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《領(lǐng)導梯隊》讀后感范文
當認真看完一本名著(zhù)后，你有什么體會(huì )呢？需要回過(guò)頭來(lái)寫(xiě)一寫(xiě)讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫(xiě)呢？下面是小編為大家收集的《領(lǐng)導梯隊》讀后感范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感1
《領(lǐng)導梯隊》這本書(shū)很有意思，因為每個(gè)人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過(guò)去，甚至預見(jiàn)自己的未來(lái)，相信每個(gè)人讀這本書(shū)都會(huì )有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個(gè)人的角度來(lái)談?wù)勛x這本書(shū)的感悟。
《領(lǐng)導梯隊》是一種領(lǐng)導力發(fā)展階段的理論學(xué)說(shuō)，類(lèi)似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，盡管《領(lǐng)導梯隊》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導者需要經(jīng)歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒(méi)有個(gè)體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀(guān)念，短時(shí)間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執行官都有可能，因此《領(lǐng)導梯隊》它的實(shí)操性和指導意義更強。
《領(lǐng)導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個(gè)層級，6個(gè)發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴格按照對應的層級來(lái)安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結構越來(lái)越扁平化，就意味著(zhù)在許多公司并沒(méi)有7個(gè)層級，那么對每個(gè)層級的要求也會(huì )相應發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線(xiàn)經(jīng)理的崗位，但你仍可能需要具備部門(mén)總監的領(lǐng)導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實(shí)際工作過(guò)程中碰到的問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法。
今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項的時(shí)候，領(lǐng)導并沒(méi)有給我分配很多研發(fā)項目，我能感覺(jué)到領(lǐng)導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒(méi)有直接的說(shuō)，但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動(dòng)承擔起某些責任的時(shí)候你才會(huì )被放在這個(gè)位子上，而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作�，F在看了《領(lǐng)導梯隊》這本書(shū)，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領(lǐng)導梯隊》的模型，我應該處于一線(xiàn)經(jīng)理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個(gè)人貢獻者的事務(wù)，以及掌握一些部門(mén)總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門(mén)的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰略執行者”、“產(chǎn)品創(chuàng )造者”、“形象塑造者（專(zhuān)業(yè)形象）”，明年我們還要在這個(gè)基礎上，加上兩項，就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔子，發(fā)揮更大的價(jià)值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的未來(lái)發(fā)展都非常重要。
在找到了個(gè)人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)很容易，每個(gè)人都能說(shuō)團隊重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團隊？我覺(jué)得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門(mén)的不是人才。有些人會(huì )認為教會(huì )徒弟餓死師傅，我想說(shuō)能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會(huì )被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無(wú)私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開(kāi)放的心態(tài)。如果你的下屬無(wú)法掌握你掌握的技術(shù)或能力，無(wú)法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無(wú)法去做更重要的事，獲得更大的成長(cháng)，因為在上級沒(méi)有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏(yíng)的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無(wú)限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長(cháng)，不要想著(zhù)一勞永逸，要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個(gè)人能夠轉變工作理念，讓自己更開(kāi)放，不管他身處在哪個(gè)層級，他都是自己的領(lǐng)導者，都會(huì )具備領(lǐng)導力。
除此之外，要讓團隊中的每個(gè)人都有團隊意識，這個(gè)也要從我做起，接到的任務(wù)，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會(huì )說(shuō)是你沒(méi)把事情做好，會(huì )說(shuō)你研發(fā)中心不行，你有沒(méi)有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門(mén)的人做事會(huì )有壓力，會(huì )有責任心，團隊成員間也會(huì )互相幫助，會(huì )有向心力，覺(jué)得我們是榮辱與共的。
