銀行數字化轉型學(xué)習心得
對于數字化轉型的學(xué)習，你有什么心得呢？不妨把他寫(xiě)下來(lái)。下面是小編為大家收集的銀行數字化轉型學(xué)習心得（精選5篇），希望對大家有所幫助。
銀行數字化轉型學(xué)習心得1
首先，明白了數字化轉型的重要性，從國家政策、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)自身發(fā)展來(lái)看，數字化轉型都是企業(yè)發(fā)展的畢竟之路，是企業(yè)提升市場(chǎng)競爭力，適應經(jīng)濟發(fā)展的主要方式。只有通過(guò)數字化轉型，企業(yè)才能順應時(shí)代潮流。當然，對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，數字化轉型也對我們影響很大，不是所有人都能在激烈的競爭中脫穎而出，但是那些能夠成功的人必然是順應企業(yè)發(fā)展趨勢，擅長(cháng)學(xué)習，勇于創(chuàng )新，數字化轉型或許會(huì )淘汰那些墨守成規的人。
其次，數字化轉型是一個(gè)變化的過(guò)程，也是長(cháng)期的事情。不是制定某個(gè)規則，然后埋頭苦干，二是需要不斷探索，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)改正，發(fā)現漏洞及時(shí)補上，方向不對也要適時(shí)改變策略。只有不斷排雷，不斷創(chuàng )新，堅持到底，才能較好地實(shí)現數字化轉型。
再者，數字化轉型過(guò)程中，“人”是關(guān)鍵。雖然，公司可以利用大數據分析、人工智能的方法，對沉淀下來(lái)的數據進(jìn)行分析而獲得組織管理上的“智能”。數據的沉淀和人工智能使得機器思維可以在很多層面替代、補充人腦的不足。但是人的思維確是不可替代的，人的潛力無(wú)窮，能想到的事情變化莫測，是決定很多事情的關(guān)鍵。
最后，作為個(gè)人，無(wú)論是從為公司發(fā)展考慮，還是從自身角度出發(fā)，都要積極投入到數字化智能化轉型工作中，不斷學(xué)習新知識，改變固有思維，提升自身能力。
銀行數字化轉型學(xué)習心得2
數字化轉型成為各個(gè)企業(yè)甚至國家經(jīng)濟發(fā)展的重要戰略目標，通過(guò)數字化轉型企業(yè)甚至國家都能夠獲得強大的市場(chǎng)競爭力，從而取得生存和發(fā)展的空間。但是數字化轉型并不是非常簡(jiǎn)單就能夠實(shí)現的，根據了解現在我國數字化轉型成功的企業(yè)僅占了一少部分，那么如何提高企業(yè)轉型成功率，為大家分享一些成功企業(yè)的數字化轉型心得體會(huì )。
數字化轉型心得體會(huì )一：提高轉型認知。
很多的大型企業(yè)數字化轉型成效反而不是很好，主要是因為企業(yè)的高層管理人員沒(méi)有意識到轉型的重要性，認為當前企業(yè)的發(fā)展正處于一個(gè)良好的狀態(tài)，沒(méi)必要通過(guò)轉型進(jìn)一步提升，萬(wàn)一轉型失敗的話(huà)怎么辦。這些想法都不錯，但是要將目光放的更加長(cháng)遠一點(diǎn)，目前的利益并不是全部，要看到轉型之后的好處。根據了解轉型有成效的企業(yè)收入提高了很多。
數字化轉型心得體會(huì )二：不要單打獨斗。
前面提到數字化轉型是一個(gè)漫長(cháng)并且充滿(mǎn)了艱辛的旅程，在這個(gè)過(guò)程中，一定不要單打獨斗，那些“孤獨”的勇士極大一部分都被淘汰出局。傳統企業(yè)要與一些新興的科技企業(yè)建立一個(gè)戰略合作實(shí)現共贏(yíng)。
數字化轉型心得體會(huì )三：合理利用技術(shù)。
進(jìn)行數字化轉型，技術(shù)的應用必不可少，面對眾多的新興技術(shù)，選擇最適合的，不僅能改變之前的運行方式，還會(huì )大大的提高運行效率。
