家族企業(yè)核心競爭力構建論文
改革開(kāi)放以來(lái)，我國家族企業(yè)獲得了長(cháng)足發(fā)展，目前民營(yíng)經(jīng)濟創(chuàng )造的GDP已占全國總量的一半以上，而民營(yíng)企業(yè)90%以上是家族企業(yè)�？梢�(jiàn)，家族企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的一個(gè)重要組成部分。隨著(zhù)我國加入WTO 和融人全球經(jīng)濟，家族企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，面對日趨激烈的國際、國內市場(chǎng)競爭，家族企業(yè)要想獲得可持續發(fā)展，提升核心競爭力、謀求長(cháng)期競爭優(yōu)勢已經(jīng)成為一種必然選擇。
一、家族企業(yè)及企業(yè)核心競爭力內涵的概述
(一)家族企業(yè)的本質(zhì)內涵
對于家族企業(yè)，目前尚無(wú)一個(gè)公認的定義。美國著(zhù)名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒在其名著(zhù)《看得見(jiàn)的手》中對家族企業(yè)下的定義就是:企業(yè)創(chuàng )始者及其最親密的合伙人(家族成員)一直掌有大部分股權，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。甘德安等則將家族企業(yè)定義為：由一個(gè)以傳統文化為核心、注重人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、兩權沒(méi)有完全分離、企業(yè)生命周期與創(chuàng )業(yè)者和家族周期息息相關(guān)、決策常以集中的方式由財產(chǎn)所有人作出、企業(yè)的重要職位通常由家族成員擔任的，一個(gè)開(kāi)放的、非穩定的系統。臺灣學(xué)者葉銀華根據以前學(xué)者的研究，提出以臨界控制持股比率將個(gè)別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定認為具備以下三個(gè)條件就可認定為家族企業(yè)：(1)、家族的持股比率大于臨界持股比率;(2)、家族成員或其二等親以?xún)戎H屬擔任董事長(cháng)或總經(jīng)理;(3)、家族成員或其三等親以?xún)戎H屬擔任公司董事席位超過(guò)公司全部董事席位的一半以上。這個(gè)定義從股權和經(jīng)營(yíng)控制權的角度把家族企業(yè)看成是一個(gè)連續分布的狀況，從家族全部擁有兩權到擁有多數控制權再到臨界控制權，都是家族企業(yè)。一旦突破了臨界控制權，家族企業(yè)就演變?yōu)楣姽尽?/p>
因此從學(xué)者們對家族企業(yè)的定義看，作者認為從企業(yè)資本所有權的角度界定家族企業(yè)更合理，對此家族企業(yè)大致具有以下主要內涵：(1)、家族企業(yè)的組織成員結構以血緣關(guān)系為核心;(2)、家族企業(yè)的.基本目標是實(shí)現家族利益最大化;(3)、家族企業(yè)所有權由家族成員掌握，企業(yè)控制權在家族成員中配置;(4)、家族企業(yè)的治理原則基本上都實(shí)行家長(cháng)制的集權化管理模式，與其相對應，企業(yè)內部主要以人治方式進(jìn)行管理。
(二)企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)內涵
自從上世紀80年代開(kāi)始研究競爭情報以來(lái)，有關(guān)企業(yè)核心競爭力的概念，真可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。有代表性的觀(guān)點(diǎn)如國外學(xué)者普拉哈拉德與哈默認為：企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)組織中的積累性知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識�！�1】美國著(zhù)名的麥肯錫管理咨詢(xún)公司在總結了長(cháng)期的實(shí)踐經(jīng)驗后，指出核心競爭力是某一組織內部互補的技能和知識的結合，它具有使組織的一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平，具有明顯優(yōu)勢的能力。我國包昌火等學(xué)者在分析各種觀(guān)點(diǎn)后認為：企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的各種資源和能力的有機融合和獨特優(yōu)勢，具有效益性、獨特性、擴展性和企業(yè)占有性的特點(diǎn)。然現在大多數人認為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來(lái)特殊效用，使企業(yè)在某一市場(chǎng)上長(cháng)期具有競爭優(yōu)勢的內在能力資源。
對此在結合其他學(xué)者的思想后我認為企業(yè)核心競爭力的內涵可以包括：(1)、真正的核心競爭力在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品;(2)、核心競爭力在于人的知識和想象力，而知識和想象力的獲取在于員工快速學(xué)習的能力：(3)、提供他人難以模仿的獨占性產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)競爭的最有效武器;(4)、企業(yè)要獲得明顯優(yōu)勢的能力，就必須成為新思維模式的拓荒者。
二、家族企業(yè)發(fā)展中核心競爭力存在的問(wèn)題
(一)宏觀(guān)上家族企業(yè)核心競爭力發(fā)展存在的問(wèn)題
中國的制度轉型沒(méi)有對原有計劃體制實(shí)行休克療法，而是在計劃體制外發(fā)展新的經(jīng)濟形式，為制度轉型創(chuàng )造條件。這使得至今市場(chǎng)仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到基礎性的作用，從而使發(fā)育中市場(chǎng)經(jīng)濟的新矛盾和原有體制轉型中的老問(wèn)題交織在一起，制約著(zhù)家族企業(yè)的正常演化和發(fā)展。其主要表現：一是觀(guān)念和認識上仍然滯后，對家族企業(yè)的發(fā)展持懷疑態(tài)度。二是對以家族企業(yè)為主體的私營(yíng)企業(yè)政策環(huán)境仍然不平等，在市場(chǎng)準入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營(yíng)企業(yè)財產(chǎn)權得不到法律保護。企業(yè)家的人身安全和名譽(yù)安全得不到保障。三是政府沒(méi)有建立起以創(chuàng )造公平競爭環(huán)境為目標的管理體系，對私營(yíng)經(jīng)濟的鼓勵、支持、引導政策和規范工作還難以到位。四是家族企業(yè)發(fā)展缺乏外部資本市場(chǎng)的支持，家族企業(yè)向銀行間接融資難。上市直接融資更難。
