，提供在線(xiàn)交易，鼓勵并促成客戶(hù)的在線(xiàn)交易，使交易數據沉淀在平臺上，可以通過(guò)數據模型為企業(yè)提供更好的資信支持。另一種是從服務(wù)端切入的B2B，為客戶(hù)提供從尋源，倉儲，物流，信息管理等一系列的服務(wù)。無(wú)論哪一種模式對供應鏈金融的開(kāi)展都提供了良好的環(huán)境。B2B平臺通過(guò)構建生態(tài)圈將供應鏈金融的`各方主體吸引過(guò)來(lái)，包括資金供應方，擔保機構，保險公司，倉儲公司，物流公司等等。通過(guò)平臺的交易，服務(wù)，物流，風(fēng)控等來(lái)保障，幫助資產(chǎn)方客戶(hù)得到相對便宜的資金，幫助資金方更全面更精準地控制風(fēng)險，相比較而言B2B平臺比較容易做出規模。國內知名的B2B平臺包括金銀島、易煤網(wǎng)、銅道電商、三正電商等等。

　　金融科技公司：在金融科技日新月異的今天，數據金融公司大行其道，自有技術(shù)及研發(fā)能力使得金融科技公司能夠搭建平臺，連接前端多個(gè)融資需求平臺，后方連接多層級的資金平臺，融資需求平臺大多是心企業(yè)，B2C平臺，B2B平臺，資金端涵蓋了銀行，保理，小貸，信托等等多層次金融提供方。金融科技公司則負責內外部數據歸集、處理、傳輸、分析，協(xié)助風(fēng)險識別與控制。比較典型代表企業(yè)包括京東金融、螞蟻金服等。

　　此外，行業(yè)龍頭企業(yè)，物流公司，銀行及非銀金融機構也是供應鏈金融領(lǐng)域的重要參與者。

　　行業(yè)龍頭：行業(yè)龍頭企業(yè)通過(guò)自有資金或依托產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與金融服務(wù)平臺，通常優(yōu)先滿(mǎn)足心企業(yè)上下游的融資需求，再沿上下游向外延拓展�；蛘卟糠謬�有企業(yè)利用低成本融資渠道獲得資金，然后對接規模稍大的項目，而這部分項目保理及小貸公司無(wú)法承接，從而形成了一個(gè)細分空間。此類(lèi)企業(yè)有鮮易、達實(shí)智能、準時(shí)達等。

　　銀行：銀行在供應鏈金融領(lǐng)域有天然優(yōu)勢，如資金成本低、獲客容易、管控資金等，但也有體制、風(fēng)控、技術(shù)等方面的制約，而其他各類(lèi)市場(chǎng)主體正在不斷搶食供應鏈金融的蛋糕，銀行在供應鏈金融領(lǐng)域顯得有點(diǎn)“內憂(yōu)外患”。但我們認為銀行仍然是供應鏈金融領(lǐng)域不可或缺的主力，原因還是銀行的資金成本優(yōu)勢，其他企業(yè)要想獲得更高的杠桿，還得與銀行合作；而銀行要想實(shí)現真正基于供應鏈/產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)的金融服務(wù)，也必須依托其他企業(yè)深入產(chǎn)業(yè)內部。

　�。�3）供應鏈金融服務(wù)的對象集中在哪些行業(yè)：

　　隨著(zhù)各類(lèi)主體的摸索實(shí)踐，供應鏈金融的垂直化趨勢愈發(fā)明顯，供應鏈金融的垂直化發(fā)展進(jìn)一步提升了產(chǎn)融結合的深度與廣度。

　　我國供應鏈金融服務(wù)對象集中在計算機通信、電力設備、汽車(chē)、化工、煤炭、鋼鐵、醫藥、有色金屬業(yè)等應收賬款累計較高的行業(yè)。但從調研結果顯示，未來(lái)供應鏈金融將作為加速企業(yè)活力的重要保障因素，在更為廣泛的垂直領(lǐng)域深耕細作，在更多的商業(yè)場(chǎng)景得到應用。

　　從本次調研結果來(lái)看，涉足物流企業(yè)的供應鏈金融服務(wù)公司相對數量較多，其次為大宗商品，包括鋼鐵，有色及農產(chǎn)品等，第三位零售業(yè)，第四、第五是供應鏈金融的傳統優(yōu)勢領(lǐng)域：汽車(chē)及電子電器。