數字化轉型心得體會(huì )是成功轉型企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，不過(guò)因為各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式以及企業(yè)架構模式等不同，所以在借鑒的時(shí)候也要有所選擇，不要照單全收。
銀行數字化轉型學(xué)習心得3
首先我們要清晰的認知到數字化轉型的難點(diǎn)并在于其本身，而是在企業(yè)本身。首先是企業(yè)領(lǐng)導者的思想轉變夠不夠徹底，是跟風(fēng)隨便弄弄，還是真的對數字化轉型有清晰的認知，這一點(diǎn)很重要，因為有些企業(yè)數字化轉型計劃做的很漂亮，但是基本都是夸夸其談，一到方案落地，發(fā)現缺這缺那，到最后弄得心煩意燥，干脆散手不干了，銀彈谷建議可以在前期花點(diǎn)時(shí)間去咨詢(xún)一下提供數字化轉型服務(wù)的企業(yè)，再來(lái)談?wù)撈髽I(yè)數字化轉型解決方案。
第二點(diǎn)就是企業(yè)員工是否配合，光有領(lǐng)導在上面講，員工并不認可或者對轉型處于消極態(tài)度的話(huà)，那么企業(yè)轉型之路走得必定十分艱辛，所以企業(yè)組織人員的戰略層面思維轉變是數字化轉型的重中之重，必須被重視。
第三點(diǎn)就是企業(yè)人才儲備，領(lǐng)導可以沒(méi)有數字化技術(shù)，但是企業(yè)內部不能沒(méi)有數字化人才，否則在生成、客戶(hù)服務(wù)以及數據處理等方面都無(wú)法達到數字化轉型或者說(shuō)無(wú)法駕馭數字化的話(huà)，那必定無(wú)疾而終。
多多借鑒成功轉型的企業(yè)經(jīng)驗，照本宣科固然不可取，但是能取長(cháng)補短，少走彎路讓企業(yè)順利實(shí)現數字化轉型。
銀行數字化轉型學(xué)習心得4
上海城市數字化轉型體驗周”將于8月24日在上海國際時(shí)尚中心拉開(kāi)帷幕。作為全市首場(chǎng)全面推進(jìn)上海城市數字化轉型工作階段性成果的重要活動(dòng)，體驗周將圍繞“1+ N”的活動(dòng)陣容，對上海數字化轉型成效進(jìn)行總結，并進(jìn)一步推動(dòng)“經(jīng)濟、生活、治理”三大領(lǐng)域深度融合。
其中，“1”即“上海城市數字化轉型體驗周”開(kāi)幕式�！癗”即將在各區開(kāi)展包括創(chuàng )新挑戰賽、直播、產(chǎn)業(yè)峰會(huì )、體驗與打卡活動(dòng)等一系列線(xiàn)上線(xiàn)下豐富的數字化轉型體驗活動(dòng)。此次體驗周將進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟、生活、治理三大領(lǐng)域深度融合，引導廣大民眾感受數字之都的魅力和溫度，同時(shí)挖掘數字科技應用新場(chǎng)景、新機遇。
活動(dòng)上，一是對外發(fā)表一批數字化轉型成效總結，主要包括專(zhuān)家演講、成果報告發(fā)布、新城數字化導引發(fā)布，提振各方深度參與城市數字化轉型的“信心”；二是揭牌一批城市數字化轉型重要平臺和創(chuàng )新基地，廣邀行業(yè)企業(yè)、相關(guān)單位、各區、示范園區展示各自特色實(shí)踐，增強各方參與城市數字化轉型的“決心”；三是授牌一批城市數字化轉型重點(diǎn)項目，公布首批24個(gè)新城數字化轉型建設場(chǎng)景揭榜掛帥榜單，表彰一批“智慧工匠”“領(lǐng)軍先鋒”“巾幗之星”等，增強社會(huì )各方力量持續參與城市數字化轉型的“恒心”。
值得關(guān)注的是，此次活動(dòng)周期間，將特別設立“一區一特”數字化轉型臨展區，對當前上海市以“中心輻射、兩翼齊飛、新城發(fā)力、南北轉型”為發(fā)展布局，上海16個(gè)區各自秉持區域特色、聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域所形成的'數字化轉型優(yōu)勢互補、相互賦能的新格局進(jìn)行全面呈現。