另外，研發(fā)中心與其他部門(mén)的合作也非常多，和集團產(chǎn)品部、市場(chǎng)部，各分子公司的銷(xiāo)售、顧問(wèn)，應該說(shuō)很難找到和我們不相關(guān)的部門(mén)。對于各部門(mén)你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時(shí)候，各個(gè)分子公司都會(huì )來(lái)協(xié)調人，我們也很累，也有很多的任務(wù)，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個(gè)考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門(mén)都很強，都很厲害，我們要齊頭并進(jìn)，要共同成長(cháng)，所以我們也會(huì )盡力去協(xié)調時(shí)間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個(gè)問(wèn)題。就是在部門(mén)中總有一些人是你自己挑選的，可以說(shuō)是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長(cháng)幼有序，差序格局，這些在領(lǐng)導的傳承上會(huì )產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進(jìn)來(lái)的，就變成了自己的嫡系，你有沒(méi)有“親親”的想法，對于別的部門(mén)轉過(guò)來(lái)的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的員工就會(huì )灰心，會(huì )覺(jué)得沒(méi)有希望，甚至不專(zhuān)注于把事情做好，而是開(kāi)始學(xué)會(huì )拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人，時(shí)間久了，一個(gè)部門(mén)的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險了，因為聽(tīng)不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實(shí)話(huà)，能把風(fēng)險說(shuō)出來(lái)的人，做研發(fā)的千萬(wàn)不能藏著(zhù)掖著(zhù)，產(chǎn)品有風(fēng)險，我們要說(shuō)出來(lái)，內部討論，想辦法把問(wèn)題解決，辦法總比問(wèn)題多。
在領(lǐng)導技能方面，其實(shí)對一個(gè)初級管理者來(lái)說(shuō)，最大的困難是如何在團隊中樹(shù)立你的威信，尤其是一個(gè)新組成的部門(mén)，大家年紀都差不多，智商也沒(méi)有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽(tīng)你的？顯然這不是一個(gè)讓人信服的理由。我也時(shí)常在想，一個(gè)好的領(lǐng)導者必須能夠領(lǐng)導比自己技術(shù)好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個(gè)很牛的技術(shù)，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺(jué)我要看得更遠，更有大局觀(guān)，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)熑�，客觀(guān)審慎。最近我看到了一個(gè)詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開(kāi)放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開(kāi)放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節牽著(zhù)鼻子走。在運用開(kāi)放意識的時(shí)候，我們不會(huì )對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開(kāi)放意識的人雖然能注意到這些人，但不會(huì )受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開(kāi)放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
關(guān)于輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過(guò)這里也有個(gè)度的把握。如果把握不好這個(gè)度，就總會(huì )讓人覺(jué)得不舒服，管得太多，別人會(huì )覺(jué)得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會(huì )覺(jué)得沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有成長(cháng)，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過(guò)之”，又不能“不及”。這個(gè)度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就說(shuō)的多一些，但這個(gè)說(shuō)什么也有講究，如果時(shí)間允許，我一般不會(huì )告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來(lái)問(wèn)我，說(shuō)明你學(xué)習的主動(dòng)性不強，或者說(shuō)你想走捷徑，對我有依賴(lài)，那不行，我會(huì )說(shuō)，那些東西你自己去查，如果你問(wèn)的是經(jīng)驗、技能，是冰山下的東西，我很樂(lè )意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀(guān)能動(dòng)性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的�，F在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開(kāi)始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會(huì )安排老員工來(lái)做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發(fā)工作很有好處，一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導和管理經(jīng)驗的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對性產(chǎn)品和服務(wù)呢？一個(gè)靠悟性，當然也要靠經(jīng)驗，要讓他們親身去體會(huì )，去感同身受管理者要思考的問(wèn)題，管理者的難處。有些員工可能會(huì )對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來(lái)，等他們真的帶人了會(huì )發(fā)現，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看著(zhù)別人把自己擅長(cháng)的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎？
對于任務(wù)的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長(cháng)，如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導，要給資源，不能“見(jiàn)死不救”，不能讓下屬產(chǎn)生習得性無(wú)助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實(shí)上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個(gè)研發(fā)項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進(jìn)行知識更新，因此我們尤其要強調學(xué)習能力，這個(gè)學(xué)習能力更多地要體現在學(xué)習的主動(dòng)性上。我們的團隊是“開(kāi)放、分享、合作、學(xué)習”。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營(yíng)造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來(lái)，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門(mén)管理上還有很多的不足，我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習的過(guò)程中，真正是在教學(xué)相長(cháng)，取長(cháng)補短，共同進(jìn)步。
