高校園區面臨的問(wèn)題及質(zhì)量監控體系建立策略論文
摘 要：高校多校園區辦學(xué)是當前一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，多校園區辦學(xué)面臨著(zhù)管理模式的選擇及如何保證教學(xué)質(zhì)量等問(wèn)題，本文從管理理念、學(xué)科融合、辦學(xué)質(zhì)量監控及制度文化建設等方面對高校多校園區辦學(xué)管理模式及教學(xué)質(zhì)量保障進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞：多校園區辦學(xué)；管理模式；教學(xué)質(zhì)量；保障
多校園區高校是指具有一個(gè)獨立法人地位，有至少兩個(gè)在地理位置上不相連的校園的大學(xué)。我國多校區大學(xué)的起源來(lái)自高校的合并，從1992年5月合并6所省屬院校而成立的揚州大學(xué)開(kāi)始，全國387所普通高校以共建、合作、合并、劃轉、協(xié)作為主要形式進(jìn)行合并、調整，至2000年已調整為292所，[1]其中絕大部分是校區地理位置比較分散的多校區大學(xué)。近些年來(lái)，隨著(zhù)高等教育管理體制改革的快速推進(jìn)，各地高校合并現象漸多，多校區大學(xué)在全國大部分地區都已經(jīng)出現，此外，一些學(xué)校在校園面積有限的情況下，以校本部為基點(diǎn)，向周邊地區擴展建設新校區，也成為具有兩個(gè)或兩個(gè)以上校區的大學(xué)。多校園區辦學(xué)是高等教育管理體制改革推進(jìn)的結果，它能大大提高大學(xué)的綜合實(shí)力和競爭力，有利于培養綜合的人才，實(shí)現高等教育跨越式發(fā)展，有其必要性，但在管理和教學(xué)方面也產(chǎn)生了一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題若不能得到正確的認識和解決，將會(huì )制約高校的可持續發(fā)展。多校園區大學(xué)管理中應注意什么問(wèn)題？其教學(xué)質(zhì)量如何保障？本文試圖對此作些理論探討。
一、高校多校園區面臨的問(wèn)題
正如本文開(kāi)頭所說(shuō)的，高校多校園區既有經(jīng)合并形成的多個(gè)校區，也有由于辦學(xué)規模擴大，空間位置太小而向異地辦學(xué)形成的多個(gè)校區，前者由于合并前為幾個(gè)單獨的學(xué)校，各自有一套行政管理系統及教學(xué)發(fā)展思路，后者則由于地域等原因而存在著(zhù)不適應的問(wèn)題，這使得多校園區辦學(xué)管理面臨一系列問(wèn)題。
�。ㄒ唬┒嘈@區學(xué)校定位、培養目標、管理理念的差異合并前的各個(gè)高校，尤其是那些單科院校，其學(xué)校定位及培養目標比較單一，一般是以培養某一行業(yè)的專(zhuān)門(mén)人才為主，其專(zhuān)業(yè)指向性明確、實(shí)踐性較強。而合并、調整后的學(xué)校，其學(xué)校定位及培養目標都較以前不同，有了較大的拓展。從單學(xué)科向多科、從單一向綜合發(fā)展，成為多學(xué)科的綜合性大學(xué)。這樣，原有的一些管理理念就不適應了，如不及時(shí)調整，便出現了管理理念的差異，尤其是中層管理人員對學(xué)科定位及培養目標的不同理解，從而影響到學(xué)校的健康發(fā)展。對于以校本部為基點(diǎn)，向周邊地區擴展而形成的多校園區高校，由于異地辦學(xué)，加上投資建校的多元，不可避免在管理理念上出現不一致，這一問(wèn)題如不得到正確認識和及時(shí)處理，直接影響了學(xué)校的內部管理體制，也會(huì )制約高校的發(fā)展。