其中，楊浦區聚焦“數智新實(shí)踐”，以“長(cháng)陽(yáng)秀帶”在線(xiàn)新經(jīng)濟生態(tài)園建設為引領(lǐng)，打造楊浦濱江在線(xiàn)新經(jīng)濟總部集聚區，大創(chuàng )智數字創(chuàng )新實(shí)踐區；長(cháng)寧區整合地緣優(yōu)勢，緊抓虹橋國際開(kāi)放樞紐建設和城市數字化轉型兩大戰略性機遇，依托“虹橋之源”在線(xiàn)新經(jīng)濟生態(tài)園，建設在線(xiàn)新經(jīng)濟萬(wàn)億級生態(tài)集群的“數字新虹橋”；閔行區發(fā)掘制造底蘊，重點(diǎn)培育智能工廠(chǎng)和數字化車(chē)間，依托交大人工智能研究院和零號灣科創(chuàng )園，打造獨具特色的“智造新范式”。虹口區借力北外灘新一輪開(kāi)發(fā)建設的契機，打造發(fā)展、生活、治理“規建管用”一體化的數字管理體系，彰顯“運行新韌性”；浦東新區依托引領(lǐng)區建設，聚焦科創(chuàng )策源和制度創(chuàng )新，全力打造國內外數據流動(dòng)配置樞紐，探索營(yíng)商環(huán)境和城市治理智能化場(chǎng)景建設的現代化“治理新體系”；黃浦區把握“心臟、窗口、名片”總體定位，以全面提升城區生活品質(zhì)為突破口，聚焦商業(yè)消費、消費管理、健康消費三大領(lǐng)域場(chǎng)景，全面打造“最國際、最時(shí)尚、最人文”的“民生新圖景”；崇明區緊抓世界級生態(tài)島建設目標，以“漁光互補綜合產(chǎn)業(yè)示范園”等標桿性新能源工程，開(kāi)啟了“生態(tài)新征程”；寶山區數字新動(dòng)能賦能“產(chǎn)業(yè)新環(huán)境”，建成全國最大的鋼鐵大宗商品交易中心，以數字鏈暢通科創(chuàng )鏈、產(chǎn)業(yè)鏈；靜安區發(fā)揮大數據產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，形成強大數字底座，著(zhù)力打造“宜居、宜業(yè)”的產(chǎn)城融合樣板“數字新社區”；普陀區以國家商務(wù)部城市一刻鐘便民生活圈試點(diǎn)為契機，依托“海納小鎮”產(chǎn)業(yè)賦能，率先打造數字化社區“商業(yè)新賽道”；徐匯區秉持“數智賦能、暢享濱江”理念，率先應用新技術(shù)、探索新經(jīng)驗打造濱江數字化轉型示范帶，在經(jīng)濟、生活、治理上探路“AI新成效”。金山區聚焦“活力新灣區”，著(zhù)力打造“兩區一堡”戰略高地，突出以數字“綠”化、數字“富”農為雙驅動(dòng)戰略，持續打響“上海灣區”城市品牌。
銀行數字化轉型學(xué)習心得5
一、現象
銀行在說(shuō)自己的數字化轉型戰略時(shí)，經(jīng)常會(huì )提到的一個(gè)話(huà)題是怎樣用科技更好地賦能網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)。但根據文章《年輕人不去銀行？200萬(wàn)柜員去留掙扎》，根本的問(wèn)題在于“一些銀行還大量上馬高科技范兒的“無(wú)人銀行”、5G銀行、智慧銀行，但在銀行業(yè)專(zhuān)家、招聯(lián)金融首席研究員董希淼看來(lái)，耗費大量硬件和運營(yíng)成本、堆積大量高科技設備的“智能網(wǎng)點(diǎn)”，本質(zhì)上不過(guò)是一種“磚頭銀行”。從實(shí)際運行情況看，“無(wú)人網(wǎng)點(diǎn)”最大的問(wèn)題還是沒(méi)有人來(lái)�！�
