淺析融資租賃公司客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效評價(jià)體系論文
從宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境來(lái)看，我國經(jīng)濟進(jìn)入穩增長(cháng)時(shí)期，金融市場(chǎng)改革力度較大，止在進(jìn)行結構性調整。我國的融資租賃行業(yè)起始于二十世紀八十年代，飛速發(fā)展于近十年，但慢慢在成為金融行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)。據K2015}-2020年中國融資租賃行業(yè)預測及投資策略研究報告》表明，我國的融資租賃突破一千家，市場(chǎng)規模己超兩萬(wàn)億，行業(yè)滲透率快速上升。因此，在金融市場(chǎng)改革時(shí)期，融資租賃發(fā)展前景相當可觀(guān)，但也止在而臨轉型�？�(jì)效評價(jià)體系作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，并且關(guān)乎如何激勵員工，提升企業(yè)運作效率，使得企業(yè)在大環(huán)境中迅速轉型，以適應市場(chǎng)發(fā)展，其建立一個(gè)合理的體系對于實(shí)現個(gè)人和企業(yè)的雙贏(yíng)是十分有必要的。
一、客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效評價(jià)體系現狀
融資租賃行業(yè)對客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效評價(jià)體系主要是由客戶(hù)經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng )造多少利潤來(lái)決定的。首先，對客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)的考核是靠具體業(yè)務(wù)的計價(jià)來(lái)實(shí)現�？蛻�(hù)經(jīng)理的績(jì)效薪酬中的60%，企業(yè)以每個(gè)月每名客戶(hù)經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng )造利潤總額為依據，將其績(jì)效薪酬分為不同的檔次發(fā)放。另外10%的績(jì)效薪酬，是根據企業(yè)對客戶(hù)經(jīng)理年度績(jì)效考核進(jìn)行評價(jià)，分為不同的等級，每個(gè)等級配以不同的績(jì)效工資調節系數，等級越高的客戶(hù)經(jīng)理配的系數越高，也就是能者拿的更多，與既定目標差距太大的客戶(hù)經(jīng)理拿的更少。
二、客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效評價(jià)體系存在的問(wèn)題
1.考評體系與企業(yè)戰略相去甚遠
融資租賃企業(yè)的客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考評體系只是單方而以創(chuàng )造利潤的角度來(lái)評價(jià)每個(gè)經(jīng)理，而不是以企業(yè)長(cháng)期戰略目標為依據來(lái)考評，這勢必會(huì )帶來(lái)企業(yè)發(fā)展不平衡的后果。制定績(jì)效考核評價(jià)體系是一個(gè)雙方溝通的過(guò)程，但該體系并未向客戶(hù)經(jīng)理傳達出相應的企業(yè)文化，企業(yè)要實(shí)現的目標�？蛻�(hù)經(jīng)理為了拿到更高的績(jì)效，就會(huì )去研究績(jì)效考評指標中哪項指標發(fā)放的獎勵多，從自身利益最大化的原則出發(fā)，更多的會(huì )去完成考評體系中績(jì)效獎勵高的那部分業(yè)務(wù)，而獎勵低的部分可能會(huì )被忽視，短板永遠是短板，企業(yè)無(wú)法實(shí)現全而發(fā)展。
2.考評體系不具有可持續性
融資租賃行業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，對于服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)若想實(shí)現可持續發(fā)展，必須有忠誠的客戶(hù)，因此，企業(yè)制定所有戰略都應該以客戶(hù)為中心，以提升客戶(hù)滿(mǎn)意度為宗旨，充分挖掘客戶(hù)價(jià)值。但是，融資租賃行業(yè)績(jì)效考評體系并沒(méi)有充分挖掘客戶(hù)價(jià)值，違背了該原則，其大多數指標的指向都是以產(chǎn)品為中心。對于績(jì)效薪酬高的產(chǎn)品，就具有較高客戶(hù)忠誠度和客戶(hù)滿(mǎn)意度。但在一些客戶(hù)需求短板產(chǎn)品時(shí)，卻得到的是客戶(hù)經(jīng)理的忽視，導致客戶(hù)流失。
3.考評體系的反饋形式化
績(jì)效考評體系各項指標長(cháng)時(shí)間內較為固定，考評后的反饋流于形式。管理者并非根據考評結果反映出來(lái)的信息來(lái)觀(guān)察客戶(hù)經(jīng)理在哪些方而還存在不足，哪些方而仍需要改進(jìn)。并且，在一些指標需要改進(jìn)以激勵客戶(hù)經(jīng)理時(shí)，卻還是沿用原先的指標考核，從而無(wú)法使企業(yè)達到既定戰略目標。因此，整個(gè)績(jì)效考核體系無(wú)法形成一個(gè)完整的閉環(huán)，也無(wú)法使企業(yè)和員工形成一致。
三、客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效評價(jià)體系的改進(jìn)
1.利用BSC作為績(jì)效考核工具
融資租賃公司的績(jì)效考核方式基本都是單一的從財務(wù)方而對客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效進(jìn)行考核，而B(niǎo)SC作為績(jì)效評價(jià)中最經(jīng)典的工具，是從企業(yè)各個(gè)方而進(jìn)行考核的，激勵員工，實(shí)現戰略目標。企業(yè)首先確定自己的.戰略目標，然后從財務(wù)維度、客戶(hù)維度、內部流程維度以及學(xué)習與成長(cháng)維度四個(gè)方而確定指標體系，最后根據實(shí)際情況為每個(gè)指標分配權重�？己私Y果根據擬定的各個(gè)指標進(jìn)行計分，根據分值來(lái)發(fā)放客戶(hù)經(jīng)理的薪酬、決定其職位的升降以及崗位工資的等級。
2.指標體系的設計與執行
對于考核指標的設計，公司應當根據每個(gè)維度設定在該維度上實(shí)現哪些戰略目標，然后根據這些戰略目標設定相對應的指標，并且根據指標所占權重的多少為每個(gè)指標賦予相應的分值。
對于考核體系的執行，首先要通過(guò)每個(gè)維度對應各部門(mén)的管理系統來(lái)獲取每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理指標計分，由每個(gè)指標給定的計算方法計算分值，最后得出客戶(hù)經(jīng)理各方而的得分以及綜合得分。根據評分，企業(yè)對每個(gè)經(jīng)理進(jìn)行薪資方而、崗位方而、學(xué)習和成長(cháng)以及未來(lái)發(fā)展方而進(jìn)行調整。
3.建立溝通橋梁
企業(yè)的管理者不能實(shí)時(shí)對每一個(gè)指標進(jìn)行監管，因此，應當成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的反饋小組，使得管理者和客戶(hù)經(jīng)理可以進(jìn)行雙向溝通。反饋小組將各指標匯報給管理者，管理者從中發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，及時(shí)修改指標中不合適的地方，使得整個(gè)體系更加完善。
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