另外，還有代際差異的問(wèn)題。當高層開(kāi)始面對80后的時(shí)候，你已經(jīng)開(kāi)始面對90后了，你做好準備了嗎？《領(lǐng)導梯隊》中說(shuō)，“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線(xiàn)員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng )新，影響運營(yíng)結果和服務(wù)客戶(hù)。但由于一線(xiàn)經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會(huì )利用這種自由。今天，員工希望獲得過(guò)去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過(guò)程中。同時(shí)，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過(guò)程中，他們既需要知道也需要自由�！贝_實(shí)如此，新生代員工對于自由的渴望的.同時(shí)，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時(shí)候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時(shí)候，他們又希望把壓力釋放出去，這時(shí)候沒(méi)有系統的培訓和適時(shí)指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線(xiàn)經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時(shí)又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學(xué)會(huì )多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會(huì )成長(cháng)為一線(xiàn)經(jīng)理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，對于一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要面對越來(lái)越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。
《領(lǐng)導梯隊》中還提到：“領(lǐng)導者必須清醒地認識到，在職業(yè)發(fā)展方向上，今天的大多數員工比過(guò)去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會(huì )�！边@個(gè)現象是否在中國也真實(shí)存在？也許對大多數學(xué)生來(lái)說(shuō)，他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫，但有工作經(jīng)驗的員工是否更加清晰？無(wú)論員工職業(yè)路徑是否清晰，對一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是一個(gè)機會(huì )，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標，找到共同的利益訴求點(diǎn)，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的職業(yè)發(fā)展路徑，會(huì )是一個(gè)非常好的機會(huì )，提升職業(yè)穩定性，以及企業(yè)的戰斗力。
在時(shí)間管理方面，是我需要重點(diǎn)提升的。我時(shí)常覺(jué)得時(shí)間不夠用，分身乏術(shù)。今年我有意識地抓一些重點(diǎn)項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時(shí)間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的時(shí)間較少。明年，隨著(zhù)部門(mén)成員能力的提升，我有機會(huì )把時(shí)間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發(fā)展方向上。
最后，我想說(shuō)，集團組織大家學(xué)習《領(lǐng)導梯隊》，從研發(fā)中心角度上講無(wú)疑是一個(gè)利好。一個(gè)只追求短期財務(wù)目標的企業(yè)是不會(huì )關(guān)注領(lǐng)導力發(fā)展，更不會(huì )投入研發(fā)，通過(guò)這次學(xué)習，也能更加堅定研發(fā)中心的發(fā)展，穩定研發(fā)中心的軍心。
另外，我想補充一點(diǎn)，閱讀《領(lǐng)導梯隊》不要只關(guān)注自己的層級要做的事，更要了解高層級領(lǐng)導者的關(guān)鍵技能，一方面它可能代表了你未來(lái)的發(fā)展方向，另外一方面會(huì )幫助你站在領(lǐng)導的角度思考問(wèn)題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統籌各方利益，著(zhù)眼于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，那你就能理解為什么領(lǐng)導不會(huì )永遠護著(zhù)你，因為他需要關(guān)注各部門(mén)的共同發(fā)展。那么，你在做決策或者創(chuàng )建團隊氛圍的時(shí)候就要更加關(guān)注成員的跨部門(mén)合作性、開(kāi)放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。
《領(lǐng)導梯隊》將個(gè)人的發(fā)展與組織發(fā)展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實(shí)現領(lǐng)導力的轉變，企業(yè)的綜合能力無(wú)疑會(huì )得到巨大的提升。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感2
《領(lǐng)導梯隊》讓我了解作為一個(gè)領(lǐng)導者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個(gè)層級，以及在每個(gè)層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關(guān)游戲，沒(méi)有更高級的裝備就無(wú)法進(jìn)階更高級的領(lǐng)域。因此，學(xué)無(wú)止境！同時(shí)也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：
《三國演義》中諸葛亮的事無(wú)巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂(lè )道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長(cháng)，最終導致了“蜀國無(wú)大將”的局面，領(lǐng)導梯隊的斷裂也使一統天下的.理想化為泡影。以前工作中看到某個(gè)項目組成員寫(xiě)的代碼待改善時(shí)，就忍不住自己花時(shí)間幫他改。事實(shí)證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進(jìn)度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會(huì )。后期將加強技術(shù)培訓，循序漸進(jìn)地提高工作標準及要求。
二、角色定位及角色轉變：
不同的工作任務(wù)賦予我的管理角色是不同的，有時(shí)不能生搬硬套，因此我需要跳開(kāi)慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進(jìn)行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協(xié)調部門(mén)間配合等，以期更符合工作要求。
三、自我發(fā)展與發(fā)展他人：
工作中不能僅僅滿(mǎn)足于被動(dòng)的完成公司交辦的工作任務(wù)。還要通過(guò)積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時(shí)刻準備向更上一個(gè)管理層級靠攏。同時(shí)善于發(fā)現人才，知人善任，注重對下屬的培養，幫助下屬做好職業(yè)規劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲備公司內部管理人才。
《領(lǐng)導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現問(wèn)題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感3
用了2個(gè)月時(shí)間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢(xún)大師拉姆·查蘭全新力作《領(lǐng)導梯隊》全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型公司。全書(shū)提出了一個(gè)理念，領(lǐng)導力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)；
