以戰略為導向的企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系研究論文
【摘要】業(yè)績(jì)管理是一個(gè)過(guò)程，企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構建起來(lái)的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系。業(yè)績(jì)管理的根本目的是為持續改善組織和個(gè)人業(yè)績(jì)、最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。平衡計分卡方法打破了傳統只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法，從學(xué)習與成長(cháng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)四個(gè)角度審視業(yè)績(jì)，反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展，是構建以戰略為導向的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的重要工具。
【關(guān)鍵詞】業(yè)績(jì)評價(jià)體系 平衡計分卡
一、企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系的演進(jìn)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的評價(jià)是為了實(shí)現企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的指標和標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及結果做出的一種價(jià)值判斷。企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)是企業(yè)管理中的重要內容，既為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供了方向，又為激勵機制的有效運行提供必要的條件和基礎。從業(yè)績(jì)評價(jià)的產(chǎn)生和發(fā)展過(guò)程來(lái)看，社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)體系的演進(jìn)與發(fā)展主要體現在其評價(jià)指標體系上。每一個(gè)時(shí)期的指標體系都隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及所處的外部經(jīng)濟環(huán)境和內部管理要求的變化而不斷發(fā)展變化。大致可分為三個(gè)階段：
�。ㄒ唬┏杀緲I(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)期（1 9世紀初—2 0世紀初）
這一時(shí)期業(yè)績(jì)評價(jià)的重點(diǎn)就是降低生產(chǎn)成本，用成本指標對成本業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)。早期的成本思想與簡(jiǎn)單的成本計算是隨著(zhù)商品貨幣經(jīng)濟的出現而隨之萌芽的，成本計算也是一種簡(jiǎn)單的以盈利為目的的計算。這種業(yè)績(jì)評價(jià)帶有統計的性質(zhì)。伴隨著(zhù)資本主義手工工場(chǎng)的出現，成本會(huì )計的第一次革命到來(lái)，出現了較為復雜的成本計算和業(yè)績(jì)評價(jià)，追求如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤。19世紀末，隨著(zhù)資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展和競爭意識的加強，成本會(huì )計迎來(lái)了第二次革命。1911年，美國會(huì )計工作者哈瑞設計了最早的標準成本制度，以標準成本的執行情況和差異分析結果為主要指標，形成了標準成本業(yè)績(jì)評價(jià)方法，真正實(shí)現了成本的全過(guò)程管理。
�。ǘ┴攧�(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)期（約2 0世紀初—2 0世紀9 0年代）
20世紀初，資本主義由自由競爭過(guò)渡到壟斷競爭的穩步發(fā)展時(shí)期，為了加強資本所有權控制和公司內部控制，以協(xié)調內部多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要提出更為有效的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系。1903年，美國杜邦公司的高層管理者設計了投資報酬率指標，并將其分解成銷(xiāo)售利潤率和資產(chǎn)周轉率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預算、稅前利潤、剩余收益凈資產(chǎn)回報率、每股收益、現金流量和內部報酬率等指標。20世紀80年代，美國許多企業(yè)將著(zhù)眼點(diǎn)部分地轉向企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的`形成和保持，非財務(wù)指標在業(yè)績(jì)評價(jià)中的作用越來(lái)越大，比如產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間、客戶(hù)的滿(mǎn)意程度、保修成本等指標被運用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財務(wù)業(yè)績(jì)，而不是其它。
�。ㄈ┢髽I(yè)戰略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)期（2 0世紀9 0年代—目前）
