供應鏈管理調研報告

　　在現實(shí)生活中，越來(lái)越多人會(huì )去使用報告，報告中提到的所有信息應該是準確無(wú)誤的。一聽(tīng)到寫(xiě)報告馬上頭昏腦漲？以下是小編幫大家整理的供應鏈管理調研報告，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

供應鏈管理調研報告1

　　在全球經(jīng)濟全球化的大趨勢下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場(chǎng)的復雜性和不確定性因素增加，用戶(hù)需求水平的升級和需求結構多樣化，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，競爭越來(lái)越劇烈。如何在市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢，快速回應市場(chǎng)環(huán)境的變化，有效提供客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和效勞，成為企業(yè)生存和開(kāi)展面臨的重要問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題客觀(guān)地要求企業(yè)必須從傳統的產(chǎn)品驅動(dòng)向新的客戶(hù)驅動(dòng)管理模式轉變。供應鏈管理是實(shí)現這種變化的最有效模式，表達了方案傳遞的最大效率和優(yōu)化過(guò)程，是目前企業(yè)關(guān)注的管理理論和方法。汽車(chē)工業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是當今世界衡量國家開(kāi)展水平的重要標志。據統計，汽車(chē)國際貿易額已占世界國際貿易總額的12% —15%，僅次于旅游、石油，排名第三。隨著(zhù)后WO時(shí)代的到來(lái)，我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)向世界提出了更緊迫的時(shí)間表和更高的要求。目前，中國民族汽車(chē)工業(yè)面臨著(zhù)非常嚴峻的形勢，如果不將各企業(yè)的核心資源有機地結合起來(lái)，建立適合中國國情的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構，實(shí)現優(yōu)勢互補、資源和新技術(shù)（知識）共享、降低本錢(qián)，更有效地參與國際競爭，就有被淘汰的危險。

　　一、我國汽車(chē)行業(yè)供應鏈管理現狀。

　　在分析中國汽車(chē)供應鏈管理的現狀之前，我們需要了解供應鏈聯(lián)盟的背景。首先要明確供應鏈的概念。

　　人們對供應鏈的認識也經(jīng)歷了從淺到深的過(guò)程。最初，供應鏈僅被視為企業(yè)內部的物流過(guò)程，主要是材料采購、庫存、生產(chǎn)和流通各部門(mén)的功能協(xié)調問(wèn)題，最終目的是優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程，降低物流本錢(qián)，提高經(jīng)營(yíng)效率�；�于這種認識，早期供應鏈只被視為物流企業(yè)自身的運營(yíng)模式。此后，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)之間協(xié)調重要性的提高，人們逐漸將對供應環(huán)節重要性的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，供應商被納入供應鏈的范疇�，F階段階段，人們主要從某一產(chǎn)品從原料到最終成品的生產(chǎn)全過(guò)程了解供應鏈。在這種認識下，加強與供應商的全方位合作，消除供應鏈中的冗余成分，提高供應鏈的運行速度成為核心問(wèn)題。進(jìn)入1990年代以來(lái)，供應鏈的理解發(fā)生了新的變化

　　首先，由于需求環(huán)境的變化，原本排斥在供應鏈之外的終端用戶(hù)消費者的地位受到前所未有的重視，因此被納入供應鏈的范圍。這樣，供應鏈不再僅僅是生產(chǎn)鏈，而是涵蓋整個(gè)產(chǎn)品運動(dòng)過(guò)程的增值鏈。在此根底上，美（國史）迪文斯在1999年認為通過(guò)增值過(guò)程和流通渠道控制從供應商的供應商到用戶(hù)的流動(dòng)是供應鏈。它始于供應源點(diǎn)，終于在消費終點(diǎn)。

　　其次，隨著(zhù)信息技術(shù)的開(kāi)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)關(guān)系呈現出越來(lái)越明顯的網(wǎng)絡(luò )化趨勢。對此，人們對供應鏈的認識也從線(xiàn)性單鏈轉向非線(xiàn)性網(wǎng)鏈。事實(shí)上，這種網(wǎng)絡(luò )鏈是許多單鏈縱橫交叉的結果。在這個(gè)意義上，哈利森在1999年將供應鏈定義為供應鏈，將采購原材料轉換為中間產(chǎn)品和成品，將成品銷(xiāo)售給用戶(hù)的功能鏈。在這樣的條件下，供應鏈運營(yíng)的核心問(wèn)題再是產(chǎn)品的制造和流通，而是適當的供應鏈成員的選擇和供應鏈整體對需求環(huán)境變化的迅速反響能力。

　　中國汽車(chē)供應鏈管理經(jīng)過(guò)多年的努力取得了一定的進(jìn)展，其中供應鏈管理優(yōu)秀企業(yè)也不少。例如，一汽—群眾在學(xué)習德國群眾先進(jìn)經(jīng)驗的根底上，結合國內市場(chǎng)特點(diǎn)和售后效勞多年經(jīng)驗，建立了第三方物流運營(yíng)方式進(jìn)行備件供應模式。其中由7個(gè)備件中心庫組成的全國網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)全面運營(yíng)，為一汽—群眾旗下的數百個(gè)效勞站提供原裝備。備件中心庫分別設立在北京、廣州、濟南、無(wú)錫、成都、西安和長(cháng)春共7個(gè)中心城市，各庫為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，長(cháng)春總部通過(guò)SAP —R3微機系統統統一安排，各庫采用長(cháng)春總部制定的統一、標準的工作流程和工作標準進(jìn)行倉庫管理。另外，東風(fēng)汽車(chē)株式會(huì )社根據汽車(chē)行業(yè)物流管理的特點(diǎn)，以條形碼為信息載體實(shí)現整車(chē)倉庫的自動(dòng)化管理。以整車(chē)倉儲自動(dòng)化管理、運輸管理為主，涵蓋汽車(chē)生產(chǎn)管理、庫存管理、銷(xiāo)售管理和財務(wù)管理，形成汽車(chē)行業(yè)供應鏈SCM整體解決方案 。通過(guò)全方位的條形碼掃描代替人工輸入管理所有倉庫庫庫存，根據規那么自動(dòng)提出入庫位置，自動(dòng)提出出出庫位置，最大限度地利用倉庫空間，到達防止倉庫區內倒車(chē)的管理效果，通過(guò)倉庫間倒車(chē)跟蹤和長(cháng)途運輸跟蹤，控制車(chē)輛運輸時(shí)間，防止車(chē)輛損失，大幅度提高汽車(chē)行業(yè)整車(chē)物流管理水平，減少巨大的管理費用，有助于倉庫運輸、銷(xiāo)售、生產(chǎn)三方面的有效管理。

　　另外，上汽集團上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司與天地物流控股公司合資設立了安吉天地汽車(chē)物流，定位為第三方汽車(chē)物流公司，從上海群眾提供效勞轉變?yōu)槎嗫蛻?hù)效勞（例如核心客戶(hù)：上海通用汽車(chē)、上海群眾汽車(chē)、金杯、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車(chē)物流企業(yè)，集現代運輸、信息網(wǎng)絡(luò )、倉庫管理、營(yíng)銷(xiāo)籌劃等多能于一體的現代物流效勞。上海寶鋼集團也于20xx年11月完成了與我國汽車(chē)行業(yè)內一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰略合作，初步形成了鋼鐵與汽車(chē)兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰略關(guān)系。其內容包括：建立彼此競爭的供應鏈，如寶鋼集團支持上汽集團改善原材料庫存結構等，將鋼材配送效勞延伸到汽車(chē)生產(chǎn)的第一道工序雙方共同完成更多汽車(chē)用鋼實(shí)驗攻關(guān)工程，在未來(lái)新車(chē)的研發(fā)中加強前期設計合作。

　　盡管中國汽車(chē)供應鏈管理取得了很大進(jìn)展，但與世界汽車(chē)制造巨頭們提高供應鏈效率，擴大利潤空間相比，與快速增長(cháng)的中國汽車(chē)工業(yè)相比，只能說(shuō)剛開(kāi)始接觸供應鏈管理的邊緣�？焖僭鲩L(cháng)的市場(chǎng)背后隱藏著(zhù)許多管理上的危險，主要表現在以下幾個(gè)方面