�。ǘ┒嘈@區的學(xué)科門(mén)類(lèi)多，分散且重復，資源配置不集中合并后的高校，普遍出現學(xué)科專(zhuān)業(yè)門(mén)類(lèi)多的現象。如合并后的新浙江大學(xué)的學(xué)科面涵蓋了除軍事以外的所有學(xué)科門(mén)類(lèi)，設有本科專(zhuān)業(yè)98個(gè)，碩士學(xué)位專(zhuān)業(yè)點(diǎn)193個(gè)，博士學(xué)位專(zhuān)業(yè)點(diǎn)106個(gè)。新組建的吉林大學(xué)設有文學(xué)、歷史學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、理學(xué)、工學(xué)、醫學(xué)、管理學(xué)等九個(gè)學(xué)科門(mén)類(lèi)，130個(gè)本科專(zhuān)業(yè)，180個(gè)碩士學(xué)位專(zhuān)業(yè)點(diǎn)、71個(gè)博士學(xué)位專(zhuān)業(yè)點(diǎn)。[2]學(xué)位點(diǎn)眾多，大大提高了學(xué)校的綜合實(shí)力和競爭力，有利于培養綜合性人才，也有利于各學(xué)科教師的交流，發(fā)揮教師的積極性。然而對于由幾所單一學(xué)校合并而形成的高校，由于地域分散，也使得學(xué)科、專(zhuān)業(yè)區域分布不平衡且處于分散狀態(tài)，布局不合理，專(zhuān)業(yè)重復設置，學(xué)科之間資源難以集中配置，學(xué)科力量分散。而對于一些由于校園面積無(wú)法滿(mǎn)足學(xué)校發(fā)展的需要而以原有校園為基點(diǎn)向外擴張而形成的多校園區的學(xué)校，也往往出現專(zhuān)業(yè)重復設置的現象：校本部擁有的專(zhuān)業(yè)，在另一校區也具有這樣的專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)業(yè)的重復設置使得生源師資、設備、經(jīng)費等資源配置分散，也使校本部與分部（或分校）的關(guān)系變得較為微妙和復雜。這樣也影響了學(xué)校整體質(zhì)量的提高，制約學(xué)校的發(fā)展。
�。ㄈ┒嘈@區大學(xué)辦學(xué)的教學(xué)質(zhì)量難以監控多校區大學(xué)辦學(xué)的教學(xué)質(zhì)量難以有效監控，這是多校園區辦學(xué)面臨的主要問(wèn)題。表現在：一是教學(xué)管理制度難以有效貫徹，二是管理人員和教師隊伍不穩定。在多校區學(xué)校中，由于校園地理位置的影響以及原有的思維習慣的影響，使得多校區辦學(xué)在教學(xué)管理制度上容易存在一些漏洞和不完善之處，一方面，管理制度的制訂容易立足于校本部，尤其是管理細節上，難以顧及各校區的具體情況，這容易使管理出現盲區，加上在一些校區，原有的管理制度的權威性、穩定性、延續性等特點(diǎn)影響了新制度的貫徹執行，使得調控不力。尤其無(wú)法對教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行必要而有效的監控。另一方面，教學(xué)質(zhì)量的不易監控，還表現在教學(xué)管理人員的不穩定上。新合并的高校在初期，按照“統一的學(xué)校主體、統一的機構和領(lǐng)導、統一的管理制度、統一的發(fā)展規劃和統一的學(xué)科建設”（周遠清語(yǔ)）的要求，一般采取撤銷(xiāo)原來(lái)各院校的職能機構，合并原有的管理人員，歸入相應的職能機構，這樣使得管理人員或者對新學(xué)校的定位、辦學(xué)目標和思路的不明確，缺乏工作主動(dòng)性；或者對實(shí)際的教學(xué)管理制度不了解、對現有管理體制不適應，因而對教學(xué)管理制度貫徹不力。而那些由于校面積不夠而向外擴大形成的多校園區高校，因為新校區的管理人員大部分是從校本部派出的，他們對新校區情況不熟悉，歸屬感不強，因而管理隊伍不穩定。這些都影響了教學(xué)質(zhì)量。