總的來(lái)說(shuō)，銀行還在想著(zhù)怎樣用高新技術(shù)在網(wǎng)點(diǎn)更好地賦能業(yè)務(wù)、服務(wù)客戶(hù)，卻不知道網(wǎng)點(diǎn)真正的問(wèn)題在于沒(méi)有人來(lái)。因為隨著(zhù)手機銀行的功能不斷豐富，很多人都不需要網(wǎng)點(diǎn)了，所以銀行數字化轉型就算能把網(wǎng)點(diǎn)搞出花，也只是一項與客觀(guān)實(shí)際脫節、無(wú)法解決實(shí)際問(wèn)題的轉型工作。
二、本質(zhì)
如果把這種現象看成是一個(gè)點(diǎn)，本文嘗試通過(guò)“點(diǎn)”、“線(xiàn)”、“面”以及三維立體模型去解釋產(chǎn)生這種現象的本質(zhì)。
首先，我們看下這個(gè)點(diǎn)附著(zhù)在怎樣的一條線(xiàn)上。這種現象產(chǎn)生的原因是技術(shù)設計者對業(yè)務(wù)的脫離，懂技術(shù)卻不懂業(yè)務(wù)，思考的最本質(zhì)方向錯了。對于銀行業(yè)的數字化轉型，他們懂技術(shù)，但卻不了解業(yè)務(wù)，然后憑自己的理解進(jìn)行實(shí)踐，但實(shí)際的發(fā)力點(diǎn)確是錯誤的，最后的結果就是為了轉型而轉型，而不是根據客戶(hù)的實(shí)際需求、業(yè)務(wù)的實(shí)際情況所做成的決定，說(shuō)白了就是瞎搞。所以這條線(xiàn)就是缺少既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的數字化轉型人才。
我們再來(lái)看看這條線(xiàn)附著(zhù)在哪個(gè)面上。要了解這一點(diǎn)，我們要思考為什么設計者懂技術(shù)卻不懂業(yè)務(wù)。
這個(gè)原因肯定有很多，涉及到設計者、公司、社會(huì )可能各方都有原因。這里我只說(shuō)一個(gè)我覺(jué)得很重要的原因，就是人才無(wú)法自由流動(dòng)。在一個(gè)公司內部，各部門(mén)之間是割裂的，各部門(mén)各自為營(yíng)，人才無(wú)法自由流動(dòng)，導致無(wú)法培養出既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的綜合型人才，然而正是這種人才才是數字化轉型的重點(diǎn)。網(wǎng)上看到一個(gè)網(wǎng)友的帖子，內容是他在技術(shù)部門(mén)搞了兩年的技術(shù)，想申請去偏前臺的部門(mén)熟悉業(yè)務(wù)，部門(mén)主管卻不肯放人走，理由是培養了兩年的人怎么可以貢獻給其他部門(mén)。
由此可以看出導致人才無(wú)法自由流動(dòng)的三個(gè)原因：
第一，公司內部各部門(mén)割裂很?chē)乐�，各自為營(yíng)而不是合作融合；第二，領(lǐng)導者的素質(zhì)不高，看不到變革的大局觀(guān)，和綜合性人才對轉型的重要性；第三，公司規章制度的滯后，提出了數字化轉型的戰略，卻沒(méi)有完善由此需要配套轉變的規章制度，用傳統的規章制度卻期望完成創(chuàng )新的變革。
例如，跨部門(mén)人才的歸屬等問(wèn)題，如果該問(wèn)題解決了，可能也不會(huì )存在部門(mén)領(lǐng)導者不放人的問(wèn)題。所以這條線(xiàn)附著(zhù)的面就是公司提出變革的愿望卻配套落后的規章制度和管理制度,導致人才無(wú)法自由流動(dòng)。
如果再往上一層看看導致這個(gè)面出現的原因，最終的指向則是頂層領(lǐng)導者管理方式的問(wèn)題，企業(yè)組織架構無(wú)法滿(mǎn)足變革的需求，導致各部門(mén)的割裂、規章制度落后、人才管理制度不完善。
三、解決方案
