研究銀行服務(wù)轉型論文
內容提要：營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行參與市場(chǎng)競爭的重要資源，商業(yè)銀行在進(jìn)入全面戰略轉型期間，如何整合現有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)資源，大力發(fā)展以電子化手段為載體的自助服務(wù)，實(shí)現銀行服務(wù)轉型，提高經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)競爭力，是銀行經(jīng)營(yíng)管理層需認真思考和研究的新課題。
關(guān)鍵詞：銀行內部管理網(wǎng)點(diǎn)整合
一、經(jīng)營(yíng)理念決定經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的設置
銀行經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)不僅是服務(wù)客戶(hù)的窗口，而且是參與市場(chǎng)競爭的重要資源。如何有效配置經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)資源，提升網(wǎng)點(diǎn)的競爭力，與銀行經(jīng)營(yíng)管理層的經(jīng)營(yíng)理念有著(zhù)直接的關(guān)系。
上個(gè)世紀八十年代末、九十年代初，銀行經(jīng)營(yíng)管理層的競爭意識、風(fēng)險意識、集約化經(jīng)營(yíng)意識不強，為搶占市場(chǎng)份額，曾不計成本、不講效益，盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區、甚至大企業(yè)（公司）、高等院校內部設立經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)或設立單一功能的聯(lián)（代）辦儲蓄所。這種靠外延廣設網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，雖然一度對吸收存款，做大負債業(yè)務(wù)起到過(guò)一定的積極作用，但是成本高、效益差、風(fēng)險隱患多等弊端也逐漸凸現。隨著(zhù)金融改革的深入，金融監管的加強，經(jīng)營(yíng)管理層眼界的開(kāi)闊，以及電子化發(fā)展的快速推進(jìn)，各商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生了重大變化，尤其是眾多股份制商業(yè)銀行的組建及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)設置模式、經(jīng)營(yíng)理念的出新，對國有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念帶來(lái)了巨大的沖擊。過(guò)去那種廣設網(wǎng)點(diǎn)、依靠外延擴張型經(jīng)營(yíng)沖動(dòng)已回歸理性。各行在加強成本管理、強化內控建設、網(wǎng)點(diǎn)合理布局、加快自助服務(wù)網(wǎng)絡(luò )建設等方面都有了比較清醒的認識，并形成了清晰的理念，可歸納為以下幾點(diǎn)：
1、一家銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)布局在一個(gè)城市要形成網(wǎng)絡(luò )，不僅要方便客戶(hù)，而且要有一定的業(yè)務(wù)覆蓋面并能產(chǎn)生幅射帶動(dòng)效應。
2、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的功能要齊全，網(wǎng)點(diǎn)要成為能為客戶(hù)提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業(yè)務(wù)及以電子化為載體的電話(huà)銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行等各類(lèi)服務(wù)的金融“超市”，或成為把某項業(yè)務(wù)做大做強的“特色銀行”。
3、為滿(mǎn)足客戶(hù)需要，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶(hù)和VIP客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)柜面服務(wù)外，還要有一批與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應、熟悉銀行產(chǎn)品、有營(yíng)銷(xiāo)技巧的客戶(hù)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，以此實(shí)現由粗放型經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)，由傳統的單一柜面“微笑服務(wù)”向多元化、人性化服務(wù)方式轉變。
4、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的形象是銀行的無(wú)形資產(chǎn)，“酒香不怕巷子深”的時(shí)代已一去不復返了。今天銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，不僅要有寬暢明亮的營(yíng)業(yè)大廳，統一標識的裝修和便民的服務(wù)設施，而且要有星級酒店的服務(wù)水準，使客戶(hù)享有“賓至如歸”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和“養眼”的視覺(jué)享受。
5、在行式、離行式自助服務(wù)銀行（區）是人工經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的'補充，電話(huà)銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行等新的金融自助工具是銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò )的重要組成部分。無(wú)論在行式還是離行式自助服務(wù)銀行（區）都應配有存、取款機、以及查詢(xún)等多種自助設備，才能滿(mǎn)足客戶(hù)多種自我服務(wù)的需求。同時(shí)，以電子化為載體的自助服務(wù)不僅操作要方便，而且一定要安全、可靠，讓客戶(hù)無(wú)后顧之憂(yōu)。
基于以上認識，各家商業(yè)銀行近年來(lái)在經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)布局調整、開(kāi)發(fā)推出新型金融服務(wù)工具方面，開(kāi)始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭。
二、同業(yè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)設置給我們的啟示
