電力多經(jīng)企業(yè)可持續發(fā)展的戰略思考論文
摘要:逐步推進(jìn)電力主輔分離的改革是“十一五”深化電力體制改革的重要任務(wù)之一。實(shí)施改革后,電力多經(jīng)企業(yè)面臨新的戰略環(huán)境。電力多經(jīng)企業(yè)要實(shí)現可持續發(fā)展,必須深入分析其戰略發(fā)展條件,應建立現代企業(yè)的法人治理結構、真正建立市場(chǎng)化的用人機制、樹(shù)立積極開(kāi)拓的市場(chǎng)觀(guān)念、培育形成企業(yè)核心競爭力。電力多經(jīng)企業(yè)可持續發(fā)展的戰略舉措是:實(shí)施集團化運作、集約化發(fā)展,優(yōu)先發(fā)展主導產(chǎn)業(yè),協(xié)同發(fā)展和建立企業(yè)戰略聯(lián)盟等。
關(guān)鍵詞:電力多經(jīng)企業(yè),可持續發(fā)展,戰略思考
0、引言
根據“十一五”深化電力體制改革的實(shí)施意見(jiàn),逐步推進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)主多分離的改革是“十一五”電力體制改革深化的重要任務(wù)之一。隨著(zhù)電力行業(yè)主輔分開(kāi)、主多分離改革的推進(jìn),電力多經(jīng)企業(yè)不再享受主業(yè)給予的特別照顧,必須自己面對商海競爭。電力多經(jīng)企業(yè)如何在沒(méi)有“遮陽(yáng)傘”的環(huán)境下經(jīng)受“烈日”的考驗,如何在新的征途上實(shí)現可持續發(fā)展,是一個(gè)值得深入探討的課題。
1、電力多經(jīng)企業(yè)適應改革的新定位
電力多經(jīng)企業(yè)是在特定歷史時(shí)期、特殊環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。20世紀80年代是電力多經(jīng)企業(yè)的起步階段,大多以安置員工、為主業(yè)提供福利、改善主業(yè)職工生活為發(fā)展目標,其主要任務(wù)是為主業(yè)提供服務(wù)。這一階段,創(chuàng )造經(jīng)濟效益并不是多經(jīng)企業(yè)的主要目的。多經(jīng)企業(yè)的人、財、物完全由主業(yè)把握,缺乏自主經(jīng)營(yíng)管理的能力與實(shí)力,并不是真正意義上的獨立法人與市場(chǎng)主體。由于主業(yè)的大力支持和培育,電力多經(jīng)企業(yè)取得了很好的經(jīng)營(yíng)成績(jì),但這并不能反映其市場(chǎng)盈利能力,也無(wú)法反映其真實(shí)的市場(chǎng)競爭能力。
隨著(zhù)行業(yè)改革與市場(chǎng)環(huán)境的變化,多經(jīng)企業(yè)必須從與主業(yè)的關(guān)系、未來(lái)的市場(chǎng)兩方面重新定位,必須改變長(cháng)期以來(lái)依附主業(yè)的狀況。電力多經(jīng)企業(yè)在改革過(guò)程中和改革后的一段時(shí)間內,要在穩定主業(yè)所提供的市場(chǎng)的基礎上積極開(kāi)拓外部市場(chǎng),培養新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn),逐步加大非電專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)比例。只有這樣,才能真正發(fā)展成為獨立的市場(chǎng)經(jīng)濟主體。
因此,重新定位,正確處理與主業(yè)之間的關(guān)系,主動(dòng)走向市場(chǎng),開(kāi)拓適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是推動(dòng)電力多經(jīng)企業(yè)可持續發(fā)展的首要問(wèn)題。
2、電力多經(jīng)企業(yè)成為市場(chǎng)經(jīng)濟主體的條件
電力多經(jīng)企業(yè)要真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、有市場(chǎng)競爭力的經(jīng)濟實(shí)體,必須完成以下4個(gè)方面的戰略性轉變:
2.1 建立現代企業(yè)法人治理結構
目前,電力多經(jīng)企業(yè)的產(chǎn)權結構大都為全體職工持股的股份合作制形式,由于股權分散且平均,形成了一種新的.“大鍋飯”,很容易引發(fā)真正的所有者無(wú)法依法行使職權的情況。職工股東由于知識、水平、能力的限制,制約了他們參與決策,股東會(huì )要么形同虛設,要么不能真正代表投資人的利益。實(shí)踐中,電力多經(jīng)企業(yè)基本上由董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)層控制,而董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)層的主要成員又往往由主業(yè)領(lǐng)導層任命。因此在多經(jīng)企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)中,仍然是主業(yè)的領(lǐng)導決定一切。
