中國人力資源管理未來(lái)的發(fā)展方向論文
摘要：中國人力資源管理在未來(lái)將面對用人成本逐步增高現象，管理模式也將從粗獷型轉為精細化，而現場(chǎng)管理機制也必然在信息化的支持下轉為非現場(chǎng)管理。中國企業(yè)需要分析市場(chǎng)機制對人才流動(dòng)帶來(lái)的影響，推動(dòng)企業(yè)人力資源的精細化分工管理與非現場(chǎng)管理，最終以高效的人力資源管理模式促進(jìn)企業(yè)效率的提升，為企業(yè)的可持續發(fā)展奠定良好的人才基礎。
關(guān)鍵詞：人力資源管理企業(yè)非現場(chǎng)管理精細化分工
中國重新認知并重視人力資源管理是在改革開(kāi)放之后，由于長(cháng)期受到計劃經(jīng)濟時(shí)代人事管理思維的影響，中國企業(yè)特別是規模較大的企業(yè)在實(shí)施人力資源管理時(shí)，仍然出現傳統人事管理機制中的弊端，如人浮于事或激勵缺失等。中國已進(jìn)入改革開(kāi)放的深水區，社會(huì )原始資本累積已達到一定程度，企業(yè)所擁有的技術(shù)與管理將決定企業(yè)在市場(chǎng)的適應性，意味著(zhù)企業(yè)不僅要改革現有的生產(chǎn)技術(shù)，并且要深入企業(yè)內部進(jìn)行管理革新。人是企業(yè)最為關(guān)鍵的生產(chǎn)力要素，無(wú)論是熟練工人或者是技術(shù)人員，都會(huì )提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率。因此，企業(yè)不可忽視人力資源管理的重要性。事實(shí)上，中國企業(yè)雖大多已意識到企業(yè)人力資源的關(guān)鍵作用，但相當一部分企業(yè)管理者陷入人力資源管理困境中。大部分企業(yè)通過(guò)設立人力資源管理部門(mén).制定相應規章制度以及運用激勵手段等實(shí)現對人力資源的控制，雖然在初期有一定的效果，但模式僵化.缺乏彈性.業(yè)績(jì)至上等問(wèn)題削弱了本應具備的管理效力。因此，針對中國人力資源管理模式的改革，特別是圍繞其未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行思考，將有助于企業(yè)提升人力資源管理的效率。
1非現場(chǎng)管理在人力資源管理中的運用與發(fā)展
傳統的人力資源管理手段主要采取現場(chǎng)監督與管理的方式，通過(guò)設立專(zhuān)崗，由專(zhuān)員負責現場(chǎng)控制。然而，非現場(chǎng)管理已經(jīng)逐漸成為人力資源管理中的重要手段。
1.1現場(chǎng)管理的弊端：冗費與冗員
在工業(yè)1.0時(shí)代，企業(yè)運用現場(chǎng)控制或監控攝像頭對流水線(xiàn)工人進(jìn)行監督與管理是一種普遍手段，這的確也有助于實(shí)現對流水線(xiàn)產(chǎn)品的品質(zhì)把控.生產(chǎn)過(guò)程約束等。但是，這種現場(chǎng)管理手段在人力資源管理中存在一定的弊端。
首先，企業(yè)需要耗費一定的人力.物力投入到現場(chǎng)管理中，容易滋生冗員.冗費等現實(shí)問(wèn)題�，F場(chǎng)監督專(zhuān)崗在施工類(lèi)企業(yè)一般為監理單位承擔，但對于大多數流水線(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)而言，現場(chǎng)人員管理價(jià)值正逐漸降低，特別是現場(chǎng)管理的員工工作質(zhì)量與產(chǎn)品品質(zhì)把控的效果也逐漸降低。
其次，企業(yè)在采取現場(chǎng)管理的過(guò)程中，容易造成被管理者的抵觸情緒。在管理學(xué)中霍桑實(shí)驗所呈現的結果里，員工的行為不僅受到貨幣薪酬的影響，也會(huì )受到心態(tài)和精神狀態(tài)的影響�，F場(chǎng)管理雖然能夠有效觀(guān)察員工行為品質(zhì)問(wèn)題，但是也在一定程度上將員工和管理者之間的關(guān)系轉變成對立關(guān)系，如果企業(yè)現場(chǎng)管理的具體實(shí)施者缺乏對被管理者的情感關(guān)懷，容易造成員工抵觸情緒或員工流失等。從企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中可看出，員工選擇離開(kāi)原企業(yè)的重要原因之一，就包括員工內心感受到壓迫感，而現場(chǎng)管理所產(chǎn)生的心理壓迫遠比執行指令.間接管理等行為更明顯。