　　從市場(chǎng)發(fā)展的角度來(lái)看，我們認為部分行業(yè)的供應鏈融資潛在需求尚未被挖掘，某些垂直領(lǐng)域可能存在較大機會(huì )。包括：物流行業(yè)，農業(yè)，零售業(yè)，化工行業(yè)，餐飲業(yè)等等。

　　物流行業(yè)：中國社會(huì )物流總費用已從2019年的7.10萬(wàn)億增長(cháng)到2019年的10.80萬(wàn)億，增速8.8%。其中，公路運輸的規模接近5萬(wàn)億，有近70萬(wàn)企業(yè)提供不同形式的物流服務(wù)，而專(zhuān)線(xiàn)物流服務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)不低于萬(wàn)億，排名前10的專(zhuān)線(xiàn)物流企業(yè)占整體市場(chǎng)的份額不足1%，更大的市場(chǎng)份額在幾十萬(wàn)家專(zhuān)線(xiàn)中小企業(yè)手中。物流運輸企業(yè)向貨主承運貨物時(shí)需要向貨主繳納保證金，而且即使是信用好的貨主，其支付結算也有60—90天賬期；而對個(gè)體承運方或者車(chē)隊，一般都要先付一部分運費，等運輸完成，憑回單完成剩余部分的支付。巨額的運輸費用和較長(cháng)的資金缺口期使物流企業(yè)面臨運營(yíng)資金短缺，這些60—90天高質(zhì)量的應收賬款為供應鏈金融帶來(lái)巨大的想象空間。

　　農業(yè)：供應鏈金融正在成為農業(yè)上市公司的發(fā)展方向，這種趨勢主要在畜禽養殖產(chǎn)業(yè)鏈，在飼料企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)鏈的強勢地位，而養殖業(yè)資金回籠需要較長(cháng)時(shí)間，資金壓力大，一些上游龍頭企業(yè)利用供應鏈金融滿(mǎn)足下游養殖業(yè)客戶(hù)的資金需求，同時(shí)也進(jìn)一步促進(jìn)了自身主業(yè)的發(fā)展。

　　零售業(yè)：對于零售行業(yè)，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)最為受益，因為專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)掌握著(zhù)大量商戶(hù)資源。一方面，因為互聯(lián)網(wǎng)對線(xiàn)下零售業(yè)的沖擊以及實(shí)體經(jīng)濟的疲軟，商戶(hù)的資金壓力越來(lái)越大，除了少數商戶(hù)可以通過(guò)銀行獲得貸款，大部分商戶(hù)只能通過(guò)小貸公司、民間融資來(lái)籌集資金，而供應鏈金融則立足于產(chǎn)融結合，為小B類(lèi)商戶(hù)提供了新的融資渠道。另一方面，供應鏈金融的關(guān)鍵在于風(fēng)險控制，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)掌握商戶(hù)的經(jīng)營(yíng)信息，并且具有商鋪租金、承租權費等抵押手段，能更有效地控制風(fēng)險。因此，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)發(fā)展供應鏈金融有其內在的優(yōu)勢。

　　化工行業(yè)：塑料行業(yè)是最適合做供應鏈金融的化工品種，因為其具有1.6—1.8萬(wàn)億級的市場(chǎng)空間，產(chǎn)品具備易運輸、易儲存的特點(diǎn)，市場(chǎng)交易活躍，下游分散且多為中小企業(yè)。中小企業(yè)利潤空間薄，融資需求大。而塑料行業(yè)B2B平臺在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中充當著(zhù)越來(lái)越重要的角色。一些B2B平臺也已初具規模。

　　餐飲行業(yè)：目前國內市場(chǎng)有250萬(wàn)家餐飲企業(yè)，420萬(wàn)家餐飲門(mén)店，1100萬(wàn)家食品分銷(xiāo)商，整個(gè)餐飲行業(yè)有3萬(wàn)億營(yíng)收，其中1萬(wàn)億用于食材采購。餐飲行業(yè)的供應鏈金融還處于起步階段。餐飲業(yè)的供應鏈具有環(huán)節多、供應鏈運作波動(dòng)大、效率低的特點(diǎn)。大量餐飲類(lèi)中小企業(yè)/個(gè)體戶(hù)資金鏈緊張。銀行的傳統信貸業(yè)務(wù)無(wú)法滿(mǎn)足大部分中小企業(yè)的融資需求�？陙�(lái)財等一些供應鏈金融服務(wù)平臺利用先進(jìn)的風(fēng)控模型和強大的數據系統對金融風(fēng)險進(jìn)行控制，進(jìn)而滿(mǎn)足餐飲類(lèi)中小企業(yè)的融資需求。