　　1、高利潤提高供應鏈管理積極性低。

　　汽車(chē)（中國）公司副總裁許國框曾透露，汽車(chē)行業(yè)是一個(gè)高收入、低利潤的行業(yè)，從全球平均數據來(lái)看，國際行業(yè)的平均利潤率水平僅為3% —5% 。我國汽車(chē)行業(yè)是低收入、高利潤的行業(yè)。有關(guān)部門(mén)公布的數據顯示，20xx年汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售收入1515億元，實(shí)現利潤431億元，整個(gè)行業(yè)的平均利潤率為28.45% 。20xx年全國共售車(chē)439.08萬(wàn)輛，全行業(yè)銷(xiāo)售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業(yè)平均利潤率8.15% 。20xx年，包括上汽、北汽、東風(fēng)、長(cháng)安汽車(chē)集團在內的13家汽車(chē)行業(yè)國企全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實(shí)現利潤253.6億元，利潤率仍達6% 。通用、福特等制造商平均每年銷(xiāo)售17800億美元，但利潤率只有3% 。中國汽車(chē)行業(yè)的高利潤不需要加強管理，可以獲得豐富的回報，因此國內汽車(chē)制造商和供應商對ERP、供應鏈等優(yōu)化管理措施不太重視。與此相對，大多數企業(yè)只希望投資少的'可憐的錢(qián)用于ERP和供應鏈的建設，但大多數鄉鎮企業(yè)的二三級零部件供應商不愿意為此掏錢(qián)。

　　2、供應鏈內部競爭過(guò)多。

　　我國汽車(chē)行業(yè)有一個(gè)慣例，由于每輛新車(chē)的價(jià)格每年都在下降，整個(gè)汽車(chē)制造商將降價(jià)帶來(lái)的壓力轉移到零部件制造商，每年要求零部件制造商降價(jià)3% —5%，以確保利潤。這無(wú)疑是零部件制造商嚴格的本錢(qián)考驗。但是，過(guò)于激進(jìn)地對供應商下令，對整個(gè)汽車(chē)制造商來(lái)說(shuō)也不一定是好事。神龍汽車(chē)從1990年代開(kāi)始推進(jìn)多渠道供應制，即同一部件由2家或2家以上的供應商供應。但是，神龍各型號的零部件購置量本來(lái)就很少，供應商很難飽，規模利益缺乏，反而容易發(fā)生惡性競爭，神龍的本錢(qián)客觀(guān)地增加了。一段時(shí)間以來(lái)，國內各大汽車(chē)公司都有意培育當地供應商，形成了各自比較獨立的供應商體系。由于整車(chē)廠(chǎng)規模有限，采用多種供應戰略，零部件廠(chǎng)的生產(chǎn)能力利用率非常有限。20xx年，6000家零部件生產(chǎn)廠(chǎng)只有6家銷(xiāo)售收入在10億元以上。這樣，壓迫供應商會(huì )導致整個(gè)供應鏈的惡性循環(huán)，整個(gè)車(chē)商的利益也會(huì )受到損害。相反，國際上成熟的整車(chē)公司一般采用的供應商管理方法是一種產(chǎn)品，一種供應商一系列，多種供應商。支持零件制造商的開(kāi)展，使零件制造商之間保持一定的競爭關(guān)系。

　　3、供應鏈物流本錢(qián)過(guò)高。

　　汽車(chē)行業(yè)的競爭已經(jīng)涉及到產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節，供應鏈的競爭也越來(lái)越劇烈。隨著(zhù)汽車(chē)市場(chǎng)競爭越來(lái)越劇烈，許多汽車(chē)制造商必須以?xún)r(jià)格競爭的方式應對。在這個(gè)背景下，汽車(chē)制造商必須降低本錢(qián)。為了降低本錢(qián)，許多制造商從物流開(kāi)始，提取物流被視為第三大利潤的源泉。有資料顯示，中國汽車(chē)工業(yè)企業(yè)，一般物流本錢(qián)至少占整個(gè)生產(chǎn)本錢(qián)的20%以上，差的公司根本上是30% —40% 。國際上物流良好的公司，物流本錢(qián)控制在15%以?xún)�。國內汽�?chē)行業(yè)的競爭其實(shí)根本上都是國外汽車(chē)巨頭在國內的競爭。但是，系統的供應鏈管理遲早會(huì )成為中國汽車(chē)行業(yè)必須面對的問(wèn)題，直到必須面對的日子才感慨。事實(shí)上，國內汽車(chē)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入穩定的高速增長(cháng)期，長(cháng)期保持20% —30%的增長(cháng)率，吸引更多資本，沖動(dòng)難以限制。WO過(guò)渡期結束后形成全方位開(kāi)放結構，競爭態(tài)勢必然發(fā)生重大變化，新入場(chǎng)者增加，集中度變動(dòng)，價(jià)格競爭更加頻繁，國有企業(yè)面臨新挑戰，整個(gè)行業(yè)面臨重組。

　　二、汽車(chē)行業(yè)供應鏈管理的開(kāi)展思路。

　　1、分析市場(chǎng)環(huán)境。

　　競爭環(huán)境分析是為了識別企業(yè)面臨的市場(chǎng)特征和市場(chǎng)時(shí)機。

　　要完成這個(gè)過(guò)程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，通過(guò)調查、訪(fǎng)問(wèn)、分析等手段，深入研究供應商、用戶(hù)、現有競爭對手和潛在競爭對手，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)和對市場(chǎng)的敏感性，另一方面，企業(yè)應建立市場(chǎng)信息收集監視系統，開(kāi)發(fā)復雜信息的分析和決策技術(shù)。例如，一些企業(yè)建立的客戶(hù)效勞管理系統是掌握客戶(hù)需求并進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的有力武器。

　　2、識別客戶(hù)的價(jià)值。

　　供應鏈管理的目標是提高客戶(hù)價(jià)值，降低總交易本錢(qián)，因此必須從客戶(hù)價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和效勞，不斷提高客戶(hù)價(jià)值，尋求最低交易本錢(qián)。

　　根據市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或效勞中期待的所有利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、效勞價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，發(fā)現市場(chǎng)時(shí)機并不意味著(zhù)真正理解某種產(chǎn)品和效勞在顧客心中的價(jià)值，因此必須從顧客價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和效勞的具體特征，不斷為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品，才能滿(mǎn)足顧客的需求，顧客的需求

　　3、制定競爭戰略。

　　從客戶(hù)價(jià)值找到企業(yè)產(chǎn)品和效勞定位后，管理者必須確定相應的競爭戰略。競爭策略形式確實(shí)定可以讓企業(yè)清楚地認識到選擇什么樣的合作伙伴和合作伙伴的聯(lián)盟方式。根據波特的競爭理論，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有本錢(qián)領(lǐng)先戰略、

供應鏈管理調研報告2

　　供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終客戶(hù)的所有過(guò)程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應鏈管理包含在內。

　　供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生了巨大影響。通過(guò)對我國的企業(yè)進(jìn)行深入調查分析發(fā)現，我國大部分能實(shí)現供應鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的管理理念。而對于供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著(zhù)不同的管理內容，不同企業(yè)在應用供應鏈管理方面產(chǎn)生的問(wèn)題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應鏈管理問(wèn)題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對策。

　　關(guān)鍵詞：供應鏈管理；績(jì)效評估；戰略伙伴。

　　一、我國企業(yè)供應鏈管理中存在的問(wèn)題

　　1.1、沒(méi)有真正建立供應鏈管理體系

　　雖然，我國很多企業(yè)能認識到供應鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應鏈管理模式的建設卻無(wú)處下手，屬于嚴重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進(jìn)行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業(yè)中的落實(shí)寸步難行，對于工作的重點(diǎn)不夠了解，對于工作的開(kāi)展也太過(guò)于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著(zhù)這樣思想上的誤區，認為供應鏈管理就是企業(yè)內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰略方案，沒(méi)有認識到供應鏈管理能為企業(yè)帶來(lái)的增值效益，導致在企業(yè)內部并沒(méi)有真正的建立起供應鏈管理模式。

　　1.2、戰略伙伴關(guān)系未統一

　　我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場(chǎng)競爭中，也就是多個(gè)企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過(guò)程就是一個(gè)兩敗俱傷的過(guò)程。我國企業(yè)若想通過(guò)合作競爭的方式，同時(shí)將企業(yè)供應鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來(lái)，達到雙贏(yíng)的市場(chǎng)競爭局面，那么各個(gè)企業(yè)首先需要做的.就是統一戰略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現出來(lái)。因為，供應鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟利益的實(shí)體，各自之間存在著(zhù)一定的利益沖突，長(cháng)時(shí)間情況下對于構成成員就會(huì )造成不利影響，使得構成成員會(huì )產(chǎn)生強烈的抗爭行為。