�。ㄋ模┒嘈@區大學(xué)的教職工對新校區的認同感不強我國的多校區大學(xué)主要是在高等教育宏觀(guān)管理體制改革，特別是高等學(xué)校合并的背景下形成的，其組建過(guò)程在很大程度上是政府行為，而非完全出自原有高等學(xué)校的自覺(jué)自愿，雖然合并后，基本是按照“五個(gè)統一”來(lái)運轉，但畢竟是由兩所或幾所單一的大學(xué)合并而成，因而都不同程度進(jìn)行了學(xué)科的歸并、人員的組合、設備的調整、機構的整合，可以說(shuō)合并后的大學(xué)已經(jīng)不再是原有的校區了。由于原有各校各不相同的目標定位，以及人們固有的思維習慣、對原有校區的情結等，使得教職工都對新大學(xué)存在著(zhù)不同程度的“陌生感”，導致他們在一定時(shí)期內對新學(xué)校的認同感不強，加上由于地域的關(guān)系，不同校區教職工之間聯(lián)系少，學(xué)校的思路如若沒(méi)及時(shí)傳達到教職工中去，便很難得到全體成員的認可。
二、探索多校園區辦學(xué)的管理模式，建立質(zhì)量監控體系
�。ㄒ唬┐_立管理的多樣化觀(guān)念，發(fā)展校區特色由于合并后各個(gè)校區功能定位的影響，加上合并后學(xué)科、專(zhuān)業(yè)眾多，因而確立管理多樣化的觀(guān)念是搞好多校區辦學(xué)的基礎。首先，合并以后的各個(gè)校區功能定位的多樣性決定了確立管理多樣化觀(guān)念的必要。由于多校區大學(xué)的情況千差萬(wàn)別，雖然在“五個(gè)統一”的指導思想下，對各自功能進(jìn)行重新定位，并且還根據不同功能定位設置相應的管理機構，如根據學(xué)院職能設置一些職能部門(mén)等等。但由于這些學(xué)院的職能部門(mén)并不承擔校區的實(shí)質(zhì)性管理，因而需要學(xué)校管理階層確立多樣化的管理觀(guān)念，只有確立多樣化的管理觀(guān)念，才能保證其各自職能定位和發(fā)展。其次，多校園區的學(xué)科，專(zhuān)業(yè)眾多要求管理多樣化。多校園區大學(xué)學(xué)科齊全、校區分散、規模巨大，這樣就決定了它必然要進(jìn)行分散而相對靈活的管理，多校區大學(xué)管理必然多中心化�！岸嘈^大學(xué)的發(fā)展方向之一就是由一所集權的大學(xué)變?yōu)橛啥鄠�(gè)分校大學(xué)組成的聯(lián)邦式大學(xué)系統，分校與大學(xué)系統在管理上相對分離�！盵3]當然，我國多校區大學(xué)目前基本上屬于一個(gè)大學(xué)下多個(gè)校區的格局，除農學(xué)院與醫學(xué)院相對獨立外，仍處在單一的管理模式中，但隨著(zhù)今后各校區的發(fā)展和體制改革的深入，校區的發(fā)展與大學(xué)的發(fā)展、校區的管理與大學(xué)的管理都將呈現出多樣化趨勢。確定多樣化的管理理念，讓各校區發(fā)揮自己不同的特色，互相激勵是多校園區高校管理的理念。當然，多樣化管理觀(guān)念的確立，并不是可以各自為政，而是要在“五個(gè)統一”的基礎上，認同一所大學(xué)，尤其是在合并初期、在新校區建立初始階段，還應注意集中管理，這樣才能縮短“磨合期”，本文所說(shuō)的確立多樣化的管理理念，強調的是依據各校區功能定位和原有的優(yōu)勢，允許校區學(xué)科自我發(fā)展，建立自身的特色。