鑒于數字化轉型既是技術(shù)轉型、業(yè)務(wù)轉型，也是人力資本和思維方式的轉型，所以針對數字化轉型的解決方案有很多。但這些轉型都指向一個(gè)前提：重構企業(yè)組織形態(tài)�，F在部分企業(yè)尚未構建起與技術(shù)相匹配的業(yè)務(wù)邏輯、組織架構和文化氛圍，過(guò)度依賴(lài)技術(shù)、強調技術(shù)，忽略了“人”等最為關(guān)鍵的要素，數字化轉型就成了“無(wú)源之水 , 無(wú)本之木”。而只有組織間各個(gè)層級達成一致共識、全情投入，數字化轉型才有可能變成“有源之水 , 有本之木”。新的企業(yè)組織形態(tài)具有以下特征。
第一，以客戶(hù)為中心
“技術(shù)是數字化轉型的核心，但啟動(dòng)數字化轉型的核心動(dòng)力仍來(lái)自于客戶(hù)需求�！币钥蛻�(hù)為中心即提升客戶(hù)體驗，強化客戶(hù)洞察，借助洞察為客戶(hù)提供更好的支持。如何真正做到以客戶(hù)為中心？“梳理企業(yè)內部各層級工作，剔除手動(dòng)流程，提高自動(dòng)化程 度，在便利性和功能性方面進(jìn)一步滿(mǎn)足客戶(hù)需求，將服務(wù)無(wú)形 地嵌入到客戶(hù)的日常生活中 。通過(guò)重新構建業(yè)務(wù)模型和流程， 以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，加強客戶(hù)交互，并與客戶(hù)建立更深厚的關(guān)系�！�
第二，變革的領(lǐng)導者
數字化轉型不僅僅是技術(shù)，它還意味著(zhù)重塑業(yè)務(wù)模式的可能。數字化轉型應該理解為企業(yè)整體的轉型，而不僅僅是一個(gè)轉型項目，當數字化提案不會(huì )在短期內帶來(lái)投資回報，而是以打造全新能力為目標時(shí)，上層的支持將會(huì )變成轉型成功與否的關(guān)鍵。
第三，貫穿組織的愿景
除了上層的領(lǐng)導，由上至下組織中各個(gè)層級的數字化推動(dòng)者對于變革的啟動(dòng)與持續推動(dòng)是至關(guān)重要的。清晰的數字化愿景應該貫穿整個(gè)組織，各個(gè)層級的數字化轉型擁護者主動(dòng)將組織愿景融入到個(gè)人目標中，建立整個(gè)組織對變革的統一認識并確保整個(gè)組織的投入，致力于推動(dòng)真正的變革。
有愿景還不夠，得有相應的措施推動(dòng)落地，否則轉型就會(huì )淪為口號。具體措施有如下六點(diǎn)。
1）文化引領(lǐng)創(chuàng )新思維
數字化轉型的道路是一條探索的道路，路上充滿(mǎn)了不確定性。為了提高轉型成功的機率，企業(yè)應該從普遍規避風(fēng)險的文化轉向可以容忍創(chuàng )新和預期風(fēng)險、更加敏捷、鼓勵創(chuàng )新的文化，創(chuàng )建一個(gè)樂(lè )于接受變革、抗風(fēng)險能力強并且適應未來(lái)競爭的組織，釋放人的潛力。
2）規章制度明確責任權限
行為準則規范化，權責分明，不存在灰色區域，不存在“相關(guān)部門(mén)”，確保轉型過(guò)程中的人、事、物都能落到實(shí)處。
3）組織架構適應轉型需求
不同職能部門(mén)與團隊之間的配合是持續推動(dòng)數字化轉型的關(guān)鍵。真正的敏捷組織要求技術(shù)、業(yè)務(wù)和運營(yíng)團隊 一起朝著(zhù)同一個(gè)的目標工作，為整個(gè)組織輸入創(chuàng )新合力。調整組織架構，打造這種嵌入式的團隊可以提供新思維視角、增加溝通透明度并促進(jìn)協(xié)同配合，最終幫助企業(yè)提升其數字化轉型的投入產(chǎn)出。一個(gè)有效的嵌入式團隊的人員角色與職責，需要與企業(yè)數字化轉型目標和其所服務(wù)組織的特征相匹配。這類(lèi)團隊旨在促進(jìn)跨職能部門(mén)的協(xié)同和與組織中其他相似團隊之間的持續協(xié)作。例如，魯商集團在原來(lái)的信息中心基礎上進(jìn)行組織架構的變革，新成立了大數據中心，原來(lái)信息中心的主要工作偏運維支撐，而現在的大數據中心和業(yè)務(wù)的結合度更加緊密，不但需要有技術(shù)能力，更需要有業(yè)務(wù)思維和運營(yíng)思維，因此新的大數據中心人員也抽調了原來(lái)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的同事，大數據中心也從后臺逐步浮現到中臺，利用數據為一線(xiàn)部門(mén)提供有力的業(yè)務(wù)支撐。