　　受以往傳統思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個(gè)人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有給予過(guò)多重視，企業(yè)領(lǐng)導人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應鏈管理中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行有效的調節與整合。對于一些企業(yè)內部組織也是如此，舉個(gè)較為簡(jiǎn)單的例子，如我國國內一些大型的零售企業(yè)，內部各個(gè)部門(mén)更像是獨立存在的個(gè)體，無(wú)論是對于存貨的采購還是其他方面都有著(zhù)屬于自己的專(zhuān)屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時(shí)使得存貨成本很高，導致企業(yè)市場(chǎng)競爭力下降，不能適應經(jīng)濟市場(chǎng)的變化，甚至可能被兼并或消失。

　　二、中國企業(yè)供應鏈管理問(wèn)題的對策分析

　　2.1、更新供應鏈管理理念

　　想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應鏈管理具有的優(yōu)勢和特點(diǎn)全面的發(fā)揮出來(lái)，那么，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業(yè)根據本身的特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)結構、資金實(shí)力等的實(shí)際情況，可學(xué)習西方先進(jìn)的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進(jìn)行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團、海爾集團等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結構，我國其他企業(yè)可對該內容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應鏈管理模式，實(shí)際應用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達到促進(jìn)企業(yè)供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規范化、系統化，促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展。

　　2.2、明確企業(yè)自身在供應鏈中的作用

　　供應鏈的組成內容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷(xiāo)單位、產(chǎn)品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個(gè)供應鏈需要具有一個(gè)主導企業(yè)，其余部分就是為主導企業(yè)附屬內容，對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，該企業(yè)都不能承擔供應鏈中所有內容，企業(yè)必需要根據企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應鏈中占據的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線(xiàn)，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場(chǎng)競爭力。一個(gè)企業(yè)會(huì )參與到多個(gè)供應鏈中去，同時(shí)，在不同的供應鏈中有著(zhù)不同的位置。企業(yè)供應鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)進(jìn)行外包，對增強核心業(yè)務(wù)有著(zhù)不可忽視的影響力。

　　2.3、建立科學(xué)的績(jì)效評估體系

　　建立科學(xué)的績(jì)效評估體系對于落實(shí)企業(yè)供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩固。因為，供應鏈構成的各個(gè)節點(diǎn)都是獨立存在的市場(chǎng)經(jīng)濟利益主體，他們在協(xié)作的過(guò)程中一切活動(dòng)的開(kāi)展必會(huì )考慮到自身的利益問(wèn)題，不可避免會(huì )產(chǎn)生一些利益矛盾，導致良好的合作關(guān)系可能會(huì )受不良影響�？�(jì)效評估體系的建立能明確供應鏈盈利過(guò)程中風(fēng)險和利益額度的分配，明確各個(gè)企業(yè)對于供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價(jià)格補貼等多項手段對相應的企業(yè)進(jìn)行一定激勵，使得供應鏈構成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩固，保證穩定發(fā)展。

　　三、結語(yǔ)

　　市場(chǎng)經(jīng)濟體制不斷完善，企業(yè)承受的市場(chǎng)競爭壓力也越來(lái)越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟市場(chǎng)中想要站穩腳跟，尋求新的發(fā)展契機，就必須要不斷重視企業(yè)供應鏈管理模式，并對此管理模式進(jìn)行有效的運行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問(wèn)題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國企業(yè)國際市場(chǎng)競爭能力的提升。

供應鏈管理調研報告3

　　在世界經(jīng)濟全球化大趨勢下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場(chǎng)的復雜性和不確定性因素增加，用戶(hù)需求層次升級和需求結構多樣化，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，競爭日趨激烈。如何在市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢，對市場(chǎng)環(huán)境的變化作出快速反應，有效地提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，已成為企業(yè)生存與發(fā)展面臨的重要問(wèn)題。這一問(wèn)題客觀(guān)上要求企業(yè)必須從傳統的產(chǎn)品驅動(dòng)向新型的顧客驅動(dòng)管理模式轉變。而供應鏈管理則是實(shí)現這種轉變的最有效模式，它體現了一種規劃的傳遞最大效率和最優(yōu)化過(guò)程，是目前備受企業(yè)關(guān)注的管理理論與方法。

　　汽車(chē)工業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是當今世界衡量一個(gè)國家發(fā)展水平的重要標志。有統計資料表明，汽車(chē)的國際貿易額已占世界國際貿易總額的12%—15%，僅次于旅游、石油，居第3位。隨著(zhù)后WTO時(shí)代的到來(lái)，又給我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)走向世界提出了更為緊迫的時(shí)間表和更高的要求。當前，我國民族汽車(chē)工業(yè)面臨著(zhù)十分嚴峻的形勢，若不把各企業(yè)的核心資源有機地結合起來(lái)，建立適合于我國國情的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構，實(shí)現優(yōu)勢互補、資源和新技術(shù)（知識）共享、降低成本，以便更有效地積極參與國際競爭，就有被淘汰的危險。

　　一、我國汽車(chē)業(yè)供應鏈管理現狀

　　在分析我國汽車(chē)業(yè)供應鏈管理現狀之前，我們有必要了解一下供應鏈聯(lián)盟產(chǎn)生的背景。我們首先應該明確供應鏈（Supply Chain）的概念。同一切新生事物一樣人們對供應鏈的認識也經(jīng)歷了一個(gè)由淺到深的過(guò)程。最初，供應鏈僅被視為企業(yè)內部的一個(gè)物流過(guò)程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷(xiāo)諸部門(mén)的職能協(xié)調問(wèn)題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營(yíng)效率�；�于這種認識，在早期也有人將供應鏈僅僅看做是物流企業(yè)自身的一種運作模式。此后，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調重要性的上升，人們逐步將對供應環(huán)節重要性的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，從而供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終成品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協(xié)作，剔除供應鏈條中的冗余成分，提高供應鏈的運轉速度成為核心問(wèn)題。而進(jìn)入20世紀90年代以來(lái)，人們對供應鏈的理解又發(fā)生了新的變化：

　　首先，由于需求環(huán)境的變化，原來(lái)被排斥在供應鏈之外的最終用戶(hù)消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣供應鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品運動(dòng)過(guò)程的增值鏈。在此基礎之上，美國的史迪文斯1999年認為通過(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應商的供應商到用戶(hù)的流就是供應鏈。它開(kāi)始于供應的源點(diǎn)，結束于消費的終點(diǎn)。

　　其次，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關(guān)系正在呈現日益明顯的網(wǎng)絡(luò )化趨勢。與此相應，人們對供應鏈的認識也正在從線(xiàn)性的單鏈轉向非線(xiàn)性的網(wǎng)鏈。實(shí)際上這種網(wǎng)鏈正是眾多條單鏈縱橫交叉的結果。正是在這一意義上，哈理森1999年才將供應鏈定義為供應鏈是執行采購原材料將它們轉換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷(xiāo)售到用戶(hù)的功能網(wǎng)鏈。在這種條件下供應鏈運作的核心問(wèn)題甚至已經(jīng)不再是產(chǎn)品的制造或分銷(xiāo)，而是合適的供應鏈成員的選擇和整個(gè)供應鏈相對于需求環(huán)境變化的快速反應能力。

