廣東國華粵電臺山發(fā)電有限公司市場(chǎng)競爭戰略研究論文
【摘 要】電力是關(guān)系國計民生的重要基礎工業(yè)，也是國家經(jīng)濟發(fā)展戰略中的重點(diǎn)和先行產(chǎn)業(yè)。通過(guò)分析廣東地區電力市場(chǎng)形勢，積極探索有效的發(fā)展戰略，提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
【關(guān)鍵詞】電力需求市場(chǎng) 競爭 戰略
一、引言
隨著(zhù)我國國民經(jīng)濟穩定快速增長(cháng)，社會(huì )用電量需求逐年攀升，廣東作為經(jīng)濟大省，一直是我國經(jīng)濟快速增長(cháng)的最重要引擎之一，廣東地區的經(jīng)濟總量及良好發(fā)展態(tài)勢，給本地區的電力企業(yè)帶來(lái)了重要發(fā)展機遇。另一方面，電力體制改革逐步深化，發(fā)電企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，競爭程度也將從目前的區域計劃性競爭逐步過(guò)渡到完全的市場(chǎng)競爭。
廣東國華粵電臺山發(fā)電有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)臺電公司）目前總運營(yíng)裝機容量為５００萬(wàn)千瓦，通過(guò)十年的高速發(fā)展，公司已從初創(chuàng )期、快速發(fā)展期步入了成熟穩步發(fā)展階段，成長(cháng)為國內最大的火力發(fā)電企業(yè)之一。
根據電網(wǎng)公司分區域輸配電的管理模式，公司主要與廣東電網(wǎng)調度的發(fā)電企業(yè)進(jìn)行競爭，主要競爭對手是廣東省內的火力發(fā)電企業(yè)、中廣核集團下屬的核電公司以及西電東送發(fā)電企業(yè)。
二、理論基礎
�。�.關(guān)于企業(yè)戰略概念。企業(yè)總體戰略是一種決策模式。哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授在《公司戰略概念》一書(shū)中將戰略分為四個(gè)構成要素：市場(chǎng)機會(huì )、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀(guān)和渴望以及社會(huì )責任。
戰略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現一定的長(cháng)期目標而對資源和能力實(shí)施有效的配置和組合，戰略是實(shí)現組織目標的手段，戰略的執行和落實(shí)又需要組織能力的支撐。戰略的核心在于與眾不同，它意味著(zhù)有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨特的價(jià)值組合。
�。�.常用戰略管理理論。錢(qián)德勒教授
�。保梗叮材瓿霭娴摹稇鹇耘c結構》一書(shū)闡述了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰略和企業(yè)結構之間的關(guān)系（即著(zhù)名的ＳＣＰ框架），即戰略適應環(huán)境、結構追隨戰略。
�。保梗罚蹦旯鹕虒W(xué)院的安德魯斯教授出版了《公司戰略概念》一書(shū)，提出了戰略理論及其分析框架（ＳＷＯＴ分析模型）。
�。保梗福澳瓿�，邁克爾·波特教授提出了“五力分析模型”（供應商的討價(jià)還價(jià)能力、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力），討論的是產(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題。邁克爾·波特在《競爭戰略》一書(shū)中提出了三種基本競爭戰略。分別是成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略（又稱(chēng)聚焦戰略）。
�。保梗福的�，哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在其所著(zhù)的《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中首次提出了價(jià)值鏈的概念，揭示整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
三、廣東地區電力市場(chǎng)形勢分析
�。�.廣東電網(wǎng)總體情況。廣東電網(wǎng)是目前全國最大的省級電網(wǎng)，裝機容量為８７７８萬(wàn)千瓦，供電面積覆蓋全省，供電人口９６３８萬(wàn)。截至２０１０年底，南方電網(wǎng)總裝機容量達到１．７億千瓦，廣東電網(wǎng)公司發(fā)購電４２０２億千瓦時(shí)。
�。�.廣東電力市場(chǎng)需求分析。預計“十二五”期間全省能源消費總量年均增長(cháng)４．４％，電力需求年均增長(cháng)９％左右。
�。�.廣東電力市場(chǎng)結構分析。根據市場(chǎng)現狀和國家能源資源約束，未來(lái)相當一段時(shí)間內，以火電為主導，核電、水電、風(fēng)電、抽水蓄能等多種類(lèi)型電源并存的格局不會(huì )改變，這一點(diǎn)對于公司戰略研究具有實(shí)際意義。
�。�.廣東電力市場(chǎng)競爭主體分析。廣東電力市場(chǎng)競爭較為激烈，競爭主體主要為五大電力集團、省內電力集團（如粵電集團、深能源、廣核等）、神華國華及其它地方競爭主體組成，其中粵電集團裝機為廣東電力市場(chǎng)最大競爭主體。
四、公司內、外部環(huán)境分析
�。�.采用ＳＷＯＴ分析法對關(guān)鍵要素分析論述。
