以核心競爭力為基礎實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰略論文
從戰略角度上看， 企業(yè) 制定多元化經(jīng)營(yíng)戰略時(shí)，必須與其自身的核心競爭力結合起來(lái)進(jìn)行戰略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰略。許多成功多元化經(jīng)營(yíng)公司的經(jīng)驗為我們樹(shù)立了榜樣：這些企業(yè)以核心競爭力為基礎而開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個(gè)領(lǐng)域均取得成功。
一、日本佳能公司多元化經(jīng)營(yíng)成功經(jīng)驗
佳能公司在50年代 發(fā)展 早期階段，就確立了以技術(shù)為主導的經(jīng)營(yíng)戰略基礎，經(jīng)過(guò)10年的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，60年代初，佳能公司在照相機世界市場(chǎng)上占據了領(lǐng)先地位，并且在精密機械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預見(jiàn)到 電子 技術(shù) 應用 的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入同步計數器行業(yè)（電子 計算 器），同樣在佳能公司的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)下，也取得了相當的成功，同時(shí)，掌握了當時(shí)最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力方面進(jìn)行了大量的積累。到60年代后期，佳能公司在精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)技術(shù)領(lǐng)域具有了絕對的優(yōu)勢，三者相互結合構成了圖像化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力，不斷進(jìn)入了復印機、打印機、傳真機、醫用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。
佳能公司的多元化經(jīng)營(yíng)是以核心競爭力為基礎而展開(kāi)的，這種多元化經(jīng)營(yíng)戰略始終與核心競爭力彼此相互關(guān)聯(lián)。這種建立在核心競爭力基礎上的多元化經(jīng)營(yíng)戰略，最后又反過(guò)來(lái)鞏固和提高企業(yè)的核心競爭力，從而在兩者之間形成了一種良性循環(huán)關(guān)系，使企業(yè)立于不敗之地。1988年，佳能公司提出“二次創(chuàng )業(yè)”，計劃進(jìn)入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大有待發(fā)展的新領(lǐng)域，“未來(lái)佳能”的戰略計劃從此實(shí)施，其基礎仍是佳能擁有的核心競爭力。
二、日本松下電器公司
在我們 中國 人的印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。自80年代初開(kāi)始，松下電器逐漸在全球市場(chǎng)建立“綜合電子 工業(yè) ”的形象，以技術(shù)研發(fā)為先導，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成了電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司。剖析其多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，不僅可更好地理解松下電器的成長(cháng)方式和過(guò)程，而且有利于我們的借鑒。松下電器在多元化經(jīng)營(yíng)方面有以下特點(diǎn)：
1、相關(guān)多元化的典型代表
松下電器的多元化發(fā)展過(guò)程中，各行業(yè)之間或是市場(chǎng)相關(guān)，或是技術(shù)相關(guān)，或是技術(shù)/市場(chǎng)相關(guān)，呈現出較好的相關(guān)性。這表現在：松下電器的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域集中在弱電范圍內，80年以來(lái)沒(méi)有涉足任何重電領(lǐng)域；絕大部分產(chǎn)品以電子技術(shù)為基礎或必須使用電為“動(dòng)力源”；有些行業(yè)間構成上下游關(guān)系，有些行間則構成配套關(guān)系；堅持制造業(yè)經(jīng)營(yíng)。在獨立企業(yè)層次更加重視相關(guān)性，松下電器擁有的公司眾多（1996年合并財務(wù)報表者達262家），在獨立企業(yè)層次上，有的是專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，有的則是多元化企業(yè)。對后者，松下電器要求其相關(guān)性更高，例如，日本電氣精器并入松下電器時(shí)，其主管請示松下先生公司未來(lái)發(fā)展方向 問(wèn)題 ，松下指示是“只做風(fēng)的生意就行”。這家公司原生產(chǎn)電風(fēng)扇，其后擴大至暖風(fēng)機、排風(fēng)扇、鼓風(fēng)機、空調機、水處理機等大量“與風(fēng)相關(guān)”的行業(yè)，被日本企業(yè)界譽(yù)為“風(fēng)的松下精工”。
2、以銷(xiāo)售服務(wù)為核心競爭力開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)
松下電器在長(cháng)達80年的成長(cháng)過(guò)程中，已經(jīng)形成了獨一無(wú)二的核心競爭力——專(zhuān)賣(mài)店方式的銷(xiāo)售服務(wù)。松下電器1994年擁有23000家專(zhuān)賣(mài)店，是日本最大的家電銷(xiāo)售網(wǎng)，其銷(xiāo)售額占松下電器銷(xiāo)售額的60%，這些數字遠遠高于日本的索尼、夏普、三洋電機、日立等公司。充滿(mǎn)活力并具有強大競爭力的專(zhuān)賣(mài)店是松下電器能夠領(lǐng)導家電行業(yè)的原動(dòng)力，因此被世人譽(yù)為“銷(xiāo)售的松下”。
3、以戰略聯(lián)盟方式為主進(jìn)入新行業(yè)
早在創(chuàng )業(yè)初期，松下電器開(kāi)始從事車(chē)燈生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于松下的經(jīng)營(yíng)資源與車(chē)燈行業(yè)所需的經(jīng)營(yíng)資源存在較大的差距。為彌補不足，松下電器委托若木器店制造木質(zhì)外殼，委托東京岡田干電池廠(chǎng)生產(chǎn)干電池，然后自己開(kāi)辟銷(xiāo)售渠道，最終占領(lǐng)全日本市場(chǎng)。
