平衡記分卡在中小企業(yè)績(jì)效管理中的應用論文

　　平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業(yè)績(jì)效評價(jià)系統和戰略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰略為核心，實(shí)現財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長(cháng)期目標與短期目標、外部和內部、結果和過(guò)程的平衡，使企業(yè)最終實(shí)現均衡發(fā)展，實(shí)現企業(yè)目標、部門(mén)目標和個(gè)人目標的一致和協(xié)調。15年來(lái)，平衡記分卡已在國內外大企業(yè)得到廣泛運用，而中小企業(yè)很少涉及。中小企業(yè)作為我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的重要微觀(guān)基礎，在國民經(jīng)濟及社會(huì )發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越受到社會(huì )各界的廣泛關(guān)注。然而，我國中小企業(yè)績(jì)效管理現狀令人堪憂(yōu)，存在的諸多問(wèn)題已經(jīng)成為嚴重制約中小企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業(yè)績(jì)效管理，從而提升企業(yè)核心競爭力，并最終實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標呢？本文以提高中小企業(yè)績(jì)效管理為切入點(diǎn)，對平衡記分卡在中小企業(yè)績(jì)效管理中的應用做了有益探討。

　　一、中小企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題

　　相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現規模小、人數少、組織機構松散、所有權和經(jīng)營(yíng)權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀(guān)念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點(diǎn)，導致其在績(jì)效管理方面存在很多問(wèn)題，具體表現如下：

　�。ㄒ唬�對績(jì)效管理認識的存在偏差�？�(jì)效管理（Performance Management簡(jiǎn)稱(chēng)PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開(kāi)了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話(huà)題，在理論界為國內外眾多專(zhuān)家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實(shí)務(wù)界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績(jì)效管理概念模糊，對其重要性認識不足。這是由于中小企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權高度集中，管理人員過(guò)度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰略目標，不能從戰略視角看待績(jì)效管理，對績(jì)效管理缺乏正確理解和認識，對績(jì)效管理的定位存在誤區，往往錯誤地認為績(jì)效管理就是績(jì)效考評或業(yè)績(jì)考核，是對員工進(jìn)行的年終總結，是人力資源部門(mén)的事情。

　�。ǘ�）績(jì)效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個(gè)人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀(guān)原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績(jì)效管理重視不夠，導致績(jì)效管理起步較晚，績(jì)效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒(méi)有形成一個(gè)有機的績(jì)效管理系統；績(jì)效管理執行不力，實(shí)施的績(jì)效管理策略和方法不科學(xué)，在執行的過(guò)程中經(jīng)常出現各種各樣的紕漏；重績(jì)效管理成績(jì)，輕信息反饋，反饋速度慢；績(jì)效管理仍停留在傳統模式上，缺乏創(chuàng )新。

　�。ㄈ�）績(jì)效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對績(jì)效管理存在盲目跟風(fēng)現象，口頭上重視績(jì)效管理，具體實(shí)施過(guò)程中缺乏熱情，往往走走過(guò)場(chǎng)，實(shí)際工作沒(méi)有深入下去，執行不到位；考核指標設計不合理，只注重財務(wù)指標設計，而對非財務(wù)指標不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長(cháng)期目標，只注重考評結果不重過(guò)程；沒(méi)有明確的量化考評標準，使推行績(jì)效考核的管理成本大于績(jì)效水平提高的效果；績(jì)效考核目標不明確，使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會(huì )，而不關(guān)注績(jì)效水平的提升上，偏離了績(jì)效管理的初衷。

　�。ㄋ模﹩T工素質(zhì)低。有效實(shí)施績(jì)效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調、決策等管理能力提出了很高的.要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓費用列為日常開(kāi)支項目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機會(huì )。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實(shí)踐積累工作經(jīng)驗，處于經(jīng)驗管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績(jì)效管理目標缺乏深入了解，不能把企業(yè)績(jì)效管理目標和企業(yè)發(fā)展戰略?huà)煦^，片面認為績(jì)效管理目標就是為了實(shí)行獎懲，是領(lǐng)導據以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績(jì)效管理工作效果大打折扣，給績(jì)效管理推行增加難度。

　�。ㄎ澹�溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內部各部門(mén)之間、部門(mén)內部管理人員與員工之間協(xié)調性差，溝通困難。而績(jì)效管理工作是需要管理人員與員工持續有效溝通的系統工程，缺乏溝通或溝通不暢都會(huì )給績(jì)效管理工作的有效實(shí)施帶來(lái)阻力，使績(jì)效管理工作見(jiàn)不到成效，甚至無(wú)從開(kāi)展。

　　二、中小企業(yè)運用平衡記分卡進(jìn)行績(jì)效管理的可行性分析

　　如何妥善解決中小企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當務(wù)之急。筆者認為，作為目前績(jì)效管理評價(jià)體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。

　�。ㄒ唬�從理論上分析。因為平衡記分卡從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)彼此影響相互推動(dòng)的維度，構建出財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結合的框架體系，打破了傳統績(jì)效管理只注重財務(wù)指標而不重視非財務(wù)指標（客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)）的績(jì)效管理方法。平衡記分卡強調績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標之間的緊密關(guān)系，把戰略放在企業(yè)管理過(guò)程的核心地位，以企業(yè)戰略指導績(jì)效管理，通過(guò)績(jì)效管理來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀(guān)的、抽象的戰略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績(jì)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現遠景目標，強調根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略和競爭要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標。這種思想恰恰能夠指導中小企業(yè)提高績(jì)效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績(jì)效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。