這種情況的存在,嚴重影響了多經(jīng)企業(yè)按現代企業(yè)制度建立和健全規范的法人治理結構。特別是決策體系中嚴重的責權不對等問(wèn)題,導致無(wú)人對決策的科學(xué)性和正確性負責。
要改變上述情況,還是要從根本上,也就是產(chǎn)權制度改革上人手。根據國家有關(guān)主輔分開(kāi)的文件精神,在多經(jīng)企業(yè)大力推行經(jīng)營(yíng)層持股、核心骨干持大股的政策,明確各方的責任與權利。同時(shí),也可以考慮逐步完善現有的決策機制,通過(guò)輔助決策機制,如戰略管理部門(mén)、智囊團等部門(mén)的建立,從體制和流程上保證決策的科學(xué)性和正確性。
2.2 真正建立市場(chǎng)化用人機制
長(cháng)期以來(lái)電力多經(jīng)企業(yè)依托主業(yè)發(fā)展,多經(jīng)企業(yè)的領(lǐng)導任命、人員使用等方面企業(yè)往往沒(méi)有自主權,對人員管理缺乏一套科學(xué)有效的激勵機制。一方面,電力多經(jīng)企業(yè)大多采用與主業(yè)相同的薪酬體系,員工的報酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)缺少聯(lián)動(dòng),沒(méi)有激勵機制;另一方面,由于電力多經(jīng)企業(yè)內部存在正式員工與集體職工、外聘員工之分,不同身份的員工適用不同的工資標準,“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在,嚴重影響了內部用工和薪酬的公平性,不利于吸引和留住人才。
相對而言,電力多經(jīng)企業(yè)的工資水平整體較高,但是沒(méi)有發(fā)揮在吸引人才、留住人才方面應有的效用,主要原因是電力多經(jīng)企業(yè)缺乏市場(chǎng)化的人員管理機制,不能給社會(huì )人才提供一個(gè)公正、公平的發(fā)展平臺,這極大地影響了多經(jīng)企業(yè)整合社會(huì )人才的能力和有效發(fā)掘企業(yè)人才的潛能,不利于多經(jīng)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。因此,電力多經(jīng)企業(yè)必須盡快建立一套市場(chǎng)化的人員管理機制和適于企業(yè)發(fā)展的薪酬體系,依據實(shí)際需求進(jìn)行人員的招聘和解聘,促進(jìn)人員正常流動(dòng)和良性競爭。
2.3 樹(shù)立積極開(kāi)拓的市場(chǎng)觀(guān)念
主多分離之后,電力多經(jīng)企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的獨立法人,要想生存和發(fā)展,必須積極主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)。市場(chǎng)化的觀(guān)念要求電力多經(jīng)企業(yè)摒棄“等靠要”思想,主動(dòng)追逐產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)。此外,市場(chǎng)化的觀(guān)念還要體現在多經(jīng)企業(yè)的內部管理上,如何降低成本、如何控制生產(chǎn)周期、如何提高服務(wù)質(zhì)量都必須嚴格按照市場(chǎng)的標準進(jìn)行。如果成本沒(méi)有競爭力,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提高就沒(méi)有基礎,電力多經(jīng)企業(yè)就不可能形成自己的競爭優(yōu)勢,市場(chǎng)開(kāi)拓也就缺乏長(cháng)遠強勁的動(dòng)力。
2.4 培育和形成企業(yè)的核心競爭力
核心競爭力是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。對電力多經(jīng)企業(yè)來(lái)說(shuō),沒(méi)有核心競爭能力,其發(fā)展和成長(cháng)就沒(méi)有堅實(shí)的基礎,就不可能形成市場(chǎng)競爭力,也就不可能實(shí)現可持續發(fā)展。
電力多經(jīng)企業(yè)培育和形成核心競爭力需要開(kāi)展以下幾方面的工作:首先應分析電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的內部條件和外部環(huán)境,分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢,揚長(cháng)避短。整合企業(yè)在市場(chǎng)預測、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)推廣和售后服務(wù)等方面的資源和能力,形成企業(yè)的核心能力。其次,電力多經(jīng)企業(yè)要以核心競爭力的培育作為企業(yè)發(fā)展戰略的出發(fā)點(diǎn),讓其成為推動(dòng)電力多經(jīng)企業(yè)持續成長(cháng)的動(dòng)力。再次,在市場(chǎng)競爭中培育核心競爭力。只有不斷把握市場(chǎng)的脈搏,形成適應市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)核心競爭能力,電力多經(jīng)企業(yè)才能在市場(chǎng)的大潮中占領(lǐng)一席之地。