20世紀90年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境開(kāi)始發(fā)生重大轉變，傳統的財務(wù)指標由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來(lái)越不能滿(mǎn)足置戰略于核心地位的戰略業(yè)績(jì)評價(jià)的要求。新時(shí)期的經(jīng)濟呼喚新的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的產(chǎn)生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業(yè)戰略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)衡量與評價(jià)體系。平衡記分卡從學(xué)習與成長(cháng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行考察，財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結合，強調企業(yè)可持續發(fā)展。
二、以戰略為導向的企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系構建
�。ㄒ唬┮詰鹇詾閷虻臉I(yè)績(jì)評價(jià)體系模型
我們通常所說(shuō)的企業(yè)業(yè)績(jì)或者績(jì)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jì)效包含著(zhù)兩層意思：組織績(jì)效，是組織最終運營(yíng)管理的成果，個(gè)人績(jì)效，是個(gè)人是否按照公司要求和規則去做事。
業(yè)績(jì)管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（戰略目標和經(jīng)營(yíng)計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進(jìn)行監測（構建KPI指標體系并進(jìn)行監測），發(fā)現做得好的（績(jì)效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現不好的地方（績(jì)效回顧），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是業(yè)績(jì)管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構建起來(lái)的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系。
所以說(shuō)業(yè)績(jì)管理的根本目的是為持續改善組織和個(gè)人的業(yè)績(jì)、最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。企業(yè)所有行為最終為創(chuàng )造業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)基于戰略與執行兩大要素，企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系的核心概念就是支持企業(yè)有效執行戰略，達成最終績(jì)效（如圖1）。
�。ǘ┮詰鹇詾閷虻钠髽I(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系構建工具：平衡計分卡
1、平衡計分卡的由來(lái)平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業(yè)管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(cháng)、美國復興全球戰略集團創(chuàng )始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來(lái)組織績(jì)效衡量方法”一種績(jì)效評價(jià)體系。當時(shí)該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務(wù)量度為主的績(jì)效評價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jì)效管理方法。經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
2、平衡計分卡的涵義
平衡計分卡的核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核—績(jì)效改進(jìn)以及戰略實(shí)施—戰略修正的戰略目標過(guò)程。
平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情，但無(wú)法評估組織前瞻性的投資。在信息社會(huì )里，傳統的業(yè)績(jì)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。
平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織長(cháng)期發(fā)展。
三、L企業(yè)以戰略為導向的業(yè)績(jì)評價(jià)體系構建并應用
�。ㄒ唬㎜企業(yè)背景介紹
L企業(yè)原來(lái)是一家貿易公司，主要以進(jìn)出口貿易為主，近幾年在戰略轉型方面進(jìn)行了諸多有益嘗試，大部分核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)內涵發(fā)生了很大變化，已成為橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及貿易營(yíng)銷(xiāo)、實(shí)業(yè)生產(chǎn)、物流運輸等多個(gè)業(yè)態(tài)，組織架構層級復雜的集團控股型公司，原有的業(yè)績(jì)評價(jià)體系已不能很好地適應業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，甚至從某種程度上束縛了核心業(yè)務(wù)的持續健康發(fā)展。存在的問(wèn)題主要表現在：1、業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系基本以收入和利潤等短期財務(wù)類(lèi)指標為主，缺乏對業(yè)務(wù)核心競爭力和持續發(fā)展能力等方面的關(guān)注；