在50年代，松下電器的電風(fēng)扇、電冰箱、洗衣機等產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也是走戰略聯(lián)盟之路。剛開(kāi)始，松下利用自己的品牌和銷(xiāo)售力委托專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家為其生產(chǎn)產(chǎn)品。不久，這些廠(chǎng)家大都希望并入松下電器，對此，松下電器采取收購或合資方式全面控制這些廠(chǎng)家的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，將其納入整個(gè)松下體系。值得提到的是，松下電器在收購專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家時(shí)，大多是由被收購方主動(dòng)提出，再就是專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家并入松下電器后，松下基本上任用原班高級經(jīng)營(yíng)管理人員，只派出少數人員參加董事會(huì )。這是松下電器快速成長(cháng)的重要原因之一。
1952年松下電器與荷蘭飛利浦合資標志著(zhù)松下戰略聯(lián)盟進(jìn)入到一個(gè)新的階段；在海內外與世界一流的企業(yè)建立多種形式的戰略聯(lián)盟合作關(guān)系。例如，松下與索尼的錄像機大戰獲勝的重要原因之一就是：松下電器及其子公司日本JVC公司與美國RCA、GE、荷蘭飛利浦公司等大企業(yè)組成同盟。
進(jìn)入80年代，松下電器為實(shí)現技術(shù)升級，向綜合電子工業(yè)轉移，更是大規模地與世界級大企業(yè)建立各種各樣的戰略聯(lián)盟，例如IBM等企業(yè)。
這些廣泛的戰略聯(lián)盟合作，使松下電器在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)的經(jīng)營(yíng)資源差距大大縮小，并且比自己去積累這些經(jīng)營(yíng)資源的效率更高、效益更好。
4、率先建立事業(yè)部制，適應多元化經(jīng)營(yíng)
1993年5月，松下電器成立了四個(gè)事業(yè)部：第一（收音機）、第二（電燈、干電池），第三（配電線(xiàn)器具）、第四（電熱器材）。這在日本是最早的，在全世界范圍內是社邦、通用汽車(chē)同步的。值得一提的是，松下電器是獨立地創(chuàng )建了這種分權管理體制，而不是從國外企業(yè)引進(jìn)的。
不僅如此，松下電器還依照宏觀(guān) 經(jīng)濟 環(huán)境的變化和本企業(yè)市場(chǎng)地位的變化，不斷地調整公司的組織結構，以適應多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)需求。例如，1935年成立松下電器產(chǎn)業(yè)股份有限公司時(shí)，采用分公司體制，其權限相應集中到總公司，到第二世界大戰期間，公司權力更進(jìn)一步集中，幾乎是松下一人獨攬。但從1953年開(kāi)始，為迎接日本的“消費革命”，再加上公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域更加廣泛，松下電器重新建立事業(yè)部體制，實(shí)行分權管理。
5、從市場(chǎng)導向的家電行業(yè)轉向技術(shù)導向的綜合電子產(chǎn)業(yè)
松下電器在家電行的世界領(lǐng)先地位、日本第一位置主要是依靠其強大的市場(chǎng)銷(xiāo)售能力，以此為依托，松下電器的家電產(chǎn)品種類(lèi)從少到多，從日本到全世界。在80年代，松下電器實(shí)施戰略調整：“從家電走向綜合電子產(chǎn)業(yè)”，這是松下電器多元化發(fā)展過(guò)程中最為突出和困難的環(huán)節。它首先必須解決技術(shù)資源問(wèn)題，因為日本家電產(chǎn)業(yè)是后發(fā)型的，外部技術(shù)資源容易獲取，且家電產(chǎn)品大多技術(shù)含量不高，而以電腦、通訊為主的綜合電子產(chǎn)業(yè)，正處在新技術(shù)層出不窮的飛速發(fā)展之中，且技術(shù)含量普遍較高。為此，松下電器采取擴大 研究 與發(fā)展的投入和戰略聯(lián)盟方式解決技術(shù)資源不足問(wèn)題。從1994年的產(chǎn)品銷(xiāo)售額分布來(lái)看，松下電器已基本實(shí)現了產(chǎn)業(yè)升級目標，成為世界上大型的綜合電子企業(yè)。
三、青島海爾集團
1984年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠(chǎng)引進(jìn)德國得勃海爾生產(chǎn)設備和技術(shù)，從事電冰箱的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。到現在為此海爾集團主要產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等58個(gè)門(mén)類(lèi)，9200多個(gè)規格品種。在海爾集團成長(cháng)歷程中，多元化是其重要的成長(cháng)方式，而且海爾的多元化經(jīng)營(yíng)堪稱(chēng) 中國 企業(yè) 的成功典范。對此，我們將做專(zhuān)門(mén)的剖析。為眾多的企業(yè)提供成功范例的基礎。
1、根據企業(yè)自身能力控制多元化的節奏
這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節奏相配合，即能力一般時(shí)，節奏就慢一些，能力較高時(shí)，節奏就快一點(diǎn)；二是隨著(zhù)企業(yè)能力的提高，多元化的節奏也逐步加快。
海爾堅持了七年的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷(xiāo)售服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力。以這些核心競爭力為基礎，海爾集團從1992年開(kāi)始進(jìn)入冰柜和空調行業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)；海爾在制冷家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)三年半后即1995年7月才規模進(jìn)入洗衣機行業(yè)；海爾在上述白色家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)兩年后即1997年9月進(jìn)入黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)彩電、VCD、傳真機、電話(huà)等產(chǎn)品；這個(gè)快節奏基于海爾集團1984－1996年13年所形成的企業(yè)核心競爭力；1998年上半年，海爾大舉進(jìn)入知識產(chǎn)業(yè)，主要從事海爾集團所需要的新技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這是一種縱向一體化 發(fā)展 ，將有力地提升海爾集團的總體技術(shù)能力。