3、電力多經(jīng)企業(yè)可持續發(fā)展的戰略性措施
3.1 規模經(jīng)營(yíng),實(shí)施集團化運作、集約化發(fā)展
多經(jīng)企業(yè)要想發(fā)展壯大,需要真正地實(shí)現規�；�、集團化運作,在規模小、業(yè)務(wù)分散的條件下是難有作為的。主多分離的改革實(shí)施或重組過(guò)程中,要積極推行電力多經(jīng)企業(yè)集團化工作,充分發(fā)揮電力系統不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多經(jīng)企業(yè)在資金、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢,促進(jìn)企業(yè)資金、設備、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)與整合,實(shí)現資源的優(yōu)化配置,增強企業(yè)實(shí)力,發(fā)揮規模經(jīng)濟效益。
集團化發(fā)展戰略要求電力多經(jīng)企業(yè)應以資本為紐帶,調整產(chǎn)業(yè)結構。對現有企業(yè)進(jìn)行全面調查分析,權衡比較,從戰略和全局的高度出發(fā),制定切實(shí)有效的措施;對產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構進(jìn)行合理布局;運用經(jīng)濟、行政手段,引導、促進(jìn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化、集團化道路,發(fā)揮規模經(jīng)濟效益。在投資結構與方向上,必須改變單一主體投資、小規模投資、重復投資等狀況。通過(guò)聯(lián)合
、兼并、參股、收購、租賃等途徑,組建企業(yè)聯(lián)合體,實(shí)現專(zhuān)業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)和規模效益。
3.2? 集中資源,優(yōu)先發(fā)展主導產(chǎn)業(yè)
一些多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品類(lèi)型繁多,導致企業(yè)資源分散。因此,多經(jīng)企業(yè)必須在深入分析企業(yè)優(yōu)勢的基礎上,明確主導產(chǎn)業(yè),集中重要資源,優(yōu)先保證主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。電力多經(jīng)企業(yè)主導產(chǎn)業(yè)的確定應以銷(xiāo)售收入占有比例較高、擁有一定競爭優(yōu)勢、與電力關(guān)聯(lián)度較高為標準,通過(guò)重點(diǎn)培育和優(yōu)先發(fā)展,形成領(lǐng)域較強的競爭力;把專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)做大做強,使之成為電力多經(jīng)企業(yè)穩定的利潤來(lái)源;在主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大的基礎上,再去考慮通過(guò)主導產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
3.3 延伸市場(chǎng),拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域
為應對主多分離改革后主業(yè)所提供的市場(chǎng)可能萎縮的不利影響,電力多經(jīng)企業(yè)必須積極拓展電力行業(yè)外的市場(chǎng)。必須對目標市場(chǎng)進(jìn)行深入的分析和研究,針對目標市場(chǎng)的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)相應的產(chǎn)品和提供相應的服務(wù),特別要注意目標市場(chǎng)有關(guān)法律、政策、安全以及技術(shù)方面的各種信息。另外,電力多經(jīng)企業(yè)的市場(chǎng)拓展必須選擇自己熟悉的領(lǐng)域和擁有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。沒(méi)有競爭優(yōu)勢,一味地為了拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而延伸市場(chǎng)區域,其結果可能是給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失,這必須引以為戒。突破主業(yè)傳統市場(chǎng)的地域范圍,拓展區域市場(chǎng),使電力多經(jīng)企業(yè)不再受制于主業(yè)所提供市場(chǎng)的規模和地域,推動(dòng)電力多經(jīng)企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。