4）領(lǐng)導方式從管理到賦能
賦能的意思就是賦予他人能力去完成事情。而對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，賦能意味著(zhù)領(lǐng)導者要從管理改為提供知識上的支持，各種資源整合，來(lái)幫助自己的下屬取得更大的成績(jì)。創(chuàng )造者最主要的驅動(dòng)力是創(chuàng )造帶來(lái)的成就感和社會(huì )價(jià)值，自激勵是他們的特征。創(chuàng )造者不會(huì )想當螺絲釘，如果滿(mǎn)足不了他們的需求，就會(huì )離開(kāi)。因此，頂層設計者需要改變管理模式，從管理、激勵改為賦能。對一些公司來(lái)說(shuō)，這可能意味著(zhù)從等級制度轉向授權管理模式，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決定”。當員工有權就“采取什么樣的數字化舉措，在哪里落實(shí)”發(fā)表觀(guān)點(diǎn)時(shí)，數字化轉型就更有可能取得成功。
而要“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決定”，則有兩個(gè)前提條件。首先是中后臺要變成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò )，這樣的話(huà)他才能調動(dòng)相應的資源;其次這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力。
這里先介紹第一點(diǎn)——自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團隊結構。
傳統公司里的組織結構叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹(shù)狀結構，指令層層上傳下達。而新組織，組織架構的形象更像是一張網(wǎng)絡(luò )，組織里的每一個(gè)點(diǎn)都與其他所有點(diǎn)實(shí)時(shí)相連接，確保任何脈動(dòng)都會(huì )及時(shí)同步到整個(gè)組織中。 組織與客戶(hù)之間也是網(wǎng)狀直連，來(lái)自客戶(hù)的任何信號是由組織內相應的網(wǎng)絡(luò )結構實(shí)時(shí)接收，協(xié)同決策，并給出實(shí)時(shí)的反饋。 組織架構正在發(fā)生根本性的變化，從傳統的組織結構入手，變成了從工作流入手，去重構整個(gè)公司內部的結構。工作流的特征是一個(gè)任務(wù)要被完成，它需要幾方來(lái)協(xié)同，信息就必須實(shí)時(shí)觸達這幾方，然后讓相關(guān)的人做出合適的反應來(lái)把這個(gè)工作完成，再傳遞到下一個(gè)工作。
在傳統的格子化、封閉化的組織結構下，所有個(gè)體都被封在一個(gè)非常小的區域內，既看不到全局，更不可能調動(dòng)超出權限的資源，局部的決策效率完全沒(méi)有根據全局的需要去優(yōu)化。而自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團隊結構則信息流通暢，個(gè)體能看到所有相關(guān)的信息；此外，網(wǎng)狀協(xié)同架構透明化工作流為基礎的節點(diǎn)，個(gè)體可以知道任何一個(gè)問(wèn)題到底牽扯到哪幾方，然后能夠找到責任方調動(dòng)相應的資源去解決一個(gè)問(wèn)題。 所以任何一個(gè)人在這個(gè)協(xié)同網(wǎng)上都能夠根據需要獲取相關(guān)信息，調動(dòng)相應的資源，去在那個(gè)節點(diǎn)上解決掉問(wèn)題。