(二)微觀(guān)上家族企業(yè)核心競爭力發(fā)展存在的問(wèn)題
1、缺乏學(xué)習能力、創(chuàng )新意識和明確的發(fā)展戰略。
在現代市場(chǎng)競爭中，唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比你的競爭對手更快的學(xué)習能力。未來(lái)競爭中能夠成功的公司，將是那些基于學(xué)習型組織的公司。因此，培養整個(gè)企業(yè)的學(xué)習氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維是非常必要的。但目前我國許多家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，文化素質(zhì)偏低，學(xué)習能力不強，不具備企業(yè)家應有的素質(zhì)。同時(shí)，這些創(chuàng )業(yè)者在企業(yè)取得一定的成就后，往往容易產(chǎn)生自滿(mǎn)情緒，固步自封，缺乏創(chuàng )新，造成整個(gè)企業(yè)學(xué)風(fēng)不盛，這是制約我國家族企業(yè)核心競爭力提升的重要因素。在企業(yè)發(fā)展戰略上，家族企業(yè)在發(fā)展初期雖然具有明確的發(fā)展日標和行動(dòng)方案，但這只是創(chuàng )業(yè)者個(gè)人經(jīng)驗的表現，缺乏長(cháng)期規劃和理性思考，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展條件和發(fā)展環(huán)境的變化，創(chuàng )業(yè)者逐漸對企業(yè)的發(fā)展方向、日標喪失準確的認識和判斷。由于缺乏發(fā)展戰略或制訂戰略失誤，最終導致不少家族企業(yè)失敗。
2、管理體制落后，缺乏科學(xué)決策。
我國家族企業(yè)的一個(gè)典型特征是產(chǎn)權結構單一，投資主體沒(méi)有實(shí)現多元化，很難建立規范的治理結構。與其相對應，家族企業(yè)基本上都實(shí)行家長(cháng)制的集權化管理模式。在企業(yè)內部，很少有人敢向老板的權威提出挑戰，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理基本全憑企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗，決策的主觀(guān)隨意性較大，缺乏科學(xué)化和民主化決策。
3、人力資源限制。這是家族企業(yè)當前存在的一個(gè)突出問(wèn)題。
人為企業(yè)之本，才為發(fā)展之源。企業(yè)要做大，必須突破的一個(gè)瓶頸就是專(zhuān)業(yè)化和規范化，家族企業(yè)也不例外。吸引一批高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入公司核心層是專(zhuān)業(yè)化和規范化的必由之路，但家族企業(yè)的關(guān)鍵崗位均由家族核心成員掌控，這就堵死了優(yōu)秀人才加盟的通路。另外，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對人力資本引進(jìn)，其所獨有的排外性又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。
4、家族文化的局限性。
在我國五千年的傳統文化中，家族觀(guān)念可謂是根深蒂固，家族文化從本質(zhì)上說(shuō)是一種以親情為基礎、缺乏制度意識的文化。沒(méi)有原則立場(chǎng)，賞罰不明，以人情代替制度，同時(shí)具有封閉性和排他性。這些局限性在企業(yè)成長(cháng)到一定規模后就會(huì )變成一種巨大的阻力，家族成員之間的各種矛盾以及經(jīng)營(yíng)者與員工的矛盾就會(huì )引發(fā)企業(yè)危機。
5、治理結構限制。
家族企業(yè)奉行集權化管理模式，權力過(guò)于集中、決策過(guò)于專(zhuān)斷，導致企業(yè)對業(yè)主過(guò)分依賴(lài)。同時(shí)，企業(yè)內部主要以人治方式進(jìn)行管理，人言大于制度，主觀(guān)隨意性大。這種治理結構限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
6、創(chuàng )業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的發(fā)展。
正所謂成功的家庭企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主。由于過(guò)去私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)入成本較低，許多成功的企業(yè)主自身素質(zhì)并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力，敢于冒一定的風(fēng)險.把握住了我國由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌過(guò)程中的特殊機遇和市場(chǎng)縫隙，憑借內心里強烈的創(chuàng )業(yè)沖動(dòng)把企業(yè)搞起來(lái)了，企業(yè)內沒(méi)有也不必要設立更多的管理層次.而是企業(yè)主說(shuō)了算或基本上個(gè)人說(shuō)了算，個(gè)人承擔一切責任和創(chuàng )業(yè)風(fēng)險，其中不少的企業(yè)主具有相當專(zhuān)制和跋扈的性格。在這些企業(yè)里，權力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業(yè)主臉色行事，這對企業(yè)的繼續成長(cháng)是極為不利的。
7、企業(yè)管理未能及時(shí)提升至規范化的程度，家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混必然給管理帶來(lái)很多問(wèn)題。
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