4、從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理；
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管；
6、從集團高管到首席執行官�，F根據這6點(diǎn)，談下我的感受（有點(diǎn)零散）：
一、讀書(shū)前的自我感受
經(jīng)常發(fā)現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無(wú)論怎樣調，都覺(jué)得還不順暢；對于員工，從領(lǐng)導的眼光看，總覺(jué)得很多工作不滿(mǎn)意，領(lǐng)導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開(kāi)展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開(kāi)展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個(gè)人，還是抓住組長(cháng)，組長(cháng)通過(guò)例會(huì )等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問(wèn)題？等等問(wèn)題，一直困擾良久。
二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續的培養
閱讀本書(shū)后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開(kāi)始，抓基礎，萬(wàn)丈高樓從地起。6個(gè)階段的領(lǐng)導培養，需要從基礎開(kāi)始，每一個(gè)階段有梯隊，方能保證一個(gè)公司基業(yè)長(cháng)青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時(shí)抱佛腳”，平日不投入，機遇來(lái)臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實(shí)戰。6個(gè)階段的培養，注意針對問(wèn)題進(jìn)行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個(gè)公司的`領(lǐng)導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認為，應該從每一個(gè)員工開(kāi)始，即書(shū)中提到的第一階段，應有機會(huì )提拔作為一級經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個(gè)階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線(xiàn)經(jīng)理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關(guān)系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績(jì)效監督。同時(shí)要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門(mén)上下左右建立良好的關(guān)系。在時(shí)間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過(guò)他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開(kāi)展工作，樹(shù)立在小團隊的威信。
作為部門(mén)領(lǐng)導，要隨時(shí)關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉型中遇到問(wèn)題。要新任經(jīng)理學(xué)會(huì )向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問(wèn)題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門(mén)總監，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個(gè)階段非常容易犯的錯誤就是：沒(méi)有對一線(xiàn)經(jīng)理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線(xiàn)經(jīng)理應用的權限。部門(mén)總監該做什么？能夠選拔和培養有能力的一線(xiàn)經(jīng)理和主管；讓一線(xiàn)經(jīng)理對管理工作負責；在各個(gè)部門(mén)/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調自己的直接下屬和其他部門(mén)的工作。如何幫助部門(mén)總監實(shí)現領(lǐng)導力轉型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領(lǐng)域內的團隊合作。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導常犯的錯誤：沒(méi)有好的參照，會(huì )高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價(jià)值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導力成熟度，對于某個(gè)職能領(lǐng)域能戰略性思考；3-5年的職能戰略思維、覺(jué)察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節，長(cháng)期戰略方向和目標，市場(chǎng)中如何定位；我的部門(mén)能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰略？如何運作能實(shí)現盈利。這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理。這個(gè)崗位和自己很類(lèi)似，按書(shū)中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜復雜的問(wèn)題，學(xué)會(huì )重視所有的部門(mén)，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問(wèn)：能成功嗎？能改變戰略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會(huì )改變自己？會(huì )偏袒有些部門(mén)嗎？會(huì )過(guò)度集權或過(guò)分放權嗎？是否會(huì )受到公司關(guān)注？這個(gè)階段容易犯的問(wèn)題：缺乏激勵的溝通；沒(méi)有能力組建強大的團隊，沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢(qián)的技巧；時(shí)間管理有問(wèn)題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設。這個(gè)崗位上必須學(xué)會(huì )自我提升，自學(xué)、歷練、反省�？偨�(jīng)理要和每一位部門(mén)經(jīng)理溝通，學(xué)會(huì )提問(wèn)、傾聽(tīng)、和反饋，幫助每個(gè)部門(mén)設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來(lái)；同時(shí)養成一個(gè)習慣，每次出差大以為部門(mén)經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個(gè)部門(mén)的作用和實(shí)際情況。
這個(gè)階段的轉型，向自己提問(wèn)：主要是戰略方向：我們有適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場(chǎng)中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎？可持續嗎？選擇的客戶(hù)細分市場(chǎng)合適嗎？從組織能力上來(lái)說(shuō)：在滿(mǎn)足客戶(hù)需求方面，我們有正確的流程嗎？市場(chǎng)潛力如何？我們產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否授權適當？
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