5）培養數字化人才
第（4）點(diǎn)中提到“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決定”的第二個(gè)前提是這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力，具體到企業(yè)數字化轉型中則要求這個(gè)士兵是個(gè)數字化人才。
數字化人才即懂業(yè)務(wù)懂技術(shù)且掌握數字化轉型方法的人才。前面說(shuō)過(guò)，啟動(dòng)數字化轉型的核心動(dòng)力仍來(lái)自于客戶(hù)需求，而只有懂業(yè)務(wù)，才能真正洞察客戶(hù)需求�？赡苡腥藭�(huì )覺(jué)得第（3）點(diǎn)已經(jīng)談及企業(yè)需要打造一個(gè)嵌入式團隊，融合技術(shù)、業(yè)務(wù)、運營(yíng)員工等，去推動(dòng)企業(yè)的數字化轉型，那是否還需要企業(yè)專(zhuān)門(mén)去培養/聘請數字化人才？我認為答案是肯定的。因為一個(gè)數字化團隊無(wú)法撬動(dòng)整個(gè)組織。事實(shí)上，整個(gè)機構都需要數字化人才，上至董事會(huì )，下至初級人才隊伍、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部以及客戶(hù)服務(wù)部都需要數字化人才。
數字化人才不只需要高薪，還需要創(chuàng ) 意自由、目標和靈活性，他們需要投身有意義、有價(jià)值的項目，這樣才能夠影響未來(lái)。因此企業(yè)須明確闡述自身的價(jià)值與使命，提供具有影響力的工作、充滿(mǎn)挑戰的項目、遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導、一流的工具以及跨職能、扁平化的工作團隊支持。
6）改革績(jì)效考核體系
前面談及的改革措施，基本都和“人”相關(guān)。對于員工，除了要談詩(shī)和遠方，也要談牛奶和面包。所以以上談及的改革要想取得不錯的效果，最后都繞不開(kāi)績(jì)效考核體系的改革。
一個(gè)機構的創(chuàng )新團隊 應將70%的資源用于加強現有核心業(yè)務(wù)，20%用于向鄰近業(yè)務(wù)或市場(chǎng)擴張，10%用于開(kāi)展突破性創(chuàng )新和開(kāi)拓 新市場(chǎng)。核心業(yè)務(wù)的提升可能在數月內就體現在業(yè)績(jì)上，但轉型突破則可能需要5到10年才能實(shí)現效益。如以此作為衡量數字化轉型領(lǐng)導者的基準，管理者的業(yè)績(jì)通�；诙唐诘慕桓冻晒�，當追求短期業(yè)務(wù)目標的管理理念與企業(yè)長(cháng)期轉型的需求不符，企業(yè)應重新考慮轉型所需的績(jì)效激勵指標，從傳統的KPI管理走向一個(gè)在線(xiàn)動(dòng)態(tài)的指標矩陣。
公司一般會(huì )在年初歲末制定KPI，而KPI一般會(huì )被簡(jiǎn)化為一到兩個(gè)考核指標，如明年收人多少、盈利多少、增長(cháng)多少，但一年中是充滿(mǎn)不確定性的，這種靜態(tài)簡(jiǎn)單的簡(jiǎn)單地靠直覺(jué)或者數據去判斷的單一指標不能反映戰略真正的要求，也不能反映員工的真實(shí)能力和貢獻。此外，目前的KPI考核人為調整的空間很大，對于領(lǐng)導喜歡的員工，KPI可能和實(shí)際工作情況出入很大。當勤勤懇懇的工作還比不上別人拍馬屁和潛規則的時(shí)候，這種不公平的考核方式會(huì )導致員工的工作積極性不高。
