網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的企業(yè)集團財務(wù)管理的管理論文
隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革進(jìn)入一個(gè)新的階段，財務(wù)理論研究的內涵與外延正發(fā)生著(zhù)質(zhì)的變化：在內涵上，由于受網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的沖擊，傳統財務(wù)管理的理論與方法發(fā)生了動(dòng)搖；在外延上，究分化為三個(gè)相對獨立的領(lǐng)域，即資本市場(chǎng)財運作、公司內部財務(wù)運作和國有經(jīng)濟財務(wù)運作三個(gè)層面。企業(yè)集團財務(wù)的變化與發(fā)展最能體現上述財務(wù)管理的新趨勢。本文擬結合網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展，就集團財務(wù)管理的若干問(wèn)題談些看法。
一、企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性
企業(yè)集團財務(wù)管理體制是集團財務(wù)制度的基礎或前提，企業(yè)集團財務(wù)制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團財務(wù)管理體制是明確集團各財務(wù)管理層級的財務(wù)權限、責任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財務(wù)管理權限，包括兩方面：一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業(yè)之間財務(wù)管理權限的劃分。以往在財務(wù)管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的形式上產(chǎn)生不同的意見(jiàn)，并成為集團財務(wù)管理中的一個(gè)難題。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展，這個(gè)問(wèn)題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。
傳統的財務(wù)管理體制體現在企業(yè)集團上，主要包括集團所有者財務(wù)管理和集團內部財務(wù)管理兩個(gè)方面。在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下，隨著(zhù)戰略聯(lián)盟、戰略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理出現了新的變化，內容由兩個(gè)方面發(fā)展為三個(gè)方面，即集團所有者財務(wù)管理、集團內部財務(wù)管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財務(wù)管理。而且在財務(wù)管理對象、財務(wù)管理手段上面臨新的挑戰。
傳統的財務(wù)管理模式與企業(yè)集團管理模式相適應，主要以產(chǎn)權為紐帶加以展開(kāi)，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：
母公司股東
母公司資本金母公司負債
母公司資產(chǎn)
母公司自有資產(chǎn)母公司對子公司投資的資產(chǎn)
子公司的資本金子公司的負債
子公司的資產(chǎn)
關(guān)聯(lián)公司分二類(lèi)：一類(lèi)是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類(lèi)是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團成員，但在企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有時(shí)具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下，伴隨企業(yè)組織結構的扁平化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的轉換
科學(xué)、合理地設計、安排企業(yè)集團的財務(wù)管理模式，是集團財務(wù)管理有效服務(wù)企業(yè)資金籌集、營(yíng)運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統的財務(wù)管理模式主要有四種類(lèi)型：
�。�1）集中管理的模式；
�。�2）集中與分散相結合的模式；
�。�3）財務(wù)公司模式；
�。�4）其他模式，如現金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內部銀行模式等。
為使集團財務(wù)管理模式有效運行，有時(shí)需要借助于一系列定額來(lái)輔助管理，主要有：
�。�1）負債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會(huì )發(fā)生等。
�。�2）零定額。就是“沒(méi)有定額也是一種定額”的觀(guān)點(diǎn)，主要借助于“零存貨”等先進(jìn)的管理方法來(lái)實(shí)現。
�。�3）比例定額。是一種傳統的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡(jiǎn)便易行，但比較粗糙。
�。�4）彈性定額。即先制定一個(gè)基準數，同時(shí)允許企業(yè)根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數量波動(dòng)情況，在一個(gè)控制的范圍內對資金定額進(jìn)行調整。
�。�5）剛性定額。即法律、制度有明文規定的開(kāi)支標準和限額，如最低工資標準、工會(huì )經(jīng)費等。
上述財務(wù)管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)是如何正確處理集權與分權的關(guān)系，集團財務(wù)管理采取的各種措施從服務(wù)于管理權限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規模效益。采用集權化管理要優(yōu)于分權管理，在近年的資本經(jīng)營(yíng)中得到了體現。但企業(yè)環(huán)境與現代管理方式正在發(fā)生迅速轉變，企業(yè)組織結構扁平化已成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，而扁平化的核心是分權管理。