�。ǘ┘訌妼W(xué)科建設，真正形成“強強聯(lián)合”多校園區大學(xué)在學(xué)科布局上存在的一個(gè)問(wèn)題就是學(xué)科專(zhuān)業(yè)分布散，研究方向濫，資源配置難以集中，學(xué)科之間不匹配。如不加以注意，會(huì )削弱大學(xué)的競爭力，而合并的目的就是增強大學(xué)的綜合性和競爭力。而且一所大學(xué)如要有較好的辦學(xué)水平，就應該合理規劃學(xué)科布局。多校區大學(xué)的學(xué)科齊全為學(xué)科交叉提供了很好的條件，但學(xué)科融合則需要合理規劃，要找到學(xué)科之間的相融點(diǎn)，才能形成一個(gè)有機整體，協(xié)調發(fā)展并促進(jìn)新學(xué)科的形成。首先，制訂科學(xué)合理的學(xué)科發(fā)展規劃，打破原有的學(xué)科、專(zhuān)業(yè)布局，按新的發(fā)展規劃對現有學(xué)科進(jìn)行重新整合。為此要先對各校區學(xué)科現狀進(jìn)行摸底、調查，弄清學(xué)科、專(zhuān)業(yè)資源配置情況，然后對其進(jìn)行科學(xué)歸類(lèi)，確立龍頭學(xué)科，并以龍頭學(xué)科為主重組學(xué)科群。按照改造、合并、發(fā)展相結合的原則，實(shí)行優(yōu)化組合，建立與綜合性大學(xué)相適應的學(xué)科結構，構建文理滲透的綜合性大學(xué)學(xué)科的基本框架。其次，依據各校區的功能定位，確立各校區的學(xué)科性質(zhì)。并據此進(jìn)行資源的配置。這里要注意兩個(gè)問(wèn)題：一是要發(fā)揮資源利用的最大效益；二是要憑借各校區自己的優(yōu)勢和條件，努力追求辦學(xué)的個(gè)性化。從而使每一校區既有綜合性大學(xué)的優(yōu)勢，又形成自己的拳頭專(zhuān)業(yè)、形成自己的特色。再次，創(chuàng )造條件，促進(jìn)學(xué)科的融合，其實(shí)這也是大學(xué)合并的出發(fā)點(diǎn)。學(xué)科是組成大學(xué)的基本單位，學(xué)科的融合是其他辦學(xué)資源融合的基礎。我國大學(xué)合并的基本出發(fā)點(diǎn)就是實(shí)現學(xué)科之間的最優(yōu)化，打破原有的學(xué)科較為單一的專(zhuān)業(yè)院校一統天下的局面，發(fā)揮有限資源，提高辦學(xué)效益。學(xué)科交叉融合是當今世界趨勢，美國許多著(zhù)名大學(xué)除設立常規的學(xué)院外，還設有大量的跨學(xué)科研究中心，進(jìn)行跨學(xué)科研究，培養跨學(xué)科的研究生，在美國的這些院校中，每一位教師既屬于某一學(xué)院，又屬于某一研究中心，具有極大靈活性，非常有利于學(xué)科的融合。這是值得我們借鑒的。當然，這就需要有制度的創(chuàng )新，要打破原有學(xué)科的資源配置，包括按院系組織的教學(xué)科研結構。合并后的高校的綜合性為學(xué)科交叉融合提供了條件，目前關(guān)鍵是如何創(chuàng )造條件來(lái)促進(jìn)學(xué)科之間真正的融合，以此為契機促進(jìn)各種資源的融合，創(chuàng )造新的學(xué)科生長(cháng)點(diǎn)，從而提高整體辦學(xué)水平和效益。