　　我國汽車(chē)供應鏈管理經(jīng)過(guò)多年來(lái)的努力已經(jīng)取得了一定進(jìn)展，其中也不乏供應鏈管理優(yōu)秀企業(yè)。如一汽—大眾在學(xué)習德國大眾先進(jìn)經(jīng)驗的基礎上，結合國內市場(chǎng)的特點(diǎn)和售后服務(wù)的多年經(jīng)驗，建立了第三方物流運作方式進(jìn)行備件供應模式。其中由7個(gè)備件中心庫組成的全國網(wǎng)絡(luò )已全面運營(yíng)，向一汽—大眾麾下的數百家服務(wù)站提供原裝備件。備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無(wú)錫、成都、西安和長(cháng)春共7個(gè)中心城市，各庫雖為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長(cháng)春總部通過(guò)SAP—R3微機系統統一調度，各庫均采用長(cháng)春總部制定的統一的、標準的工作流程和作業(yè)規范進(jìn)行倉儲管理。又如東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司根據汽車(chē)行業(yè)物流管理的特點(diǎn)，以條碼為信息載體實(shí)現整車(chē)倉儲的自動(dòng)化管理。以整車(chē)倉儲自動(dòng)化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車(chē)的生產(chǎn)管理、庫存管理、銷(xiāo)售管理和財務(wù)管理，形成汽車(chē)行業(yè)的供應鏈SCM整體解決方案。通過(guò)全方位的條碼掃描替代人工錄入來(lái)管理所有倉庫庫存，實(shí)現根據規則自動(dòng)建議入庫位置、自動(dòng)建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區內倒車(chē)的管理效果，并通過(guò)庫間倒車(chē)跟蹤和長(cháng)途運輸跟蹤來(lái)控制車(chē)輛運輸時(shí)間和避免車(chē)輛損失，從而大大提高汽車(chē)行業(yè)整車(chē)物流的管理水平，減少龐大的管理費用，有助于儲運、銷(xiāo)售、生產(chǎn)三方面的有效管理。另外，上汽集團上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車(chē)物流有限公司，定位為第三方汽車(chē)物流公司，由原來(lái)只為上海大眾提供服務(wù)轉變?yōu)槎嗫蛻?hù)服務(wù)（如核心客戶(hù)：上海通用汽車(chē)、上海大眾汽車(chē)有限公司、金杯、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車(chē)物流企業(yè)，集現代運輸、信息網(wǎng)絡(luò )、倉儲管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃等多項職能的現代化物流服務(wù)于一體。上海寶鋼集團也在20xx年11月完成了與我國汽車(chē)業(yè)內的一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰略合作，初步形成了鋼鐵與汽車(chē)兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰略關(guān)系。其內容涉及到：彼此之間建立有競爭力的供應鏈，如寶鋼集團將在上汽集團改善原材料庫存結構等方面給予支持，使得鋼材配送服務(wù)延伸至汽車(chē)生產(chǎn)的第一道工序；雙方將聯(lián)合完成更多的汽車(chē)用鋼實(shí)驗攻關(guān)項目，在未來(lái)新車(chē)型的研發(fā)上加強前期的設計合作。

　　盡管我國汽車(chē)供應鏈管理已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，但是與世界汽車(chē)制造巨頭們千方百計提高供應鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長(cháng)的中國汽車(chē)工業(yè)相比，卻只能說(shuō)剛剛開(kāi)始觸及供應鏈管理的邊緣。

　　快速增長(cháng)的市場(chǎng)背后，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　1、高額利潤之下提升供應鏈管理的積極性較低

　　汽車(chē)（中國）公司副總裁許國楨曾經(jīng)透露，汽車(chē)業(yè)是個(gè)高收入、低利潤的行業(yè)，從全球的平均數據來(lái)看，國際行業(yè)平均利潤率水平僅為3%—5%。而我國的汽車(chē)業(yè)卻是個(gè)低收入，高利潤的行業(yè)。有關(guān)部門(mén)公布的數據顯示，20xx年汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售收入為1515億元，實(shí)現利潤431億元，整個(gè)行業(yè)的平均利潤率為28.45%。20xx年全國共銷(xiāo)售汽車(chē)439.08萬(wàn)輛，全行業(yè)銷(xiāo)售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業(yè)平均利潤率為8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風(fēng)和長(cháng)安汽車(chē)集團在內的13戶(hù)汽車(chē)行業(yè)國有企業(yè)全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實(shí)現利潤253.6億元，利潤率仍達到6%。而通用、福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷(xiāo)售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車(chē)業(yè)這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以·導致了國內汽車(chē)廠(chǎng)商和供應商對ERP、供應鏈等優(yōu)化管理的措施并不十分重視。對此，大部分的企業(yè)只愿意投資少的可憐的錢(qián)用于ERP或供應鏈的建設，而大部分鄉鎮企業(yè)的二三級零配件供應商根本不愿意為此掏出一分錢(qián)。

　　2、供應鏈內部競爭過(guò)多

　　我國汽車(chē)業(yè)有一個(gè)慣例，由于每款新車(chē)的價(jià)格每年都呈遞減趨勢，整車(chē)商為把降價(jià)帶來(lái)的壓力轉嫁給零配件廠(chǎng)商，每年都會(huì )要求零配件廠(chǎng)商降價(jià)3%—5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠(chǎng)商無(wú)疑是一次嚴峻的成本考驗。但是，過(guò)于激進(jìn)地對供應商發(fā)號施令，對整車(chē)商來(lái)說(shuō)也未必是件好事。如神龍汽車(chē)在20世紀90年代開(kāi)始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。然而，神龍每款型號的零部件采購量本來(lái)就少，供應商很難被“喂飽”，缺乏規模效益，反而容易產(chǎn)生惡性競爭，神龍的成本客觀(guān)上反倒增加了。一段時(shí)間以來(lái)，國內各大整車(chē)商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由于整車(chē)廠(chǎng)規模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠(chǎng)的產(chǎn)能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產(chǎn)廠(chǎng)中只有6家的銷(xiāo)售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應商導致整個(gè)供應鏈惡性循環(huán)，整車(chē)商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車(chē)商一般采取的供應商管理方法是“一種產(chǎn)品，一個(gè)供貨商；一個(gè)系列，多個(gè)供貨商”。既扶持了零配件廠(chǎng)商的發(fā)展，又讓零配件廠(chǎng)商之間保持一定的競爭關(guān)系。

　　3、供應鏈物流成本過(guò)高

　　汽車(chē)業(yè)的競爭已涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節，供應鏈的競爭也日趨激烈。隨著(zhù)汽車(chē)市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，很多汽車(chē)廠(chǎng)商必然要采取價(jià)格競爭的方式來(lái)應戰。在這個(gè)背景下，汽車(chē)制造廠(chǎng)商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠(chǎng)家都是從物流來(lái)入手，提取物流這個(gè)被視作“第三大利潤”的源泉。有資料顯示，我國汽車(chē)工業(yè)企業(yè)，一般物流的成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%—40%。國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以?xún)�。國內汽�?chē)業(yè)的競爭其實(shí)基本上是國外汽車(chē)巨頭在國內的競爭。

　　然而，系統的供應鏈管理遲早要成為中國汽車(chē)行業(yè)必須面對的問(wèn)題，等到必須面對的那一天才來(lái)感慨就只有挨打的份兒了。事實(shí)上，國內汽車(chē)業(yè)開(kāi)始步入穩定的高速成長(cháng)期，將在較長(cháng)時(shí)間內保持20%—30%的增速，也將吸引更多的資本進(jìn)入，進(jìn)入沖動(dòng)難以限制。WTO過(guò)渡期結束后將形成全方位開(kāi)放格局，競爭態(tài)勢必然發(fā)生重大轉變，新進(jìn)入者將增加，集中度出現波動(dòng)，價(jià)格競爭更為頻繁，國企面臨新的挑戰，整個(gè)行業(yè)面臨重新洗牌。

　　二、汽車(chē)業(yè)供應鏈管理的發(fā)展思路

　　1、分析市場(chǎng)環(huán)境

　　競爭環(huán)境分析是為了識別企業(yè)所面對的市場(chǎng)特征和市場(chǎng)機會(huì )。要完成這一過(guò)程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，通過(guò)調查、訪(fǎng)問(wèn)、分析等手段，對供應商、用戶(hù)、現有競爭者及潛在競爭者進(jìn)行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的素質(zhì)和對市場(chǎng)的敏感性；另一方面，企業(yè)應該建立一種市場(chǎng)信息采集監控系統，并開(kāi)發(fā)對復雜信息的分析和決策技術(shù)。如一些企業(yè)建立的顧客服務(wù)管理系統，就是掌握顧客需要，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的有力武器。

　　2、識別顧客價(jià)值

　　供應鏈管理的目標在于提高顧客價(jià)值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價(jià)值的角度來(lái)定義產(chǎn)品或服務(wù)，并在不斷提高顧客價(jià)值的情況下，尋求最低的交易成本。

　　按照營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的所有利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。一般說(shuō)來(lái)，發(fā)現了市場(chǎng)機會(huì )并不意味著(zhù)真正了解某種產(chǎn)品或服務(wù)在顧客心目中價(jià)值，因此，必須真正從顧客價(jià)值的角度出發(fā)來(lái)定義產(chǎn)品或服務(wù)的具體特征，只有不斷地為顧客提供超值的產(chǎn)品，才能滿(mǎn)足顧客的需求，而顧客的需求拉動(dòng)是驅動(dòng)整個(gè)供應鏈運作的源頭。