有效戰略源自企業(yè)內部的資源（優(yōu)勢、劣勢）和企業(yè)外部環(huán)境（機會(huì )、威脅）的匹配，匹配得好就可以增加企業(yè)的優(yōu)勢和機會(huì )，同時(shí)減少企業(yè)的劣勢和威脅，這對于企業(yè)的戰略選擇和戰略規劃具有重要意義。采用ＳＷＯＴ分析法對企業(yè)內、外部環(huán)境的關(guān)鍵要素進(jìn)行綜合論述。
�。保蓖獠繖C會(huì )：廣東地區宏觀(guān)經(jīng)濟形勢較好，預計“十二五”期間ＧＤＰ增長(cháng)保持９％以上；同時(shí)，日本福島核電危機引發(fā)群眾核恐慌和國家重新審視核電規劃，有利于火電發(fā)展；另外，我國自然資源稟賦也決定了火力發(fā)電仍將主導能源結構。
�。保餐獠客{：首先，國家節能減排壓力，給火電企業(yè)帶來(lái)更大壓力；其次，燃煤價(jià)格市場(chǎng)化、煤電價(jià)格聯(lián)動(dòng)機制未形成，導致火電企業(yè)時(shí)刻面臨燃煤價(jià)格上漲壓力；競爭對手具有較強規模優(yōu)勢、用戶(hù)議價(jià)能力逐漸加強、廣東地區其他火電企業(yè)大容量、高參數機組建設，都給公司帶來(lái)較大的`競爭壓力。
�。保硟炔�?jì)?yōu)勢：公司機組規模大，地處廣東珠三角負荷中心，市場(chǎng)前景好；公司機組均為大容量高參數機組，擁有可靠的燃煤供應，運行安全穩定，調峰能力強，具有良好品牌優(yōu)勢；公司推行較成熟的管理模式，具有良好的工作環(huán)境、具有一定競爭力的薪酬以及各電力院校的人才保證。
�。保磧炔苛觿荩汗具\營(yíng)及在建機組共有７臺，技術(shù)管理及運營(yíng)管理難度大，安全生產(chǎn)壓力也較大。
基于上述企業(yè)內、外部環(huán)境的分析，臺電公司具有較為明顯的優(yōu)勢，但也面臨比較激烈的市場(chǎng)競爭，需要抓住當前經(jīng)濟形勢較好和廣東地區存在電力缺口的機遇，通過(guò)進(jìn)一步明確公司競爭戰略并實(shí)施，將有利于核心競爭能力的提升。
五、公司競爭戰略選擇
�。�.企業(yè)戰略目標和思路。根據廣東電力市場(chǎng)形勢和企業(yè)自身特點(diǎn)，臺電公司定位為“打造成為南方電網(wǎng)不可替代的綠色能源企業(yè)、具有高度社會(huì )責任感的企業(yè)、具有可持續發(fā)展能力和價(jià)值創(chuàng )造能力的一流能源企業(yè)”。
�。�.公司戰略選擇。根據內外部環(huán)境及優(yōu)劣勢分析，臺電公司確定了“縱向一體化”、低成本戰略以及差異化戰略（核心競爭力）。
�。玻笨v向一體化�？v向一體化分為后向一體化、前向一體化。
后向一體化：中國神華集團具有的獨特“礦、路、港、航、電”一體化優(yōu)勢，公司可以充分利用神華集團的煤炭開(kāi)采、鐵路運輸、航運、港口裝卸、發(fā)電等全鏈條產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，實(shí)現全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，提高原料供應的可靠性，降低燃料成本，從而降低整個(gè)公司的營(yíng)運成本。
前向一體化：發(fā)揮全國首批直供電試點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，擴大直供電客戶(hù)范圍，增加直供電電量。
�。玻驳统杀緫鹇�。公司基本競爭戰略為低成本戰略，通過(guò)發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應降低成本；通過(guò)規模擴張，建設大容量高效能機組降低發(fā)電成本；在基建期注重成本控制和整體設計優(yōu)化；全面實(shí)施成本領(lǐng)先戰略，降低企業(yè)運營(yíng)成本。
�。玻巢町惢瘧鹇�。公司核心競爭力為差異化戰略，堅持安全、可靠、環(huán)保的管理方針，體現服務(wù)品質(zhì)的差異化；加強流程化、體系化、信息化管理，實(shí)現內涵式發(fā)展；完善創(chuàng )新管理機制，提升整體創(chuàng )新能力。
六、效果評價(jià)本文提出的戰略選擇貼合外部環(huán)境、貼合電力市場(chǎng)形勢，貼合企業(yè)實(shí)際，對公司發(fā)展具有重要的指導意義：
�。�.公司提出的后向一體化戰略可以為公司在市場(chǎng)競爭中提供持續競爭優(yōu)勢，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，并提供新的發(fā)展思路和盈利模式；
�。�.公司推行的前向一體化戰略，不僅能擴大直供電客戶(hù)范圍，增加直供電電量，擴大市場(chǎng)份額；
�。�.公司的低成本戰略措施中，產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應、運營(yíng)過(guò)程中的低成本管理，形成了低成本競爭優(yōu)勢，提升了公司的持續競爭力。
�。�.公司提出的差異化戰略（核心競爭力），提出的本質(zhì)安全、可靠、環(huán)保等差異化服務(wù)，內涵式管理，技術(shù)創(chuàng )新比較貼合發(fā)電企業(yè)的實(shí)際情況，有利于提升企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的能力，凸顯公司的市場(chǎng)品牌，對發(fā)電企業(yè)實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造具有良好的示范作用和借鑒意義。
參考文獻：
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