集團財務(wù)管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點(diǎn)課題，事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的發(fā)展已為這一問(wèn)題（即集權與分權的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )手段控制整個(gè)企業(yè)集團，從理論上講是可行的，企業(yè)分權化促進(jìn)了凈利潤的增加，通過(guò)經(jīng)營(yíng)自主權的擴大和承擔相應責任的壓力，調動(dòng)了業(yè)務(wù)單位（子公司等）層面的主動(dòng)性、積極性，從而帶來(lái)業(yè)績(jì)的不斷提高；但由于實(shí)施分權化和減少總部實(shí)行的控制，公司運用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡(luò )和公司范圍的項目）來(lái)代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規劃”也往往被縱向的戰略業(yè)務(wù)單位（子公司或各類(lèi)作業(yè)小組）規劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調機構和網(wǎng)絡(luò )機制也難以發(fā)揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與集團公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。
網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的集團財務(wù)管理新模式，主要包括以下三個(gè)方面內容：
l、圍繞組織結構變遷，在網(wǎng)絡(luò )手段的協(xié)同下，實(shí)現企業(yè)內部財務(wù)管理的“分而不亂”。
首先，必須優(yōu)化財務(wù)管理行為。面對企業(yè)內公司制或部門(mén)管理權限擴大的現實(shí)，集團財務(wù)部門(mén)必須借助于網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問(wèn)題的研究，通過(guò)各種形式的內部市場(chǎng)化建設，以及內部結算中心（如內部銀行、財務(wù)公司）的建設來(lái)優(yōu)化財務(wù)管理行為。如把企業(yè)集團內的公司或部門(mén)確立為利潤中心，允許在企業(yè)內部市場(chǎng)或者直接從外部市場(chǎng)中獲取完成任務(wù)所需的各種最經(jīng)濟的資源（包括人、財、物、服務(wù)等），也可以在企業(yè)內部市場(chǎng)甚至外部市場(chǎng)采取兼并、收購等方式進(jìn)行發(fā)展。
其次，廣泛應用現代化的網(wǎng)絡(luò )、信息技術(shù)。為適應組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，集團財務(wù)管理應加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規劃系統（ERP），具體包括財務(wù)資源配置系統、供應鏈統籌管理和全面流程管理等內容。通過(guò)將企業(yè)流程再造及供應鏈統籌管理納人企業(yè)財務(wù)資源規劃系統，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
再次，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的虛擬化。網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織是與傳統的企業(yè)與市場(chǎng)不同的組織，基于交易費用經(jīng)濟學(xué)，網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織是將企業(yè)與市場(chǎng)的各種特征有機融合而形成的`一種中間性組織，網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織是將內部的交易外部化。網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組織能夠實(shí)現比單個(gè)企業(yè)更高的效益，具體表現是：
�。�1）網(wǎng)絡(luò )式業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)具有高效率，性。參加網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織的企業(yè)，能夠產(chǎn)生比各自業(yè)務(wù)更高的效率，業(yè)務(wù)的高效率性聯(lián)結著(zhù)成本的削減，依據此削減實(shí)現收益性的提高；
�。�2）圍繞網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織開(kāi)展的企業(yè)間交易，能夠實(shí)現比通常市場(chǎng)交易更少的交易費用，這也意味著(zhù)收益性的提高。
2、加強企業(yè)集團文化建設。
網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的企業(yè)集團財務(wù)管理尤其應當重視企業(yè)文化的建設。如在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛(ài)護人，充分調動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng )造性和主動(dòng)精神，能顯著(zhù)增強企業(yè)的凝聚力和向心力。在當前網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟條件下，網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)組織之間的會(huì )計信息不規范，短期內無(wú)法真正實(shí)現財會(huì )制度統一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風(fēng)險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計算的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質(zhì)不同，有的除從網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)中獲利外，還能從外部市場(chǎng)中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉移價(jià)格體系將成為網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟下集團財務(wù)收益分配的新課題。從現階段看，本著(zhù)協(xié)調矛盾，通過(guò)加強企業(yè)文化建設有時(shí)能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個(gè)方面促進(jìn)集團財務(wù)的監督與管理：“硬”的方面是集團財務(wù)運用內部?jì)r(jià)格、內部審計、內部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進(jìn)行有效監督，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決，以有效地調控整個(gè)企業(yè)，保證企業(yè)內“分而不亂”：“軟”的一面是通過(guò)完善企業(yè)文化（C1S），以企業(yè)文化規范來(lái)引導全體員工的行為（包括網(wǎng)絡(luò )加盟企業(yè)）；同時(shí)運用戰略計劃等手段引導各內部公司（包括網(wǎng)絡(luò )企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向發(fā)展。