　�。�4）供應鏈金融企業(yè)的業(yè)務(wù)規模集中在什么層級：

　　供應鏈金融服務(wù)商的信貸規模差異較大，這與供應鏈金融服務(wù)商的資源優(yōu)勢的不同有很大關(guān)系，各類(lèi)服務(wù)商的年信貸投放規模從千萬(wàn)級到百億級不等，規模差異較大。調研結果顯示，放貸規模在1億元以下的供應鏈金融服務(wù)商約占21%，此類(lèi)機構通常處于供應鏈金融業(yè)務(wù)起步或轉型階段。這類(lèi)企業(yè)占比并不小，表明供應鏈金融行業(yè)目前仍有處于起步階段。

　　放貸規模在1—10億之間的供應鏈金融服務(wù)商數量占比約39%。該類(lèi)供應鏈金融服務(wù)商已初具規模，業(yè)務(wù)模式相對成熟，具有明確的市場(chǎng)定位，具有較強的客戶(hù)開(kāi)發(fā)能力和資金供應能力。其中小部分專(zhuān)注于垂直領(lǐng)域和細分市場(chǎng)的供應鏈金融服務(wù)商的放貸規模已漸趨穩定。放貸規模在10—100億之間的服務(wù)商數量占比約26%，表明市場(chǎng)中已有一部分供應鏈金融服務(wù)企業(yè)具有一定規模。

　�。�5）什么是成熟的供應鏈金融風(fēng)控體系：

　　成熟的供應鏈金融風(fēng)控體系包含三個(gè)層次：數據層、實(shí)踐層、技術(shù)層。其中數據層包括風(fēng)控主數據的獲取、風(fēng)險數據的拓展、數據的維護；實(shí)踐層包括高效的在線(xiàn)審批、精準及時(shí)的事中風(fēng)控；技術(shù)層是指利用先進(jìn)的模型科學(xué)地處理和分析數據，幫助預測和決策。

　　完善的風(fēng)險主數據管理使風(fēng)控數據維度更完整全面、信息提取更高效，避免人為因素干擾。此外，風(fēng)險數據的積累與沉淀為未來(lái)的風(fēng)險建模打下堅實(shí)基礎；基于IT系統的審批流程進(jìn)一步減少人為因素影響，提升審批效率，而事中風(fēng)險監控體系可以確保異常情況的及時(shí)處理；基于大數據分析的量化風(fēng)險模型幫助企業(yè)充分利用數據資產(chǎn)，預測風(fēng)險，是金融風(fēng)險定價(jià)的基礎。

　　在本次調研中，我們依照以下規則將被訪(fǎng)企業(yè)的風(fēng)控成熟度分為三個(gè)等級：

　　調研結果顯示，10%的企業(yè)已經(jīng)建立了領(lǐng)先的風(fēng)控系統和風(fēng)險數據庫，并以此為基礎利用大數據分析技術(shù)構建了風(fēng)險預測模型。63%的企業(yè)正在將數據分析、IT技術(shù)與傳統風(fēng)控流程進(jìn)行融合進(jìn)而提升風(fēng)控能力。仍有27%的企業(yè)依賴(lài)傳統的風(fēng)控方法和工具。

　�。�6）為什么要豐富風(fēng)控數據來(lái)源：

　　在200家受訪(fǎng)對象中，有76%的企業(yè)主要依賴(lài)于自身數據來(lái)評估客戶(hù)逾期風(fēng)險。據鄧白氏過(guò)往的項目經(jīng)驗，客戶(hù)自身的交易、經(jīng)營(yíng)數據只能在一定程度上提供風(fēng)險預警，有時(shí)會(huì )出現“這家客戶(hù)一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現象的產(chǎn)生往往是因為我們對客戶(hù)的風(fēng)險識別受制于有限的信息。一家公司的經(jīng)營(yíng)不僅受到其主要貿易伙伴的影響，同時(shí)會(huì )受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀(guān)因素的影響。產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀(guān)因素的影響。因此，拓展風(fēng)險數據的獲取渠道從而更全面掌握和預測客戶(hù)發(fā)展，是建立成熟風(fēng)控體系的基礎。