1.2非現場(chǎng)管理的特點(diǎn)：基于信息化的心理邊界約束
非現場(chǎng)管理是一種新的人力資源管理模式，是對人力資源傳統現場(chǎng)管理模式的革新，其主要特點(diǎn)表現在以下兩個(gè)方面：
首先，非現場(chǎng)管理是一種依靠信息化技術(shù)發(fā)展而來(lái)的監督管理模式，在信息化技術(shù)支持下，企業(yè)實(shí)施對人員的監督與控制不需要依賴(lài)現場(chǎng)管理，可以采取各種現代通訊手段進(jìn)行品質(zhì)控制與行為監督，這也讓企業(yè)解放了傳統現場(chǎng)管理的人力與物力。對于大規模企業(yè)而言，由于統一生產(chǎn)已經(jīng)逐漸被分散生產(chǎn)取代，當代企業(yè)普遍的點(diǎn)式分布模式，決定了信息化的非現場(chǎng)管理更加便捷.高效。
其次，非現場(chǎng)管理對員工的心理邊界效應更加明顯。非現場(chǎng)管理趨向于無(wú)形規則邊界，如現代化交通管理中的攝錄取證方式，不僅比傳統的現場(chǎng)取證更加高效，而且無(wú)形管理更容易讓員工形成約束自我的自覺(jué)性。工業(yè)2.0時(shí)代的企業(yè)也不同于傳統產(chǎn)能結構中的企業(yè)，面對的員工知識水平遠比傳統制造業(yè)更高，在品質(zhì)控制與管理上，需要采取心理邊界的模式。非現場(chǎng)管理不僅維護了員工的尊嚴，更維護了企業(yè)與員工之間的關(guān)系，避免現場(chǎng)管理.現場(chǎng)指正對員工自我尊嚴的挫傷。
1.3非現場(chǎng)管理的運用：長(cháng)遠性與非正式群體引導
在實(shí)施非現場(chǎng)管理上，企業(yè)人力資源管理應該考慮從以下方面提高運用效益：
第一，非現場(chǎng)管理著(zhù)眼于員工行為中的長(cháng)遠性影響行為，短時(shí)間行為管理不應納入非現場(chǎng)管理的運作范疇。當代企業(yè)人力資源管理部門(mén)應有更高的戰略視野，因此實(shí)施非現場(chǎng)管理行為要避免抓小放大，特別是管理價(jià)值不高的短期行為，管理者不應過(guò)多采取規章制度等進(jìn)行約束。非現場(chǎng)管理要抓住員工典型行為.典型特征，對管理價(jià)值較高的行為范例進(jìn)行內部分析.研判，對影響組織績(jì)效.工作績(jì)效等員工行為進(jìn)行分析。這種非現場(chǎng)管理不是純粹糾正員工行為，而是在于維系企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，對員工懈怠.消極的行為要追溯其形成因由，拓寬非現場(chǎng)管理的范圍。
第二，非現場(chǎng)管理應考慮群體行為分析，對非正式群體的非現場(chǎng)管理與介入，應采取細致的成因分析，并且將非正式群體的行為進(jìn)行合理引導。任何組織都普遍存在非正式群體，群體形成可能與愛(ài)好.語(yǔ)言.行為.學(xué)歷等相關(guān)，在實(shí)施非現場(chǎng)管理過(guò)程中，此類(lèi)群體往往是管理盲點(diǎn)。因此，企業(yè)實(shí)施非現場(chǎng)管理中，不應完全割裂基層與管理層的聯(lián)系，企業(yè)人力資源管理部門(mén)不能盲目依賴(lài)信息化通訊技術(shù)，需要及時(shí)采集基層群體信息，了解非正式群體在企業(yè)的行為.情感動(dòng)態(tài)，才可以在非現場(chǎng)管理中，對員工動(dòng)態(tài)及時(shí)捕捉，并以預見(jiàn)的方式糾正不當群體行為，并借助群體行為塑造管理者形象。在相對成熟的企業(yè)管理模式中，非正式群體所塑造的管理層形象，其影響力.信任度更高，也能真正從員工心理層面實(shí)施非現場(chǎng)管理。
2精細分工在人力資源管理中的影響與運用
在中國市場(chǎng)化經(jīng)濟發(fā)展初期，大部分企業(yè)在人力資源選用上普遍采用泛化管理.泛化運用以及泛化評價(jià)的方式，在早期，這種人力資源管理方式的確節約了用人成本，然而在用人成本邊界效益的紅利消失后，這種寬泛的人才選用機制逐漸淘汰，社會(huì )化的精細分工要求企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中注重職業(yè)化.專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展道路。因此，人力資源管理需要打破傳統實(shí)踐中缺乏專(zhuān)業(yè).具體以及職業(yè)化的規劃.選用方式，從社會(huì )化大分工背景下考慮人員合理分工和調配，塑造個(gè)性化與適應力強的人力資源架構。