�。ㄈ┘訌娍茖W(xué)管理，構建多校園區辦學(xué)質(zhì)量的監控體系實(shí)現教學(xué)質(zhì)量保障，一般來(lái)說(shuō)，需從目標系統、條件系統、動(dòng)力系統、評價(jià)系統等方面進(jìn)行建設[4]。多校區辦學(xué)尤其要加強這些方面的建設，因為只有統一的管理目標、質(zhì)量標準、過(guò)程監控與評價(jià)體系，才能保證辦學(xué)質(zhì)量。在多校園區高校中目標系統的建設就是要使合并后的各校區有統一的辦學(xué)目標，并在新大學(xué)的辦學(xué)目標和辦學(xué)定位上努力，提高整體辦學(xué)水平；條件系統建設就是各校區要為教學(xué)質(zhì)量保障創(chuàng )造充分的條件；動(dòng)力系統建設目的就是調動(dòng)教師、學(xué)生、管理者的積極性；評價(jià)系統則是學(xué)校圍繞教學(xué)過(guò)程而設立的內部監控和評價(jià)機制（這里不包括外部評價(jià)）。多校區辦學(xué)，只有在大學(xué)有了明確的目標的基礎上，調動(dòng)學(xué)生、教師、管理者的積極性，并且建立對教學(xué)過(guò)程的調控和評價(jià)，才能真正保證教學(xué)質(zhì)量。
1準確定位，為教學(xué)質(zhì)量監控提供明確方向。合并后的各個(gè)校區，由于原有的單校區和新的多校區有著(zhù)不同的特點(diǎn)，使得許多管理人員在多校區的大學(xué)的發(fā)展思路上存在差異，因此，要在全面分析學(xué)校內外條件尤其是自身實(shí)力條件的基礎上重新對學(xué)校進(jìn)行準確定位，確立學(xué)校的發(fā)展目標，制訂可操作性的中、長(cháng)期計劃，這樣才有利于組織教學(xué)管理，為教學(xué)質(zhì)量的監控提供明確方向。同時(shí)，準確的定位也能提高教職工教學(xué)工作的積極性和“自我控制”的自覺(jué)性。
2制定切實(shí)可行的管理制度，使各校區的教學(xué)質(zhì)量監控有序進(jìn)行。教學(xué)質(zhì)量監控體系的有效運行，需要有制度上的'保證，制度可使監控體系運行更加規范、科學(xué)、合理。教學(xué)管理制度各校皆有，如何保證各校區真正在統一的教學(xué)管理制度中運轉，這就要對各校原有的規章制度進(jìn)行梳理、研究，制訂出一套規范的各校共同遵守的制度。同時(shí)為保證制度的落實(shí)，力求使制度具有可操作性，尤其是對一些容易被忽略的環(huán)節。
3建立教學(xué)條件保障及教學(xué)過(guò)程監督體系。教學(xué)條件是保證教學(xué)過(guò)程合理、有序運行的必要因素。一般包括人、財、物三部分。在多校區辦學(xué)尤其是總部與分校這樣一種異地辦學(xué)模式中，教學(xué)條件的保障更是必要前提。人財物三者缺一不可，這里筆者著(zhù)重強調人的因素，一所學(xué)校的辦學(xué)水平很大程度上決定于能否擁有一支高水平的師資隊伍和精干的教學(xué)管理隊伍。目前在多校區辦學(xué)中，特別是校本部與分部中，教師與管理人員隊伍不平衡現象相當突出，到分部上課的年輕教師占較大比例。教師結構不合理。管理干部也大多是年輕的，異不是該年輕就不好，而是有一個(gè)資源的合理配置問(wèn)題。因此，一方面要對各校區資源進(jìn)行整合和合理配置，合理開(kāi)發(fā)人力資源，調動(dòng)教師的積極性；另一方面要通過(guò)培訓等方式，不斷提高校區現有管理人員的管理水平。有了教學(xué)條件的保障，還要對教學(xué)過(guò)程的監督。因為教學(xué)條件保障是基礎，教學(xué)過(guò)程的監督則是教學(xué)質(zhì)量的保證。教學(xué)過(guò)程的監督一般指對整個(gè)教學(xué)活動(dòng)包括教學(xué)計劃、教材、課程講授、教學(xué)研究等的管理活動(dòng)，這主要由管理部門(mén)實(shí)施，但也要將教師在教學(xué)過(guò)程中的主導性與學(xué)生在學(xué)習過(guò)程中的主體性結合起來(lái)，這樣才能真正做好監控工作。