　　3、制定競爭戰略

　　從顧客價(jià)值出發(fā)找到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的定位之后，管理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業(yè)清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯(lián)盟方式。

　　根據波特的競爭理論，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有三種基本戰略形式：成本領(lǐng)先戰略、差別化戰略以及目標管理集中戰略。譬如，當企業(yè)確定應用成本領(lǐng)先戰略時(shí)，往往會(huì )與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟，以形成規模經(jīng)濟，當企業(yè)確定應用差別化戰略時(shí)，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創(chuàng )新能力和應變能力。

　　4、確定本企業(yè)的核心競爭力

　　核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)、設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等某一兩個(gè)環(huán)節上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)把內部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動(dòng)上，將剩余的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的專(zhuān)業(yè)公司來(lái)彌補自身的'不足，從而使整個(gè)供應鏈具有競爭優(yōu)勢。

　　在這一過(guò)程中，企業(yè)要回答這樣幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的資源或能力是否有價(jià)值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時(shí)競爭優(yōu)勢；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在；這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用。在此基礎上，重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結構。企業(yè)應對自己的業(yè)務(wù)認真清點(diǎn)，并挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出來(lái)交由供應鏈中的其他企業(yè)去完成。在挑選出核心業(yè)務(wù)之后，企業(yè)還應重建業(yè)務(wù)流程。

　　5、評估、選擇合作伙伴

　　供應鏈的建立過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)供貨商的評估、選擇過(guò)程，選擇適當的合作伙伴選擇合適的對象企業(yè)作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個(gè)基礎，企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時(shí)間、供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格等方面全面考核合作伙伴。如果企業(yè)選擇合作伙伴不當，不僅會(huì )腐蝕企業(yè)的利潤，還會(huì )使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會(huì )，從而無(wú)形中抑制企業(yè)間競爭力的提高。

　　對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的貢獻。這些貢獻包括及時(shí)、準確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的消費者服務(wù)，成本的降低等。2、具有可以融合的企業(yè)價(jià)值觀(guān)及戰略思想。企業(yè)價(jià)值觀(guān)的差異表現在，是否存在官僚作風(fēng)，是否強調投資的快速回收，是否采取長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)等。戰略思想的差異表現在，市場(chǎng)策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。3、合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過(guò)于泛濫的合作可能導致過(guò)多的資源、機會(huì )與成本的浪費。4、在具體的選擇過(guò)程中，管理人員一定要慎重考察如下內容：協(xié)作態(tài)度，包括良好的業(yè)務(wù)聯(lián)系，提供信息的態(tài)度、對意外事件的處理態(tài)度和措施。質(zhì)量保證，包括事故的發(fā)生情況，質(zhì)量問(wèn)題。一旦選定后，則應建立戰略合作關(guān)系。

　　三、汽車(chē)業(yè)供應鏈管理的戰略實(shí)施

　　1、樹(shù)立供應鏈管理經(jīng)營(yíng)理念

　　而要在競爭中占有一席之地，特別是在不遠的未來(lái)與世界汽車(chē)企業(yè)競爭中立于不敗之地，中國汽車(chē)業(yè)必須提升供應鏈管理水平。然而，提升供應鏈管理不應該僅僅成為企業(yè)用來(lái)顯示其管理符合現代的節拍一個(gè)口號，而必須深入到企業(yè)的理念，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，反映在企業(yè)處理各種事務(wù)的各種行為當中。應該說(shuō)，提升整個(gè)供應鏈的價(jià)值絕非一件容易的事，尤其對于汽車(chē)業(yè)這么一個(gè)復雜的產(chǎn)業(yè)而言。實(shí)施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否則可能的結果只能是或流于形式或流于失敗，最后真的感慨供應鏈的形式主義和無(wú)能了。

　　2、發(fā)展以物流為中心的組織結構模式

　　哈佛大學(xué)的哈默博士1990年提出的企業(yè)流程中就已經(jīng)指出：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng )造價(jià)值，能夠為顧客帶來(lái)價(jià)值的是企業(yè)流程。我國汽車(chē)企業(yè)的組織流程基本上都是采用勞動(dòng)分工、專(zhuān)業(yè)協(xié)作為基礎的基于職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨立的環(huán)節，關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作，但單個(gè)任務(wù)并沒(méi)有給顧客創(chuàng )造價(jià)值，只有整個(gè)過(guò)程，即當所有活動(dòng)有序地集合在一起時(shí)，才能給顧客創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)的組織結構必須以供應鏈為中心，才能最大程度滿(mǎn)足用戶(hù)需求日益多樣化、個(gè)性化要求。

　　3、確立供應鏈戰略聯(lián)盟伙伴關(guān)系

　　汽車(chē)行業(yè)的整車(chē)廠(chǎng)、發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)和零部件廠(chǎng)構成了典型的汽車(chē)供應鏈體系。其中整車(chē)廠(chǎng)是該體系中的盟主企業(yè)。但現實(shí)情況是一些整車(chē)廠(chǎng)壓了上游發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)一大批發(fā)動(dòng)機，同時(shí)發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)又壓了上游零部件廠(chǎng)的一大批零部件，價(jià)值都分別在幾千萬(wàn)元上下，且都是用于生產(chǎn)裝配以后再付款。這種情況說(shuō)明即便他們是一個(gè)供應鏈關(guān)系，但也僅是一個(gè)物理上和邏輯上的關(guān)系，并沒(méi)有從物流與價(jià)值鏈的角度去研究供應鏈體系中上下游合作伙伴間的協(xié)同模式和利益機制，真正實(shí)行協(xié)同商務(wù)與雙贏(yíng)原則。與此相對應的供應鏈管理認為上流企業(yè)簡(jiǎn)單將成本轉嫁給下游企業(yè)的做法并不能增強自己競爭力。因為所有這些成本都要轉嫁給消費者。因此，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這需要改變過(guò)去上下游企業(yè)之間敵對的關(guān)系，取而代之為緊密合作的供應鏈伙伴關(guān)系。這種新型關(guān)系主要體現在共同解決問(wèn)題與信息共享等方面。強調直接、長(cháng)期的合作；強調共同努力實(shí)現共有的計劃和解決共同的問(wèn)題；強調相互之間的信任與合作，形成在一定時(shí)期內共享信息、共擔風(fēng)險、共同獲利的雙贏(yíng)關(guān)系。

　　4、建立有效的信息系統

　　信息及時(shí)與信息共享是實(shí)現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協(xié)調運作建立在各節點(diǎn)企業(yè)高質(zhì)量信息傳遞與共享的基礎之上。因此供應鏈管理離不開(kāi)迅速、及時(shí)的信息技術(shù)的支持，企業(yè)需要建立有效的信息系統。汽車(chē)生產(chǎn)有它的特殊性，一輛車(chē)由數千個(gè)零部件組成且全球采購，從全國乃至世界各地同時(shí)到達工廠(chǎng)又不能有太大的庫存，沒(méi)有信息系統是不可想象的。在產(chǎn)、供、銷(xiāo)關(guān)系的協(xié)調與控制上，由于經(jīng)濟全球化使得供應鏈管理的范圍擴大，以信息的形態(tài)及時(shí)反映物流活動(dòng)和相應的資金狀況，實(shí)現物流、資金流、信息流的及時(shí)、集成、同步的控制和信息的安全交流與共享成為管理的重點(diǎn)及難點(diǎn)。盡管汽車(chē)的供應鏈系統是最為復雜的，建立基于第三方物流的物流管理信息系統，在整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商和零配件生產(chǎn)、供應企業(yè)之間建立信息直通道，為整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商提供有效的零庫存配送，以保障整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商生產(chǎn)的高效性和連續性，是提高我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應鏈競爭能力，乃至整體競爭力的一條有效途徑。

供應鏈管理調研報告4

　　一、摘要

　　20世紀90年代以后，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會(huì )環(huán)境的巨大變化。傳統的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應鏈管理卻能有效提高市場(chǎng)反應速度。

　　近十幾年來(lái)，隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國的出版業(yè)取得了長(cháng)足發(fā)展。每年出版新書(shū)均超過(guò)10萬(wàn)種產(chǎn)業(yè)化趨勢正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對圖書(shū)供應鏈提出了越來(lái)越大的需求。因此對圖書(shū)供應鏈上的合作關(guān)系、供應鏈上的庫存量、物流時(shí)間、作業(yè)質(zhì)量、物流費用等的要求越來(lái)越高。