近期筆者對同城商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)設置及有關(guān)情況作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余額超過(guò)200億元商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)及存款情況見(jiàn)表。
通過(guò)上表對比，可以看出：工、農、中、建四大國有商業(yè)銀行雖然人工網(wǎng)點(diǎn)數量多，但是網(wǎng)均存款很少，均在5億元以下，農行網(wǎng)均存款僅為2.8億元。而招行、民生、浦發(fā)、華夏等4家股份制商業(yè)銀行雖然網(wǎng)點(diǎn)不多，但是網(wǎng)均存款均達15億元以上，招行甚至超過(guò)了20億元，達到24.7億元。城市商行也相類(lèi)似，數量偏多，人員配備少，網(wǎng)點(diǎn)功能單一，制度制約機制薄弱，網(wǎng)均存款較少，與股份制商業(yè)銀行，尤其是與招行等4家行相比，有很大的差距。除網(wǎng)均存款上的差距外
筆者還了解到，股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數量雖不多，但都實(shí)行綜合性經(jīng)營(yíng)，其特點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)功能齊全、人員配備充足，一般經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)員工數都在20人以上。崗位配置為：正、副支行行長(cháng)2-3人，分工明確，有的側重外部營(yíng)銷(xiāo)，有的側重內部管理。高、低柜柜面窗口8-10個(gè)不等，配備綜合柜員10-12人左右。另配備客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理8-10人左右，專(zhuān)司公、私業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)和新品推廣工作。這種人力資源的合理配置，使經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)既可經(jīng)營(yíng)對公、對私、本外幣業(yè)務(wù)，又可從事票據、貼現、貿易融資等授信業(yè)務(wù)，還可以辦理諸如保險、有價(jià)債券等中間業(yè)務(wù)，這種全功能的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)各種業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補，形成了團隊合力的放大效應，對客戶(hù)具有強有力的吸引。筆者同時(shí)了解到，民生、浦發(fā)等股份制商業(yè)銀行的人工經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數量雖不多，但自助銀行（區）為數不少，電話(huà)銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)開(kāi)展得非�；钴S。這種以現代化通訊技術(shù)和電子化平臺為載體的新型服務(wù)工具的使用和推廣，與傳統的人工網(wǎng)點(diǎn)的柜面服務(wù)形成了優(yōu)勢互補，相得益彰。新型服務(wù)方式的轉變吸引了廣大有潛質(zhì)的中青年客戶(hù)和貢獻率較高的VIP大客戶(hù)。
三、整合經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)資源，加速銀行新型服務(wù)方式轉變
為實(shí)現銀行服務(wù)轉型，就經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)設置這一具體問(wèn)題而言，商業(yè)銀行應根據戰略轉型和辦精品網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展目標要求，加快經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)布局的重新整合和新型金融服務(wù)工具的開(kāi)發(fā)、推廣工作。
一是更新經(jīng)營(yíng)理念。各級經(jīng)營(yíng)管理層一定要跳出傳統的柜面“文明用語(yǔ)”、“微笑服務(wù)”等被動(dòng)模式的經(jīng)營(yíng)理念束縛，充分認識在同業(yè)愈演愈烈的競爭中，要想求得速度、質(zhì)量、效益的三者和諧健康發(fā)展，必須要更新經(jīng)營(yíng)理念，加快服務(wù)方式的轉變。一定要整合現有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)資源，實(shí)行綜合經(jīng)營(yíng)；一定要從過(guò)去靠外延型的單一服務(wù)模式，向大力發(fā)展無(wú)柜臺的自助服務(wù)模式轉變，加速電話(huà)銀行、手機銀行、網(wǎng)絡(luò )銀行建設，大力推進(jìn)知識服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、誠信服務(wù)、個(gè)性服務(wù)、親情服務(wù)、綜合服務(wù)、通過(guò)服務(wù)模式的轉變贏(yíng)得市場(chǎng)，贏(yíng)得競爭的主動(dòng)權。
二是整合網(wǎng)點(diǎn)資源。在充分市場(chǎng)調研的基礎上，對現有人工經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)重新規劃，整合資源。如把3-4個(gè)營(yíng)業(yè)面積小、形象不佳、人員較少、功能單一、無(wú)發(fā)展潛力的小支行通過(guò)重新整合，組建成具有形象好、綜合性功能的大支行，提高單一經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)競爭力。通過(guò)資源整合一是節省資源、降低成本；二是完善經(jīng)營(yíng)功能，形成優(yōu)勢互補，提高網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)貢獻率；三是改變網(wǎng)點(diǎn)形象，更好吸引客戶(hù)，提升無(wú)形資產(chǎn)；四是集中管理，有利于內控建設，降低風(fēng)險。
三是加速新品開(kāi)發(fā)。銀行服務(wù)方式的轉變是商業(yè)銀行戰略轉型的一項重要內容。在服務(wù)轉型過(guò)程中，在對傳統經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)資源重組的同時(shí)，要以自助服務(wù)銀行（區）來(lái)替補人工經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)整合后的空缺。要加強以電子化為載體的自助金融產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推廣速度，并加大安全使用金融新產(chǎn)品的宣傳和管理，以新型服務(wù)工具的推出、新型服務(wù)模式的推廣占領(lǐng)市場(chǎng)，贏(yíng)得客戶(hù)，不斷提升銀行的經(jīng)營(yíng)水平和經(jīng)營(yíng)效益。
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