　�。ǘ�）從實(shí)踐上分析。平衡記分卡廣泛應用于內部管理，它通過(guò)設定崗位業(yè)績(jì)目標，將工資獎金、等級晉升與業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，既是分解落實(shí)多目標管理的重要方式，也是評價(jià)員工業(yè)績(jì)的依據。在實(shí)踐中，平衡記分卡作為一種新型績(jì)效評價(jià)系統和戰略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認為是目前在績(jì)效管理中運用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評價(jià)方法，在國內外許多企業(yè)的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內部績(jì)效評估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分卡評為75年來(lái)最具影響力的績(jì)效管理工具和最有效的績(jì)效評價(jià)體系。實(shí)踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。

　　三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系構建

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)方面。為了評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)可依據平衡計分卡制定若干具體財務(wù)指標，如利潤率、銷(xiāo)售增長(cháng)率、資產(chǎn)回報率、毛利率、現金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的能力。

　�。ǘ�）客戶(hù)方面。中小企業(yè)為了實(shí)現戰略目標，在激烈競爭中獲取競爭優(yōu)勢，需要在立足內部自身發(fā)展的同時(shí)，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶(hù)。企業(yè)沒(méi)有忠實(shí)穩定的顧客群，獲利就會(huì )成為“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。因此，穩定現有顧客，吸引更多的潛在顧客，無(wú)疑是企業(yè)制勝先機。那么，企業(yè)對客戶(hù)應如何表現？如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足他們需要，提高企業(yè)競爭力呢？企業(yè)可運用平衡計分卡制定一系列客戶(hù)指標衡量，如品牌認知度、顧客滿(mǎn)意度、服務(wù)效率、價(jià)格水平、市場(chǎng)份額、客戶(hù)保有率等。從客戶(hù)角度給自己設定目標和評價(jià)指標，保證企業(yè)的工作成效。

　�。ㄈ�）內部流程方面。企業(yè)要爭取盡可能度的客戶(hù)，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內功”，建立起合適的組織結構、生產(chǎn)流程和管理機制，關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶(hù)提供創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)。依據平衡計分卡，與此相關(guān)的指標有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應速度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、創(chuàng )新水平等。

　�。ㄋ模�學(xué)習和成長(cháng)方面。企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)的成長(cháng)與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習與創(chuàng )新，才能實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運效益的同時(shí)，是否為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展營(yíng)造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學(xué)習與創(chuàng )新能力提升，運用平衡計分卡設定學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標，用來(lái)評價(jià)員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展的能力，包括對市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng )新、持續學(xué)習、智力投資、員工滿(mǎn)意度、新員工保有率、員工建議數、員工收益、績(jì)效改進(jìn)率等。

　　四、運用平衡記分卡時(shí)應注意的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┙�立明晰的戰略目標。中小企業(yè)在運用平衡記分卡時(shí)，應把企業(yè)戰略放在首位，站在戰略的全局考慮問(wèn)題。平衡記分卡以戰略思考為視角，立足當前，著(zhù)眼長(cháng)遠，使戰略目標明晰，每個(gè)人都知道企業(yè)往哪里走，達到目的的戰略是什么，并將戰略目標層層分解至部門(mén)、工作組和個(gè)人。

　�。ǘ�）建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡記分卡。每個(gè)企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因而戰略目標也不可能相同。每個(gè)企業(yè)在運用平衡記分卡時(shí)應量體裁衣，根據自己的實(shí)際情況建立平衡記分卡績(jì)效評價(jià)體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標體系。具體來(lái)說(shuō)，可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進(jìn)行定期跟蹤反饋，然后由專(zhuān)家分析，及時(shí)修正績(jì)效指標。

　�。ㄈ�）建立健全的內部組織制度。平衡記分卡績(jì)效評價(jià)體系涉及企業(yè)、部門(mén)和員工三個(gè)層面，其實(shí)施自上而下滲透到企業(yè)每個(gè)角落，需要以健全的內部組織制度為依托，包括財務(wù)核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責的劃分、業(yè)務(wù)流程的管理以及與績(jì)效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節。

　�。ㄋ模┙�立人人學(xué)習的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領(lǐng)導層強有力的承諾和支持，積極參與整個(gè)運作過(guò)程，保證整個(gè)過(guò)程的系統性和規范性，還需要企業(yè)每個(gè)員工認真學(xué)習，積極對待，了解企業(yè)戰略和自己在整個(gè)戰略中的位置、目標，提高員工的工作積極性和創(chuàng )造性，增強員工實(shí)現目標的動(dòng)力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對員工進(jìn)行平衡記分卡培訓，使平衡記分卡理念深入人心。

　�。ㄎ澹┙�立有效溝通和內部激勵機制。平衡記分卡能否有效實(shí)施，實(shí)現預期效果，溝通是關(guān)鍵。中小企業(yè)必須改變“各自為陣”的工作作風(fēng)，從企業(yè)整體目標出發(fā)，實(shí)現部門(mén)之間、部門(mén)內部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎上的平衡記分卡提供的評價(jià)結果更具客觀(guān)性、可靠性、公正性。

　　平衡記分卡抓住了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，幫助企業(yè)制定戰略、實(shí)施戰略、進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的有力工具。中小企業(yè)運用平衡記分卡進(jìn)行績(jì)效管理評價(jià)，必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。當然，平衡記分卡作為從國外引進(jìn)的先進(jìn)理論，在運用于我國中小企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，絕不能簡(jiǎn)單機械地照抄照辦。中小企業(yè)要結合我國具體國情，考慮自身的實(shí)際情況，在實(shí)踐中不斷創(chuàng )新與完善平衡記分卡。

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