3、培育和提高企業(yè)集團的核心能力。
核心能力對于競爭優(yōu)勢很重要，為了取勝于對手，每個(gè)公司需要建立一個(gè)在市場(chǎng)環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的戰略，如果沒(méi)有滿(mǎn)足市場(chǎng)需要的某種優(yōu)勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團文化建設可以看作一種對策，但追求分權化的企業(yè)集團沒(méi)有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務(wù)官必須謹慎分析構成核心能力，采取切實(shí)有效的方法，通過(guò)核心能力來(lái)聯(lián)結總部與分權化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務(wù)單位組合的“核心能力”是一個(gè)不同的過(guò)程，需要總部扮演一個(gè)不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著(zhù)“媒體”的角色，參與這些業(yè)務(wù)單位的工作，加速核心能力的開(kāi)發(fā)并確保這些利益被擴展到公司內部的其他業(yè)務(wù)單位。
三、企業(yè)集團財務(wù)管理的重要工具：電子預算和電子預警
電子預算（E一budgeting）是由人工智慧結合企業(yè)組織規則發(fā)展起來(lái)的一種網(wǎng)絡(luò )式預算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著(zhù)企業(yè)競爭戰略進(jìn)入一個(gè)革命性的時(shí)代，在企業(yè)集團財務(wù)管理工作中的應用，具有效率性、合理性、戰略性等基本特征。電子預算是傳統財務(wù)預算的發(fā)展，能使規劃和計劃落到實(shí)處，預算的過(guò)程是不斷協(xié)調完善的過(guò)程，是一種有效的控制手段。如它作為市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的計劃管理方式，由企業(yè)內部各方協(xié)商確定并依照執行，能有效地解決產(chǎn)供銷(xiāo)之間的矛盾；是企業(yè)競爭戰略有效落實(shí)的保證。傳統的預算手段，容易出現編制過(guò)程的隨意性，預算目標的偏差過(guò)大，規劃與計劃脫節現象嚴重等情況，電子預算既能避免這些問(wèn)題，還能大大提高工作效率。
電子預算是基于傳統預算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預算編制的流程來(lái)看，傳統的財務(wù)預算不論是人工編制或用工作底稿來(lái)編，每個(gè)參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務(wù)知識，否則將會(huì )使預算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設性意見(jiàn)的預算方案。其次，從集團財務(wù)部門(mén)的角度來(lái)看，當有關(guān)部門(mén)將預算編制出來(lái)之后，集團財務(wù)部門(mén)必須對這些預算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門(mén)在預算過(guò)程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門(mén)預算工作存在的滯后性，致使集團財務(wù)部門(mén)既要擔負繁重的調整業(yè)務(wù)，還要不斷催促有關(guān)部門(mén)提交預算報表。當某一數字需要調整時(shí)，其整個(gè)預算工作又將重新再算，這大大降低了整個(gè)預算編制的效率。傳統預算最大的缺點(diǎn)在于，預算編制者在預算編制過(guò)程中無(wú)法將歷史資料加總、存取和及時(shí)運用，無(wú)法對企業(yè)現有資金進(jìn)行整合，相互之間是孤立的，難以融合應用。沒(méi)有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進(jìn)行交換分配，缺乏建設性和發(fā)展性，使預算失去原有的實(shí)質(zhì)內涵。
電子預算從便于企業(yè)其他職能部門(mén)和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設置了一系列轉換程序，即應用相同的標準，編制具有共同語(yǔ)言的預算，使不具有財務(wù)知識的人也能參與到預算的編制之中來(lái)。同時(shí)，電子預算系統依據不同編制者的需要，設置了不同的預算形態(tài)，使各個(gè)部門(mén)的預算編制既輕松又富有彈性。如財務(wù)部門(mén)可以直接從系統中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過(guò)跨部門(mén)的溝通找到該部門(mén)的主管，等評估回應后方知結果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時(shí)，電子預算不需要再從各個(gè)不同的預計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料，將預測基礎統一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財務(wù)官只需要考慮企業(yè)投人與產(chǎn)出、現金流人與流出等盈利情況能否與預算保持一致等的競爭戰略問(wèn)題。電子預算系統作為一種在線(xiàn)管理工具，不再受地點(diǎn)、場(chǎng)所的影響，可以隨時(shí)上線(xiàn)運作，并使預算始終保持在最新的狀態(tài)。電子預算的最大價(jià)值是將預算轉化為管理具，徹底改變了企業(yè)集團財務(wù)工作中的傳統觀(guān)念，使他們朝著(zhù)戰略性的競爭財務(wù)方向發(fā)展。
與電子預算的發(fā)展相適應，電子預警也是企業(yè)集團財務(wù)管理應當著(zhù)力研究的一個(gè)重大問(wèn)題。財務(wù)預警的目的是為了發(fā)現重大問(wèn)題，集團財務(wù)的預警系統是指集團財務(wù)管理機構通過(guò)專(zhuān)門(mén)的方法監測、分析集團財務(wù)經(jīng)濟活動(dòng)和理財環(huán)境，預先警示集團現在及將來(lái)可能存在的重大財務(wù)問(wèn)題，是整個(gè)集團經(jīng)濟預警系統的核心。財務(wù)預警活動(dòng)由母公司財務(wù)管理部門(mén)組織，視其必要可在子公司及其成員單位設置“監測站”，具體承擔實(shí)地觀(guān)察和收集信息的任務(wù)。財務(wù)預警的方法多種多樣，如財務(wù)失敗預測模型、風(fēng)險預測模式等。
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