　　作為典型的圖書(shū)分銷(xiāo)商之一的新華書(shū)店，研究其供應鏈的運作模式，有助于研究整個(gè)圖書(shū)業(yè)的圖書(shū)供應鏈運作情況。我們于20xx年12月期間對武漢新華書(shū)店有限公司進(jìn)行了專(zhuān)項調研。調研期間，我們通過(guò)實(shí)地走訪(fǎng)、電話(huà)訪(fǎng)談等方式先后對武漢市新華書(shū)店有限公司、光谷書(shū)城、新華書(shū)店華科分店以及“乾之水”書(shū)店。調研之后，首先通過(guò)抓住供應鏈上每個(gè)節點(diǎn)的問(wèn)題，然后由這些問(wèn)題引出整條供應鏈上的問(wèn)題，接著(zhù)通過(guò)集體思考解決方案以及查閱相關(guān)文獻得出最終的結論。

　　最終的研究結論為：對于運作成本高、牛鞭效應嚴重的圖書(shū)供應鏈應建立以圖書(shū)分銷(xiāo)商為核心企業(yè)的供應鏈；建立以標準化信息為基礎的信息系統，實(shí)現信息的無(wú)縫連接。

　　二、研究背景

　　2．1.圖書(shū)供應鏈的特點(diǎn)

　　1.1圖書(shū)的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營(yíng)幾十萬(wàn)種、年新增十幾萬(wàn)種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個(gè)環(huán)節涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統多。

　　1.2圖書(shū)包裝以紙質(zhì)包件和單件處理為主規格較多，標準化處理難度較大。

　　1.3由于圖書(shū)ISBN普遍存在一碼多書(shū)的情況，在賬目和實(shí)物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書(shū)的庫存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。

　　1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書(shū)行業(yè)的物流在管理、流程規劃、自動(dòng)化信息化處理等各個(gè)方面都具有較強的行業(yè)特點(diǎn)和較高的難度。因此也造成了現在圖書(shū)物流中存在了很多的問(wèn)題。

　　1.5目前我國圖書(shū)供應鏈上各結點(diǎn)企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書(shū)管理信息系統。但由于企業(yè)內部的信息系統大多自主開(kāi)發(fā)，導致同一供應鏈中結點(diǎn)企業(yè)的信息系統之間難以對接，即形成了信息孤島現象。

　　1.6多條供應鏈并行交叉圖書(shū)供應鏈中圖書(shū)實(shí)物在出版社、分銷(xiāo)商和零售店3方之間流動(dòng)。各種渠道、各種出版社的供應鏈并行交叉在現有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )中。

　　2．2.圖書(shū)供應鏈的現狀

　　從運營(yíng)成本層面：根據網(wǎng)絡(luò )調查《中國圖書(shū)供應鏈的調查訪(fǎng)談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書(shū)業(yè)大規模低效率地開(kāi)展“訂貨會(huì )”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現的新書(shū)脫銷(xiāo)，我們均能窺視到圖書(shū)供應鏈的運營(yíng)成本居高不下。

　　從供應鏈庫存層面：根據調研以及查閱文獻得知，圖書(shū)供應鏈中的牛鞭效應比較嚴重。協(xié)調失衡現象，直接導致出本社所獲得的訂單數遠遠超過(guò)讀者的實(shí)際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無(wú)效率的運輸產(chǎn)生，庫存過(guò)高等等問(wèn)題。引用一組數據，20xx年全國新華書(shū)店系統、出版社自辦發(fā)行單位純銷(xiāo)售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷(xiāo)售比為1.04，較20xx年的0.98又有了增長(cháng)。

　　從客服水平層面：根據調查顯示，圖書(shū)供應鏈上的效應速度慢，由于供應商與分銷(xiāo)商之間缺乏有效的信息溝通，導致經(jīng)常出現脫銷(xiāo)的現象。而出現缺貨的分銷(xiāo)商向出版社發(fā)出補貨訂單后，出版社不能快速做出響應。分銷(xiāo)商也會(huì )因為出版社的響應速度慢而缺失一部分終端消費者。

　　三.供應鏈現狀

　　出版社收到原稿，通過(guò)審查和編輯等流程，確定新書(shū)的出版。再將新書(shū)目錄發(fā)給武漢新華書(shū)店總店。并根據經(jīng)驗，歷史數據預測書(shū)的銷(xiāo)量，聯(lián)系印刷廠(chǎng)，確定印刷冊數�？偟晔盏侥夸浐�，同樣根據經(jīng)驗和歷史數據確定訂書(shū)量。通過(guò)傳真向出版社下達訂單，出版社確認訂單后，通過(guò)第三方物流公司給武漢新華書(shū)店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認到到貨的時(shí)間從5天至14天不等。

　　總店分店、分銷(xiāo)中心

　　總店確認新書(shū)訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個(gè)下屬分店（分銷(xiāo)中心）。分店（分銷(xiāo)中心）收到目錄后，也根據經(jīng)驗和歷史數據確定各自訂書(shū)量，但總店將根據各個(gè)分店（分銷(xiāo)中心）的銷(xiāo)售情況，決定是否滿(mǎn)足分店（分銷(xiāo)中心）的訂單。書(shū)由公司的物流部負責運送到個(gè)分店。書(shū)一般在 48小時(shí)可以送到分店（分銷(xiāo)中心）。當總店的庫存不能滿(mǎn)足分店（分銷(xiāo)中心）要求時(shí)，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時(shí)間無(wú)法確定。

　　分銷(xiāo)中心零售書(shū)店

　　零售商自己到分銷(xiāo)中心，憑經(jīng)驗選擇書(shū)的種類(lèi)、數量，且需自己提貨。

　　分店、分銷(xiāo)中心總店出版社

　　總店將分店和零售商的積壓書(shū)籍回收后，通過(guò)第三方物流公司，將積壓書(shū)籍退回出版社。

　　3.5. 積壓書(shū)籍的處理

　　A.通過(guò)第三方物流公司，將積壓書(shū)籍退回出版社，但由新華書(shū)店負責產(chǎn)生的物流費用。

　　B.由書(shū)店打折處理。

　　3.6.存在問(wèn)題

　　A. 雖然目前圖書(shū)供應鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節點(diǎn)企業(yè)實(shí)力相當，供應鏈上的各個(gè)節點(diǎn)都被迫參與到多條供應鏈中，多條供應鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應速度慢，運營(yíng)成本高。

　　B．出版社可向總店要求查看本出版社的圖書(shū)銷(xiāo)售數據，或通過(guò)信息采集員，到各個(gè)書(shū)店采集銷(xiāo)售信息，供應鏈上下游之間沒(méi)有良好的信息溝通渠道，無(wú)法實(shí)現物流信息的快速傳遞和資源共享。

　　C．整條供應鏈上的各個(gè)節點(diǎn)都沒(méi)有科學(xué)的需求預測方法。導致整條鏈上的需求預測都不準確，產(chǎn)品試銷(xiāo)率低。

　　D．庫存量高，庫存周轉率低，且庫存不平衡（總店的倉庫通常要有2-3個(gè)月的常備書(shū)庫存，2周的新書(shū)庫存）形成較嚴重的牛鞭效應。．

　　E.武漢新華書(shū)店與出版商之間是代銷(xiāo)關(guān)系，且銷(xiāo)售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應的貨款，供應鏈風(fēng)險分擔不平衡，大部分由出版社承擔，兩者沒(méi)有建立良好的伙伴合作關(guān)系。且整條供應鏈上的現金流動(dòng)率低。四、系統改進(jìn)方案建議

　　4. 1．建立以圖書(shū)分銷(xiāo)商為核心企業(yè)的供應鏈

　　A.轉移供應鏈的核心企業(yè)

　　由于圖書(shū)市場(chǎng)性質(zhì)由賣(mài)方市場(chǎng)轉向買(mǎi)方市場(chǎng)，供應鏈的核心企業(yè)應該由圖書(shū)出版商轉向圖書(shū)分銷(xiāo)商，供應鏈管理的重心也應由出版管理轉向圖書(shū)分銷(xiāo)的管理，圖書(shū)分銷(xiāo)渠道已成為圖書(shū)供應鏈的核心部分。因此，中盤(pán)（同時(shí)具備吸納上游絕大多數的出版物（Ｍ個(gè)產(chǎn)品），并供應行業(yè)下游絕大多數的零售商（Ｎ個(gè)客戶(hù)）的企業(yè)）是一個(gè)不得不提起的概念。中盤(pán)在供應鏈中是聯(lián)系上下游企業(yè)的節點(diǎn)，強大的中盤(pán)對加強供應鏈協(xié)作、提高供應鏈效率和促進(jìn)信息共享非常有益。