2、不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)都以財務(wù)指標為標準進(jìn)行“一刀切”式的業(yè)績(jì)評價(jià)，無(wú)法突出不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性、轉型階段，不利于績(jì)效考核的公平性，達到有效激勵目的；
3、業(yè)績(jì)考核方式“重結果、輕過(guò)程”，原有業(yè)績(jì)評價(jià)和考核主要是依據經(jīng)營(yíng)期末的財務(wù)成果進(jìn)行考評，缺乏對業(yè)績(jì)實(shí)現過(guò)程的動(dòng)態(tài)分析和控制；
4、各級管理者及員工薪酬與所屬組織的績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)不盡合理。
結合存在的這些問(wèn)題，L企業(yè)對其業(yè)績(jì)評價(jià)體系進(jìn)行了全面改革。
�。ǘ┮詰鹇詾閷虻臉I(yè)績(jì)評價(jià)體系在
L企業(yè)的應用L企業(yè)實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)體系改革的目標旨在緊緊圍繞業(yè)務(wù)的戰略發(fā)展訴求，形成從業(yè)績(jì)指標設計、跟蹤、評估到考核與激勵的全面管理體系，從而有力地推動(dòng)公司戰略的有效實(shí)施和組織績(jì)效的持續提升。
L企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系改革主要有如下舉措：
1、加強組織績(jì)效管理的機構保障結合對業(yè)績(jì)評價(jià)體系進(jìn)行改革的需要，公司在總經(jīng)理領(lǐng)導下對預算及評價(jià)委員會(huì )進(jìn)行了相應改組，委員會(huì )由分管戰略、精益、財務(wù)、商務(wù)、法律、IT、投資項目管理的公司高管以及財務(wù)、人力資源、審計稽核及績(jì)效管理等職能部門(mén)負責人組成，使委員會(huì )從專(zhuān)業(yè)構成上能有效保障公司對業(yè)績(jì)評價(jià)的全面管理工作。同時(shí)，公司成立了專(zhuān)門(mén)的績(jì)效管理部，作為公司預算及評價(jià)委員會(huì )的專(zhuān)門(mén)辦事機構，具體負責組織和推動(dòng)公司的業(yè)績(jì)評價(jià)管理工作。
2、更新組織績(jì)效管理的觀(guān)念
L企業(yè)原有的業(yè)績(jì)評價(jià)并未嚴格界定組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效之間的區別和聯(lián)系。重新對組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效進(jìn)行了梳理，明確組織績(jì)效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會(huì )/管理層與下屬業(yè)務(wù)部門(mén)定期進(jìn)行績(jì)效溝通、并推動(dòng)行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰略及運營(yíng)質(zhì)量，以推動(dòng)公司綜合能力的構建，并動(dòng)態(tài)實(shí)現戰略實(shí)施所需資源的匹配，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標也是事業(yè)總部CEO管理其業(yè)務(wù)戰略執行和日常運營(yíng)的重要工具。除強制性指標外，組織業(yè)績(jì)指標更關(guān)注如何貫徹業(yè)務(wù)戰略意圖、實(shí)現業(yè)務(wù)可持續發(fā)展亟需培育的核心能力等，同時(shí)強調組織績(jì)效從預設目標、歷史水平和行業(yè)標桿三個(gè)維度進(jìn)行評估，以全面客觀(guān)地發(fā)現影響組織績(jì)效提升的關(guān)鍵性短板，從而找準相應的行動(dòng)計劃。
在個(gè)人績(jì)效層面，從公司總經(jīng)理開(kāi)始的各級管理層及員工的個(gè)人業(yè)績(jì)考核指標將從各級組織績(jì)效KPI指標中提�。ɑ蚍纸猓┏鲫P(guān)鍵項，形成個(gè)人的績(jì)效考核目標。在新的個(gè)人績(jì)效考評體系中，個(gè)人績(jì)效結果主要由個(gè)人績(jì)效目標的完成情況決定，但是個(gè)人績(jì)效激勵方案還要在一定程度上與所屬組織的績(jì)效結果進(jìn)行關(guān)聯(lián)。
3、完善組織績(jì)效覆蓋面并盡可能量化目標業(yè)績(jì)評價(jià)體系改革工作涵括所有組織，KPI指標分為三個(gè)層面進(jìn)行，即公司、各業(yè)務(wù)單元和各職能部門(mén)。公司層面的績(jì)效管理表突出公司整體的戰略重點(diǎn)，旨在最大程度地驅動(dòng)解決公司在實(shí)現跨越式發(fā)展中面臨的一些關(guān)鍵問(wèn)題，同時(shí)也關(guān)注公司長(cháng)期發(fā)展所需建立的長(cháng)期能力。比如產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)投資資本收益率、產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)競爭力提升、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)利潤穩定率等指標。
各業(yè)務(wù)單元根據本部門(mén)長(cháng)期戰略規劃及年度經(jīng)營(yíng)計劃，在績(jì)效管理表中體現了對公司整體戰略目標的支持、所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素、業(yè)務(wù)單元戰略重點(diǎn)目標及通用能力培育等。