3.4 協(xié)同發(fā)展,打造產(chǎn)品發(fā)展鏈條
目前多經(jīng)企業(yè)大部分的產(chǎn)品和服務(wù)都具有較強的關(guān)聯(lián)性,深入研究這些關(guān)聯(lián)性,可以發(fā)掘出一些環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)品鏈條。產(chǎn)品鏈條的加長(cháng)和完善可以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,更容易鎖定目標顧客,使客戶(hù)在電力工程施工、設備、管理、代維、培訓等方面得到較完善的服務(wù),培育客戶(hù)對解決方案的依賴(lài),提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。產(chǎn)品鏈條的構建需要從內部對電力多經(jīng)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,這不僅可以做到資源優(yōu)化,而且可以通過(guò)提供一條龍式的整套服務(wù),提升企業(yè)的整體競爭力。產(chǎn)品鏈條的打造可以使電力多經(jīng)企業(yè)的多種業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展,做到人無(wú)我有、人有我專(zhuān)、人專(zhuān)我全,擴充各個(gè)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng),提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率。
3.5 戰略聯(lián)盟,在合作中謀求更大發(fā)展
企業(yè)間的關(guān)系不僅表現為單純的競爭,更多的是結成各種各樣的戰略聯(lián)盟,在合作中競爭,在競爭中合作。要想獲得更大的發(fā)展,電力多經(jīng)企業(yè)必須摒棄過(guò)去的封閉思想和單純的競爭觀(guān)念,思考和探索與外部的相關(guān)企業(yè)結成聯(lián)盟,依靠戰略聯(lián)盟推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。因為實(shí)踐已經(jīng)證明,戰略聯(lián)盟比獨立發(fā)展和兼并發(fā)展更好,具有互補性、風(fēng)險小等優(yōu)點(diǎn)。有利于電力多經(jīng)企業(yè)借助外部的資源和能力推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展,有利于電力多經(jīng)企業(yè)充分發(fā)揮自己的特長(cháng)和優(yōu)勢。
對電力多經(jīng)企業(yè)來(lái)說(shuō),戰略聯(lián)盟的形式可以有多種。如市場(chǎng)聯(lián)盟,即與其他地區的電力多經(jīng)企業(yè)互換市場(chǎng);產(chǎn)品開(kāi)發(fā)聯(lián)盟,如和科研院所聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品;項目聯(lián)盟,即與相關(guān)的企業(yè)合作共同參與投標和承擔施工項目等等。
通過(guò)戰略聯(lián)盟,電力多經(jīng)企業(yè)就可以實(shí)現借船出海、推動(dòng)自身可持續發(fā)展的目的。通過(guò)戰略聯(lián)盟,使電力多經(jīng)企業(yè)更容易進(jìn)入新市場(chǎng)和新行業(yè),攻克某些方面存在的能力限制,增強企業(yè)的競爭實(shí)力。
4、結語(yǔ)
電網(wǎng)企業(yè)逐步實(shí)施主多分離改革是“十一五”深化電力改革的重要任務(wù)。主多分離使電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展面臨新的環(huán)境和問(wèn)題,電力多經(jīng)企業(yè)只有及時(shí)調整戰略定位,明確戰略目標,落實(shí)有關(guān)戰略措施,走適合自身發(fā)展的道路,才能實(shí)現企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
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