　　對于武漢新華書(shū)店有限責任公司來(lái)說(shuō)，現行的供應鏈的上下游實(shí)力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷(xiāo)商（主要包括新華書(shū)店系統），都經(jīng)歷了改制的過(guò)程，投入到市場(chǎng)的競爭中來(lái)。但從現行的風(fēng)險分配角度還是可以發(fā)現，出版商較分銷(xiāo)商承擔了較大的風(fēng)險，分銷(xiāo)商漸漸的主導了供應鏈的運作。

　　B.武漢新華書(shū)店有限公司的目標

　　武漢新華書(shū)店公司應努力做大做強，成為現行供應鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進(jìn)而降低整個(gè)供應鏈的運營(yíng)成本，提高整條供應鏈的運行效率和服務(wù)水平。

　　目前武漢新華書(shū)店有限責任公司，在北大門(mén)江岸經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區，已建成2.3萬(wàn)平方米的物流中心，內有電子標簽播撒線(xiàn)、高位貨架、電動(dòng)叉車(chē)等先進(jìn)的物流設備，還采用RF（手持無(wú)線(xiàn)終端）系統進(jìn)行收貨理貨作業(yè)和出庫作業(yè)。由于現行書(shū)業(yè)地域限制較大，武漢新華書(shū)店有限公司雖有較先進(jìn)物流體系硬件設施，但沒(méi)有達到規�；�，還不具備做跨區域的強大分銷(xiāo)商的實(shí)力，，但對于武漢新華書(shū)店公司來(lái)說(shuō)成為武漢地區新華系統的核心企業(yè)還是較為可行。

　　C.建議：通過(guò)武漢新華書(shū)店公司的物流中心，對系統內的網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)實(shí)行統一購銷(xiāo)、配送和調撥的集中化管理，促進(jìn)信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時(shí)的反應到出版商那里，做好信息中轉樞紐的作用。

　　4. 2．加快信息標準化建設，實(shí)現信息資源共享

　　A.現行供應鏈對信息的要求與可采用的技術(shù)、設備信息體系是實(shí)現現代供應鏈管理的基礎，缺乏有效信息流的供應鏈必然是低效率的供應鏈。信息要求在供應鏈的每一個(gè)環(huán)節上都能體現出來(lái)而且信息的交流必須是雙向的。分銷(xiāo)商需要分店以及各零售店的銷(xiāo)售信息以便統一管理，而分店和各零售店同時(shí)也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷(xiāo)商的庫存和每本書(shū)的銷(xiāo)售情況，而分銷(xiāo)商相應的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標準化為基礎的，而目前我國圖書(shū)信息標準化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應鏈總信息溝通的效率。

　　借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的POS(銷(xiāo)售實(shí)時(shí)情報管理)體系，對每本書(shū)的銷(xiāo)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤(pán)物流中心，及時(shí)處理信息�？刹捎脳l碼設備、輸送帶及同轉箱、自動(dòng)分揀系統、電子標簽和無(wú)線(xiàn)掃描技術(shù)等，實(shí)現信息標準化。

　　B.信息標準化建設的推進(jìn)過(guò)程

　　武漢新華書(shū)店供應鏈中的信息標準化仍然較為落后，訂單通過(guò)多種方式傳遞，比如電話(huà)、傳真、郵箱甚至是Q等等。這樣多種方式進(jìn)行信息的溝通雖然有靈活多樣的優(yōu)勢，但也使得信息的管理較為困難。在推進(jìn)信息標準化建設的過(guò)程中，武漢新華書(shū)店公司因首先在其系統內進(jìn)行，再擴展到與上游的出版商之間。其系統內的各分店、零售店，同時(shí)還包括物流部門(mén)、管理部門(mén)等，他們之間的信息溝通應以一定的標準形式進(jìn)行。

　　C.信息系統的建設

　　以BS架構的管理信息系統為核心，使得在地理上分散的供應鏈各節點(diǎn)能夠有效的進(jìn)行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區調撥的情況。出版商只需通過(guò)公司提供的用戶(hù)名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢(xún)該社每種圖書(shū)在公司分店、零售店的銷(xiāo)量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢(xún)。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢(xún)總部的庫存情況�？偛靠梢员O控連鎖店每天的銷(xiāo)量、每個(gè)社銷(xiāo)售的總碼洋（全部圖書(shū)定價(jià)總額）等，門(mén)店營(yíng)業(yè)額按照一定比例自動(dòng)進(jìn)入網(wǎng)上銀行傳給總部。

　　4.3．運用科學(xué)、合理的模型，進(jìn)行需求預測

　　武漢新華書(shū)店系統內各節點(diǎn)的需求預測憑經(jīng)驗的問(wèn)題，可通過(guò)加強的信息系統予以解決�，F有的系統只有數據采集能力，沒(méi)有數據處理的能力，只能憑人工統計或經(jīng)驗進(jìn)行需求預測。因此信息系統的建設也應加強這方面模塊的功能。同時(shí)，圖書(shū)按銷(xiāo)售性質(zhì)可以分為暢銷(xiāo)書(shū)和常備書(shū)，因此計算模型會(huì )有不同，將分別用報童模型和經(jīng)濟定貨批量模型計算最佳訂貨量.

　　4.4.建立起供應鏈上的風(fēng)險共擔的收入共享契約

　　A.目前供應鏈的風(fēng)險分擔分析

　　在原來(lái)的.圖書(shū)供應鏈上，出版社與分銷(xiāo)商的風(fēng)險及利潤差異過(guò)大，代銷(xiāo)的銷(xiāo)售制度（書(shū)在到達最終消費者前，所有權屬于出版社，銷(xiāo)售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應的貨款），使出版商被迫承擔大部分風(fēng)險，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商（新華書(shū)店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對于經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的約束缺失，這一方面導致了零售商、經(jīng)銷(xiāo)商缺乏足夠的動(dòng)力采取各種措施提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷(xiāo)商、零售商，缺乏將最真實(shí)的市場(chǎng)信息收集并反饋給出版商的動(dòng)力。在信息失真的同時(shí)，造成供應鏈上較嚴重的牛鞭效應。

　　B.摒棄代銷(xiāo)制度,實(shí)施收入共享契約

　　為了降低“牛鞭效應”的影響，加強供應鏈成員的合作關(guān)系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書(shū)的經(jīng)銷(xiāo)商武漢新華書(shū)店為主導，對其所有供應商（出版商），實(shí)施收入共享的契約。經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)承擔一定的風(fēng)險，以此來(lái)加強、穩定與出版商的長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷(xiāo)商承擔了更大的風(fēng)險，但同時(shí)使供應鏈各方的利益協(xié)調一致。經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì )更加努力提高自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，以提高供應鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關(guān)系帶來(lái)的利潤，實(shí)現雙贏(yíng)。

　　C.收入共享契約的建議細則：

　　1.出版商擁有圖書(shū)的所有權，并決定圖書(shū)價(jià)格。

　　2.銷(xiāo)售收入共享的比例則由新華書(shū)店與出版商共同商定。對于每本賣(mài)出的圖書(shū)，新華書(shū)店依據先前約定的比例從銷(xiāo)售收入中扣除相應的份額，剩余部分則交給出版商。

　　3.積壓的書(shū)籍，出版商可委托分銷(xiāo)商全權處理（如打折、捐贈），避免退書(shū)過(guò)程中產(chǎn)生的物流費用，并可回收書(shū)的殘值，建立良好的公眾形象。

　　4.5.績(jì)效評價(jià)

　　實(shí)施以上這些改進(jìn)措施后能夠提高供應鏈的運作效率，提高服務(wù)水平。

　　A、訂單周期時(shí)間有效縮短。

　　原來(lái)出版商的訂單響應時(shí)間加上運輸時(shí)間從5～7天到半個(gè)月不等，服務(wù)水平參差不齊，這主要是訂單響應時(shí)間過(guò)長(cháng)所致，而這與出版社內部的管理有緊密關(guān)系。在加強合作伙伴關(guān)系，推行信息標準化實(shí)現無(wú)縫連接后，出版社的訂單響應能夠大大加快，服務(wù)水平也能夠趨向一致。