　�。�7）目前主流的風(fēng)控數據包含哪些維度：

　　在200家受訪(fǎng)對象中，有76%的企業(yè)主要依賴(lài)于自身數據來(lái)評估客戶(hù)逾期風(fēng)險。據鄧白氏過(guò)往的項目經(jīng)驗，客戶(hù)自身的交易、經(jīng)營(yíng)數據只能在一定程度上提供風(fēng)險預警，有時(shí)會(huì )出現“這家客戶(hù)一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現象的產(chǎn)生往往是因為我們對客戶(hù)的風(fēng)險識別受制于有限的信息。一家公司的經(jīng)營(yíng)不僅受到其主要貿易伙伴的影響，同時(shí)會(huì )受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀(guān)因素的影響。因此，拓展風(fēng)險數據的獲取渠道從而更全面掌握和預測客戶(hù)發(fā)展，是建立成熟風(fēng)控體系的基礎。

　�。�8）為什么需要利用數據分析技術(shù)構建風(fēng)險評分卡：

　　基于大數據的風(fēng)險預測模型正在逐步被行業(yè)內的領(lǐng)先企業(yè)所接納。接受調研的企業(yè)中有35%的企業(yè)仍在使用基于風(fēng)控經(jīng)驗的風(fēng)險評分表。48%的企業(yè)已將數據分析引入到風(fēng)險評估中。17%的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始使用基于大數據分析的預測模型進(jìn)行風(fēng)險量化。專(zhuān)家法模型在風(fēng)險評估過(guò)程中容易受到評估人員的主觀(guān)因素影響，導致結果不夠準確。在過(guò)往風(fēng)控建模項目中，鄧白氏團隊常常遇到下圖描述的情況：專(zhuān)家法模型中每一個(gè)橫坐標分段的逾期概率相差無(wú)幾，甚至出現評分較好的客戶(hù)逾期概率反而更大。與之形成鮮明對比的是，基于大數據分析的預測模型能夠大幅提升預測的準確性，不同分段的風(fēng)險概率區分度高，最好分段的未來(lái)逾期概率只有3%左右，最差分段的未來(lái)逾期概率高達45%，區分度高更有利于針對不同客戶(hù)設計不同策略。

　　四、小結：

　　通過(guò)本次調研我們發(fā)現90%的企業(yè)均認為征信信息缺失、數據挖掘能力弱、模型評估能力弱三方面制約了其業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。數據源方面，這些企業(yè)可以加強與第三方數據源合作，進(jìn)一步完善風(fēng)控數據體系，提升風(fēng)控能力。在評估能力方面，可以通過(guò)招聘、與風(fēng)險建模咨詢(xún)公司合作等方式，提升風(fēng)險建模方面的能力。

　　供應鏈管理調研報告 5

　　一、寶潔公司簡(jiǎn)介

　　美國寶潔公司(P&G，Procter &Gamble)是世界最大的日用消費品公司之一，全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國家設有工廠(chǎng)及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國家和地區，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個(gè)人清潔用品。在中國，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶(hù)曉的品牌。

　　1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)--廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了寶潔投資中國市場(chǎng)的歷程。目前，寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業(yè)。寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。

　　二、調查內容-寶潔供應鏈優(yōu)化措施

　　在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，供應鏈管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。正如英國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫所說(shuō)，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭�！痹趶男〉酱�、締造品牌王國的過(guò)程中，寶潔一直致力于通過(guò)優(yōu)化供應鏈，不斷提升自己的核心競爭力。

　　1、遇沃爾瑪合作

　　1987年，為保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷(xiāo)售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪的老板沃爾頓坐到了一起。這被認為是協(xié)同商務(wù)流程革命的開(kāi)始。起初，寶潔開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”， 借助于此信息系統，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲的銷(xiāo)售量、庫存量、價(jià)格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時(shí)也能對沃爾瑪的庫存進(jìn)行單品管理，防止滯銷(xiāo)商品庫存過(guò)多，或暢銷(xiāo)商品斷貨。此項措施很快在客戶(hù)服務(wù)水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性”的效果。

　　在持續補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR（Collaborative

　　planning， forecasting and replenishment，協(xié)同、計劃、預測、補貨）流程。該流程有9個(gè)步驟，從雙方共同的商業(yè)計劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預測、訂單預測，再到最后對市場(chǎng)活動(dòng)的評估總結，構成了一個(gè)可持續提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結果是沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長(cháng)了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪的銷(xiāo)售收入和利潤也增長(cháng)了50%以上。與此同時(shí)，他們合作的協(xié)同、計劃、預測、補貨理念，也演變成供應鏈管理的新標準。

　　此后，寶潔和沃爾瑪再接再厲，在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶(hù)關(guān)系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓等方面都進(jìn)行了全面、持續、深入而有效的合作。