由此可見(jiàn)，海爾進(jìn)入新行業(yè)的節奏是穩健的，基本上是量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷(xiāo)售服務(wù)能力。
2、根據行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)
多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與本業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。
1992年海爾進(jìn)入的冰柜和空調行業(yè)與1992年以前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性：技術(shù)方面的核心技術(shù)是同一的，即制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；市場(chǎng)方面的'銷(xiāo)售渠道和用戶(hù)類(lèi)型是同一的，只是空調產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜的用戶(hù)稍有不同。
1995年海爾進(jìn)入的洗衣機行業(yè)與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此技術(shù)協(xié)同作用較明顯；市場(chǎng)方面，品牌、銷(xiāo)售 網(wǎng)絡(luò ) 等資源可以完全共享，是高度相關(guān)的。
1997年海爾進(jìn)入的彩色等黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：技術(shù)方面，白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設計，根據不同地域市場(chǎng)要求設計出適應的產(chǎn)品，而黑色家電大多是以 電子 技術(shù)為核心兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；市場(chǎng)方面，品牌及銷(xiāo)售資源是高度相關(guān)的。
1997年海爾進(jìn)入的家居設備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)的；市場(chǎng)方面可利用家電的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。
1998年海爾進(jìn)入的知識產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關(guān)系：海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是這類(lèi)企業(yè)的 研究 課題，這企業(yè)的新技術(shù)和產(chǎn)品直接轉讓給海爾集團使用并推向市場(chǎng)。例如，塑料技術(shù)與新產(chǎn)品主要用于家居設備行業(yè)，數字技術(shù)主要用于黑色家電行業(yè)，CAD/CAM軟件技術(shù)主要用于各類(lèi)產(chǎn)品設計、制造環(huán)節。
3、針對不同情況采取不同的進(jìn)入方式
進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購，通過(guò)合并收購其他企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰略聯(lián)盟，通過(guò)與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍和條件，各有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，對經(jīng)營(yíng)資源差距的縮小各有不同的作用。
海爾集團進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾采取內部發(fā)展方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有：家居設備行業(yè)。因為這個(gè)行業(yè)技術(shù)是綜合性的，海爾集團在其組成技術(shù)上均有相當的積累，而且銷(xiāo)售資源可以共享，所以同部發(fā)展較為合適；海爾采取外部并購方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有：空調、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身?yè)碛休^高的管理能力、品牌價(jià)值和良好的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，并購后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)也獲得成功；海爾采取合資方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有：小家電、彩電、知識產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的經(jīng)營(yíng)資源優(yōu)勢，縮小了進(jìn)入新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源差距，我們相信今后也將會(huì )業(yè)績(jì)輝煌。
4、進(jìn)入某行業(yè)后，通過(guò)擴大產(chǎn)銷(xiāo)規模，努力成為全國同行業(yè)的前三名
電冰箱是海爾集團的本業(yè)，至今仍然是海爾集團最大的行業(yè)，1997年電冰箱占總銷(xiāo)售收入的40%。1992年后海爾開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)，但一直堅持擴大電冰箱行業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規模，除自身在海爾 工業(yè) 園擴大生產(chǎn)規模外（1984—1997年冰箱產(chǎn)量年均增長(cháng)速度為131%），還在1997年底與貴州航天集團合資組建“貴州海爾電器有限公司”，生產(chǎn)電冰箱。在國外，1996年海爾集團還在印尼，菲律賓建合資工廠(chǎng)，在當地生產(chǎn)并銷(xiāo)售電冰箱等產(chǎn)品。
經(jīng)過(guò)多年的努力奮斗，1997年海爾集團有四個(gè)大門(mén)類(lèi)產(chǎn)品位居全國同行業(yè)的前三名：電冰箱市場(chǎng)份額為30.28%，冰柜為42.10%，空調為24.11%，洗衣機為27.68%。這是國家統計局對全國600家大中型商場(chǎng)主要家電品牌銷(xiāo)售狀況調查統計的結果。
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