　　B、庫存周轉率大大提高

　　原來(lái)的情況是武漢新華書(shū)店公司倉庫里，對于常備書(shū)有2-3個(gè)月的庫存量，而對于新書(shū)有2周的庫存量。較高的庫存一部分的原因是圖書(shū)的銷(xiāo)售性質(zhì)所致，另一方面原因是需求預測不準，訂貨批量全憑經(jīng)驗，導致為防止缺貨提高庫存量。實(shí)施改進(jìn)后，連鎖店與公司之間實(shí)現信息共享，公司能夠有效了解到市場(chǎng)的需求狀況，并采用較優(yōu)的算法計算訂貨批量，從而減少庫存量。而且，準確的需求預測能夠了解到顧客的需求，從而提高銷(xiāo)售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫存周轉率變大。

　　五、結論

　　結合實(shí)地的調研情況、解決方案的分析以及績(jì)效的評價(jià)。為提高整條供應鏈的競爭力，武漢新華書(shū)店公司應建立健全的信息系統、科學(xué)的訂貨系統、并且與上下游企業(yè)形成良好的合作伙伴關(guān)系，成為現行供應鏈中的核心企業(yè)。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷(xiāo)商新華書(shū)店為主導的供應鏈，進(jìn)而提高整條供應鏈的運行效率、服務(wù)水平以及降低供應鏈上的庫存水平。

供應鏈管理調研報告5

　　5月29日，平安銀行等機構在深圳發(fā)布20xx年中國供應鏈管理調查報告，呼吁各界關(guān)注供應鏈管理的成本、融資與穩定等關(guān)鍵問(wèn)題，并建議加速中國供應鏈管理行動(dòng)，健全供應鏈管理組織、加快供應鏈電子商務(wù)的應用和技術(shù)投入。

　　報告披露，在宏觀(guān)經(jīng)濟增速趨緩的環(huán)境下，企業(yè)同時(shí)又面臨著(zhù)不斷攀升的原材料和勞動(dòng)力成本，行業(yè)競爭日益白熱化。有95%的受訪(fǎng)企業(yè)認為成本是非常重要（47%）或比較重要（48%）的考慮因素。大型企業(yè)的競爭壓力和成本壓力較中小企業(yè)明顯。

　　金融海嘯過(guò)后，國內企業(yè)尤其是眾多的中小民營(yíng)企業(yè)仍面臨著(zhù)流動(dòng)性短缺的'問(wèn)題。20xx年發(fā)生在蘇浙一帶的民營(yíng)企業(yè)老板跑路潮就折射出民營(yíng)企業(yè)的生存現狀。企業(yè)目前融資方式主要還是以信用借款為主，其次分別是擔保借款和供應鏈融資。

　　整體上來(lái)說(shuō)，國內企業(yè)采用供應鏈融資服務(wù)的比例相對較低，僅占被訪(fǎng)企業(yè)的30%；煤炭和鋼鐵行業(yè)是開(kāi)展供應鏈融資最為活躍的兩個(gè)行業(yè)。有28%的企業(yè)正在研究和考慮各種供應鏈融資方案；余下的42%尚無(wú)開(kāi)展實(shí)際行動(dòng)。

　　參與供應鏈金融的企業(yè)當中，應收賬款融資和存貨融資占居主導地位，而預付賬款融資次之。企業(yè)在選擇供應鏈融資服務(wù)銀行時(shí)，考慮的前三位購買(mǎi)因素分別是貸款利率、貸款額度和銀行的品牌，說(shuō)明資金成本仍是企業(yè)的首要關(guān)注因素。

供應鏈管理調研報告6

　　今天的供應鏈實(shí)驗中，我扮演的是分銷(xiāo)商的角色，具體到職責，我則是分銷(xiāo)經(jīng)理并且兼任和上游制造商聯(lián)系的物資采購員和信息收集員。對于本次的供應鏈模擬實(shí)驗，我主要有以下幾點(diǎn)感觸。

　　首先是說(shuō)一下自己對自己崗位的看法：

　　開(kāi)始實(shí)驗時(shí)，我擔任的是經(jīng)理的角色，主要是協(xié)調大家的意見(jiàn)和看法，做出較好的決策，同時(shí)合理分配人員崗位，做到各個(gè)環(huán)節都有條不紊。在實(shí)際運營(yíng)中，由于人數有限，我兼任了和上游制造商聯(lián)系的物資采購員和信息收集員。

　　為了能夠盡可能地在制造商那里獲得低價(jià)的貨物，我采取了這樣的措施：

　　1、試運行期間：我們和制造商二達成了一定的口頭協(xié)議，主要從制造商二那里購買(mǎi)產(chǎn)品，并且由于量大且合作關(guān)系穩定，我們的買(mǎi)價(jià)要低于批發(fā)商二購入的價(jià)格，因而在售出時(shí)我們有更好的利潤和價(jià)格下調優(yōu)勢。與此同時(shí)，我們也嚴格監控制造商一的售出價(jià)格，發(fā)現其售價(jià)低時(shí)及時(shí)向制造商二反應，迫使制造商二作出降價(jià)調整或讓其從原料處爭取低價(jià)。

　　2、正式運營(yíng)期間：由于上游制造商聯(lián)盟并分工生產(chǎn)造成部分產(chǎn)品的市場(chǎng)壟斷，市價(jià)比正常要高出2~3倍，而下游零售的出價(jià)卻還是市價(jià)，這造成了批發(fā)商的被動(dòng)。我們和批發(fā)商二共同抵制購買(mǎi)制造商的貨物，從而造成了一定時(shí)間內的供應鏈癱瘓。最終在政府的宏觀(guān)調控下，產(chǎn)業(yè)鏈恢復，制造商也被迫降價(jià)銷(xiāo)售，制造商之間的可能的同盟關(guān)系也被干擾或打斷，市場(chǎng)恢復了競爭。從此，我主要負責和零售的負責人做信息交換，及時(shí)獲取客戶(hù)需求，逐單訂購并預購少量產(chǎn)品，這樣不僅可以及時(shí)滿(mǎn)足零售商需求，庫存囤積也很少。

　　其次說(shuō)一下自己對供應鏈模擬實(shí)驗本身的想法：

　　1、實(shí)驗模型分析：

　　此次模擬實(shí)驗的模型和現實(shí)中的供應鏈有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：

　　a）供應鏈都是原料商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商以及消費者組成。

　　b）每個(gè)供應鏈環(huán)節只和其上游和下游進(jìn)行交易。

　　c）分銷(xiāo)商和部分制造商和銷(xiāo)售商達成同盟，共同的利益最大化。

　　2、實(shí)驗模型改進(jìn)：

　　a）政府宏觀(guān)調控：每個(gè)環(huán)節有完善的稅收體制。對庫存囤積、市場(chǎng)壟斷都應有監督和管制。

　　b）各環(huán)節人員數量：營(yíng)銷(xiāo)鏈只有獨家原料商，這直接導致供應商在整個(gè)鏈上的壟斷優(yōu)勢。2家制造商，2家分銷(xiāo)商，2家零售商的設置卻使得每個(gè)環(huán)節之間的競爭異常激烈，甚至出現惡性競爭。這不僅僅是1與2的區別，而是壟斷與自由競爭的.區別。原料供應商和消費者最好也都變成2個(gè)，形成整條鏈上都有競爭。

　　c）各環(huán)節資金設置：可以考慮到供應鏈不同級別的差異，發(fā)放初始資金，如制造商的資金應多些。

　　d）特殊因素：實(shí)驗中同學(xué)間私下的關(guān)系還是會(huì )影響到部分決策。實(shí)驗中可以依靠個(gè)人間關(guān)系做成一定的相互信任和同盟關(guān)系。在現實(shí)生活中，這條鏈上的每一個(gè)環(huán)節上都有競爭，和實(shí)驗中差異甚大。

　　最后談?wù)勛约旱氖斋@：

　　通過(guò)本次實(shí)驗，我對產(chǎn)業(yè)鏈的整個(gè)運營(yíng)情況有了初步的認識，同時(shí)對產(chǎn)業(yè)鏈可能出現的一些問(wèn)題也有了一定的了解，同時(shí)對自己模擬作為信息交流員和產(chǎn)品采購員也是一次很好的鍛煉，在擔任經(jīng)理的時(shí)候也對整個(gè)部門(mén)的設置有了一定的自己的想法，總的來(lái)說(shuō)，受益匪淺。最后感謝老師以及我們批發(fā)一一起合作的所有同學(xué)。

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