同時(shí)，設計相應職能部門(mén)指標表。過(guò)去職能部門(mén)由于工作難以量化，更多地依靠公司領(lǐng)導層在年末的定性評判，缺少明確的績(jì)效指標及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門(mén)KPI指標從基礎服務(wù)、戰略支持、持續改進(jìn)、管理層滿(mǎn)意度以及內部能力提升五個(gè)維度來(lái)衡量組織工作績(jì)效，通過(guò)定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對職能管理的績(jì)效評估方式。
4、應用平衡計分卡建立更加平衡的綜合績(jì)效評估方法績(jì)效管理表中的KPI指標設置力求客觀(guān)公正的反映業(yè)績(jì)成長(cháng)，也盡可能綜合衡量短期績(jì)效與長(cháng)期能力的合理平衡。業(yè)務(wù)單元從戰略目標分解開(kāi)始，運用平衡計分卡方法從財務(wù)視角、內部運營(yíng)視角、客戶(hù)視角及學(xué)習與成長(cháng)視角來(lái)衡量業(yè)務(wù)單元的組織績(jì)效。
以某業(yè)務(wù)的KPI設置為例，此業(yè)務(wù)戰略更關(guān)注快速成長(cháng)、通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為行業(yè)領(lǐng)導者，通過(guò)對其戰略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素層層分解而得出了相應的KPI指標。例如，針對資本投資效率設置了投資資本回報率、針對工廠(chǎng)生產(chǎn)效率設置了產(chǎn)能利用率、針對供應鏈管理和可靠交付設置了交付質(zhì)量差異和完美交付比例等KPI指標。因此，KPI指標體系的設計體現出公司對組織績(jì)效的關(guān)注重點(diǎn)從較為單一的財務(wù)回報逐步向更為平衡和全面的業(yè)績(jì)評估與管理進(jìn)行轉變。
5、突出不同業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)和行業(yè)特點(diǎn)業(yè)績(jì)評價(jià)體系設計從指標和權重兩方面來(lái)區分不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性以及戰略定位。KPI指標設計中除了通用財務(wù)類(lèi)指標，還包括不同行業(yè)的關(guān)鍵成功要素；公司層面的KPI指標設置明確區分了綜合產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)業(yè)務(wù)的戰略定位，對于產(chǎn)業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)更注重資本投資回報率和競爭力提升，而對于營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)業(yè)務(wù)更注重盈利的穩定增長(cháng)和健康的現金流貢獻。另一方面，不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標權重反應了公司對不同業(yè)務(wù)單元的戰略定位。
職能部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的權重在一定程度上反應了各部門(mén)職責定位側重點(diǎn)的不同�；A服務(wù)、戰略支持、持續改進(jìn)、管理層滿(mǎn)意度以及內部能力提升等五個(gè)緯度不同的權重設置，既反應了各職能部門(mén)當前在管理規程及制度建設上的優(yōu)化需求，也反映了不同職能部門(mén)在未來(lái)業(yè)務(wù)運營(yíng)及戰略支持上的職責定位的不同。
6、強化組織績(jì)效管理的過(guò)程控制和持續改善業(yè)績(jì)評價(jià)體系改革的重點(diǎn)在于改變過(guò)去單向評價(jià)式的績(jì)效管理方式，注重通過(guò)定期的雙向互動(dòng)、偏差分析及糾偏措施動(dòng)態(tài)跟蹤來(lái)完善業(yè)績(jì)管理的過(guò)程控制手段，突出績(jì)效實(shí)現過(guò)程中的業(yè)績(jì)分析、績(jì)效導向與持續改進(jìn)。在某種意義上，組織績(jì)效管理相對淡化考核，強化自我差距分析和自我完善，并通過(guò)績(jì)效回顧方式驅動(dòng)各級組織的行為改善，持續提高企業(yè)的綜合能力。
�。ㄈ┮詰鹇詾閷虻臉I(yè)績(jì)評價(jià)體系應用效果L企業(yè)通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)體系的改革達到了一些可喜的效果：1、聚焦戰略、打造企業(yè)軟實(shí)力。結合企業(yè)長(cháng)短期發(fā)展目標、內外部管理訴求，針對戰略推進(jìn)關(guān)鍵成功要素建立起KPI指標體系，多維度評估企業(yè)發(fā)展軟實(shí)力，有助于培育核心競爭力。
2、傳遞壓力、強化責任意識。通過(guò)組織（部門(mén)）內部對KPI指標的分解，把組織績(jì)效轉化到部門(mén)績(jì)效、落實(shí)到員工個(gè)人績(jì)效。通過(guò)層層分解與傳遞，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識，并引導全體員工為整體目標的實(shí)現和公司的可持續發(fā)展作貢獻。
3、整合信息、完善內部管理。把KPI與日常管理做對接、健全與完善對日常工作質(zhì)量、效率的數據統計口徑、管理跟蹤渠道，以監控運營(yíng)的健康程度。
4、提升績(jì)效，促進(jìn)管理改善。通過(guò)內部的績(jì)效回顧方式，分析造成關(guān)鍵指標差距的管理原因、挖掘內部改善機會(huì )、及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略、動(dòng)態(tài)修正目標。
5、科學(xué)考核、有助于激勵配套。一個(gè)好的業(yè)績(jì)評價(jià)體系能科學(xué)、公正、全面評價(jià)組織與員工的績(jì)效和貢獻，為薪資調整、績(jì)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據，激發(fā)員工的士氣、促進(jìn)員工發(fā)展。
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