4建立校園信息網(wǎng)絡(luò )。由于多校區辦學(xué)，地域分布廣，給按傳統方法進(jìn)行信息送達帶來(lái)許多不便，因此應建立校本部與分部、校區與校區之間的網(wǎng)絡(luò )連接。通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )平臺，促進(jìn)各校區之間的緊密聯(lián)系。
�。ㄋ模┘訌娭贫任幕ㄔO和校園文化整合，增強各校區成員對新大學(xué)的認同感多校園區高校由于管理戰略、組織結構、規章制度、人員安排等作了相應調整，使得原來(lái)各所大學(xué)成員可能會(huì )對現在學(xué)校感到陌生，如果這種情形過(guò)長(cháng)，將嚴重影響學(xué)校的工作順利進(jìn)行。加上合并辦學(xué)是由多到一的過(guò)程，也面臨著(zhù)校園文化整合和重建的過(guò)程。因此，加強制度文化建設，重構新的校園文化，增強多校區成員的歸屬感，也是多校園區學(xué)校管理應引起重視的問(wèn)題。
1加強制度文化建設。校園制度文化是由學(xué)校各項規章制度組合而成的有機整體，能否使學(xué)校的各項制度得到廣大教職員工和學(xué)生的認同，除了制度本身的合理與否之外，一個(gè)重要方面就是管理制度，能否的到實(shí)施對象的理解，這就制約到管理科學(xué)化問(wèn)題。因此，學(xué)校要在管理機制的科學(xué)化等方面下功夫。華中科技大學(xué)廖湘陽(yáng)教授對此有專(zhuān)門(mén)的研究，他認為，大學(xué)成員對大學(xué)組織目標的認同具有社會(huì )知覺(jué)的完形化、恒�；驼匣�。針對完形化，應當采取相應措施盡快落實(shí)合并后多校區大學(xué)的組織目標；針對恒�；�，一是要挖掘原有目標的潛力，將其有機地納入新的目標系統，二是要加強溝通，盡快實(shí)現對新組織目標的認同；針對大學(xué)成員對大學(xué)組織目標的社會(huì )知覺(jué)的“整合化”，應從多個(gè)維度追求目標整合的全方位性，協(xié)調對學(xué)科忠誠與對大學(xué)忠誠的關(guān)系，在堅持學(xué)術(shù)自由和大學(xué)自治精神的基礎上推進(jìn)組織目標的整合。[5]這是頗為見(jiàn)地的。筆者認為，要獲得各校區成員對新大學(xué)的認同，學(xué)校要在辦學(xué)目標、學(xué)科建設、促進(jìn)溝通等方面創(chuàng )造條件，最好的辦法就是加強制度文化的建設，盡快縮短各校區成員對新學(xué)校的“陌生感”，加強對新大學(xué)的認同。
2加速各校區校園文化的整合。校園文化的形成與地域、師生構成等有很大關(guān)系，因此，多校區高校中面臨著(zhù)一個(gè)校園文化的整合過(guò)程。這樣，那些合并的一方或者是具有一定歷史積淀和文化影響的大學(xué)就應發(fā)揮其高水平文化的常動(dòng)作用，將其大學(xué)文化精神滲透到其它校區，以此整合、培養多校區統一的大學(xué)精神；而對那些新校區或在該校缺乏大學(xué)文化的院校，應通過(guò)合并后學(xué)校在教學(xué)、科研和管理水平的高層次這一條件，增強師生的榮譽(yù)感，提高校園文化層次。
總之，要通過(guò)制度文化和校園文化的建設來(lái)增強各校區成員的凝聚力。因為文化是一種自然的方式影響和改變著(zhù)人們的精神意識和行為習慣，它能使人們在這種文化范圍中自然地向著(zhù)學(xué)校發(fā)展的一定目標不斷前進(jìn)，因而要加強制度文化建設和校園文化建設，以文化綜合縮短多校區學(xué)校的“磨合期”，減少陌生感，達到最大的認同，從而達到發(fā)揮規模效益的目的。
參考文獻
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