　　寶潔與沃爾瑪的供應鏈協(xié)同管理創(chuàng )造了制造商與零售商緊密合作的樣板，從此，越來(lái)越多的商家與廠(chǎng)商開(kāi)始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店、塔吉特，還有法國的家樂(lè )福都在朝這一模式努力。

　　2、打造愛(ài)心供應鏈

　　2003年，通過(guò)寶潔和零售商“各出一半”的資金承擔辦法，寶潔第一所和零售商一起建設的“普馬寶潔希望小學(xué)”成立。

　　此后，寶潔確立了通過(guò)延伸供應鏈，推動(dòng)社區實(shí)踐的新方向。2005年之后，寶潔中國開(kāi)始有了清晰的公益模式：從我做起，攜手商業(yè)伙伴，聯(lián)合公益伙伴，感召消費者，幫助中國需要幫助的兒童生活、學(xué)習、成長(cháng)。

　　在寶潔中國看來(lái)，這條“愛(ài)心商業(yè)鏈”不僅幫助終端零售商樹(shù)立了良好的社區形象，還促使自己和商業(yè)合作伙伴擁有了更深層次的、共享聲譽(yù)的信任。

　　三、調查結果

　　信息技術(shù)投資強化了企業(yè)的核心價(jià)值，

　　寶潔遇到了太多的連EDI（電子數據交換）也沒(méi)有的零售商和分銷(xiāo)商，

　　寶潔的大部分訂單只能采取電話(huà)或傳真等方式進(jìn)行，出錯率居高不下。

　　四、針對調查結果提出建議-寶潔公司如何優(yōu)化供應鏈

　　1、供應商管理時(shí)間壓縮

　　供應鏈合作伙伴關(guān)系不應該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品的優(yōu)化設計等。寶潔和供應商一起探討供應鏈中非價(jià)值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的'機會(huì )，壓縮材料采購提前期，開(kāi)發(fā)供應商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應商時(shí)間管理分為以下四點(diǎn)：

　�。�1）材料不同制訂的時(shí)間不同

　　對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫存管理三類(lèi)。對材料供應部分的供應鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫存管理結合起來(lái)。比如，原材料A供應提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價(jià)值的24%，因此對這樣的材料應該重點(diǎn)考慮。

　�。�2）原材料的庫存由供應商管理

　　寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存（VMI）。對于價(jià)值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時(shí)間減少的機會(huì )很少，這類(lèi)材料占香波材料的80％，他們適合采用供應商管理庫存的方式來(lái)下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫存控制參數；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應商一邊。

　�。�3）壓縮材料庫存的時(shí)間

　　對于價(jià)值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類(lèi)材料大概占所有材料的15％。對這類(lèi)材料，不能只采取傳統的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應的要求更高。如果供應時(shí)間長(cháng)，則要求工廠(chǎng)備有很大的安全庫存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應和庫存不變或者降低。

　�。�4）與供應商進(jìn)行全面合作

　　在香波供應鏈中，總會(huì )有一兩個(gè)供應商供應用量大、材料占據空間大、價(jià)值高的A類(lèi)材料。比如在黃埔工廠(chǎng)主要是香波瓶供應商。這類(lèi)供應商供應提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時(shí)間壓縮空間，所以寶潔和供應商一起同步進(jìn)行供應鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統中存在的機會(huì )。

　　首先是供應商內部改進(jìn)。瓶形之間轉產(chǎn)時(shí)間1小時(shí)，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對于個(gè)別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時(shí)候生產(chǎn)這些品種補充庫存。

　　其次是供應商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉產(chǎn)頻率。

　　2、內部供應鏈時(shí)間壓縮

　　除了加強與供應商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對企業(yè)內部供應鏈時(shí)間壓縮進(jìn)行了改進(jìn)。

　　用產(chǎn)品標準化設計壓縮時(shí)間

　　摒棄原來(lái)不同品牌香波使用不同形狀的包裝設計，改為所有香波品牌對于同一種規格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區分。這樣一來(lái)，減少了包裝車(chē)間轉產(chǎn)次數。例如舊的設計方案，海飛絲200ML轉產(chǎn)到飄柔200ML，轉線(xiàn)操作需要25分鐘。統一包裝設計之后，包裝車(chē)間無(wú)需機器轉線(xiàn)，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉換即可。這項改進(jìn)減少了包裝車(chē)間20％的轉線(xiàn)操作，從原來(lái)的112小時(shí)每月減少到90小時(shí)每月。

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