在線(xiàn)動(dòng)態(tài)的指標矩陣就是用完全數據化的方式來(lái)測量評估和監控創(chuàng )新。一方面要對現有的業(yè)務(wù)實(shí)現完整的數據化，對員工工作相關(guān)的行為數據實(shí)現完整的數據化。同時(shí)要用數據化的方式定義出一個(gè)企業(yè)試圖實(shí)現的目標，也就是所謂的價(jià)值目標的函數。
價(jià)值目標函數可以根據企業(yè)規模的大小，定義幾十個(gè)、幾百個(gè)、幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)指標，給予這些指標不同的權重，然后基于輸入的業(yè)務(wù)數據和員工行為數據，計算出價(jià)值目標函數的值，以此作為KPI考核的依據。指標體系代表了大家未來(lái)追求的方向，這個(gè)方向也不再是一個(gè)口號或者是一個(gè)很朦朧的目標，它可以被具化成一套數據，而這個(gè)數據又跟我們的業(yè)務(wù)是同一套指標體系，這樣的話(huà)我們就能完整地看到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和我們整體的業(yè)務(wù)方向。這些定義的指標雖然一開(kāi)始可能并不準確，但這個(gè)算法模型是可以迭代優(yōu)化的，根據戰略和業(yè)務(wù)的調整而不斷動(dòng)態(tài)調整，最后越來(lái)越接近健康生態(tài)可能真正的狀態(tài)。
例如，如果想考核一個(gè)銷(xiāo)售員工在本年度的工作表現，我們可以先設定考核這個(gè)員工的指標有三部分：現有核心業(yè)務(wù)貢獻，鄰近業(yè)務(wù)或市場(chǎng)擴張貢獻，突破性創(chuàng )新和開(kāi)拓新市場(chǎng)貢獻。針對這三個(gè)大指標，對于每一個(gè)我們再細分不同的子指標，如我們可以用工作時(shí)長(cháng)、客戶(hù)評價(jià)、成交額、客戶(hù)數等一切合適的子指標去衡量“核心業(yè)務(wù)貢獻”這個(gè)指標。此外，根據實(shí)際情況的變動(dòng)，衡量的指標也可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。而工作時(shí)長(cháng)、客戶(hù)評價(jià)、成交額、客戶(hù)數這些指標都已經(jīng)通過(guò)業(yè)務(wù)數據和員工行為數據在系統中沉淀下來(lái)，可溯源且真實(shí)。
這種績(jì)效考核體系幫助企業(yè)不會(huì )再割裂地評估任何一個(gè)小單元的貢獻，而是從整體全局的動(dòng)態(tài)優(yōu)化來(lái)看，這個(gè)組織應該怎么調配資源，下一步往哪個(gè)方向去用力，才能保證長(cháng)期目標的有效實(shí)現。此外，這個(gè)體系也可以成為升職和用人的標準，通過(guò)把員工工作表現數據化，可以促使企業(yè)加強對每個(gè)員工工作能力的掌握，把合適的人放在合適的崗位上。
四、結語(yǔ)
以上“從銀行大力賦能網(wǎng)點(diǎn)數字化，卻忽略了網(wǎng)點(diǎn)最大的問(wèn)題是沒(méi)有客人了”這個(gè)現象出發(fā)，寫(xiě)了一些自己的理解。但對任何事的思考都要立體，這種現象并不代表銀行的網(wǎng)點(diǎn)不需要進(jìn)行數字化轉型，而是要進(jìn)行有效的數字化轉型。例如，既然來(lái)銀行處理業(yè)務(wù)、進(jìn)行交易的客戶(hù)少了，那么業(yè)務(wù)、交易相關(guān)的數字化轉型就不是最優(yōu)解。而類(lèi)似于5G無(wú)人網(wǎng)點(diǎn)，這種數字化轉型則是有效的，因為它可以實(shí)現多個(gè)分行共用一套工作人員，幫助銀行節省人力成本，降本增效。
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