2.1人員泛化管理的問(wèn)題：人才的被動(dòng)執行
企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中，最常見(jiàn)的誤區就是人員泛化管理，這種管理思維是從計劃經(jīng)濟乃至于封建時(shí)代延續下來(lái)的落后模式。在泛化管理的視野中，企業(yè)人員的個(gè)體價(jià)值被極大貶低，人員是組織的附庸，而沒(méi)有獨立的思維，永遠是執行者。最為典型的泛化運用方式，無(wú)疑便是幾乎任何非專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位，都可以隨意調配人員執行，只要服從管理層的意志，就可以勝任任何工作。這種忽視人員主觀(guān)能動(dòng)性的管理方式，剝奪了大多數崗位的專(zhuān)業(yè)性，傳統的企業(yè)人事管理也正是出現了“兵即是將，將即是兵”的思維，影響了各種不同崗位員工的積極性。
員工被動(dòng)打斷主崗位工作，而必須即時(shí)服從完成協(xié)助工作，并且本末倒置，讓協(xié)助工作成為主體工作，這些嚴重影響了員工的專(zhuān)注與職業(yè)化發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，最突出問(wèn)題正是人員管理混淆不清，缺乏崗位主體定位。人力資源管理原則上強調定員.定崗.定責，然而大部分中國企業(yè)仍然是崗位與責任混淆，研發(fā)部門(mén).市場(chǎng)部門(mén).管理部門(mén)等不同范疇的崗位邊界模糊，缺乏明確的專(zhuān)業(yè)安排，也就徹底削弱了企業(yè)的專(zhuān)業(yè)性。最終，這種人員泛化管理的企業(yè)，必然無(wú)法適應時(shí)代的要求，員工的流失率也不斷攀升，隨后慢慢瓦解。
2.2分工專(zhuān)業(yè)化：現代管理語(yǔ)境里的人力資源價(jià)值
專(zhuān)業(yè)化是現代人力資源管理在適應時(shí)代的發(fā)展中逐漸形成的管理理念，其最終服務(wù)于企業(yè)的精細分工。精細分工并不是企業(yè)對員工強制歸責，而是《論語(yǔ)》中引用《國語(yǔ)》的“陳力就列，不能則止”，對具備特定專(zhuān)業(yè)能力的員工安排在合理的崗位范疇中，這樣有助于員工專(zhuān)注地完成工作。
在甄別員工的專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)能力時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)不應只是憑借對職業(yè)資格證書(shū)的認定與分析，還需要分析人員的實(shí)際運用能力.創(chuàng )新能力等。因此，在現代專(zhuān)業(yè)化人才管理的語(yǔ)境中，人力資源管理應該打破封閉的知識體系，創(chuàng )新管理知識，對人才的素質(zhì)特征應有更多元化的驗證與判斷方式。人力資源管理強調的正是對人才專(zhuān)業(yè)性的充分研究與分析，人力資源管理部門(mén)要細化人才分析的方式，從招聘.選用.內訓等層面強化人才隊伍的專(zhuān)業(yè)性。在實(shí)踐上主要考慮以下方面：
第一，人才角色定位與調整。在現代企業(yè)管理中，人員流失往往與其在企業(yè)內角色失敗有密切的聯(lián)系。企業(yè)內的人才定位實(shí)際上都是屬于角色定位，任何的員工在企業(yè)的管理語(yǔ)境中都承擔一定的崗位職責，然而在精細化分工的條件下，每一個(gè)專(zhuān)業(yè)崗位的員工在企業(yè)內都有各自的角色定位，以角色的價(jià)值定義自身在企業(yè)的價(jià)值。這種角色定位行為，不僅體現在其崗位技術(shù)的專(zhuān)業(yè)性，更體現在其崗位成就感.責任感等。一旦員工認為自身角色無(wú)法發(fā)揮其應有的作用，都可能挫傷其勞動(dòng)積極性。一線(xiàn)員工和基層員工的角色失敗是最容易發(fā)生的，而企業(yè)的人力資源管理者如何鼓勵.支持員工尋找合適的角色定位，正是人才管理過(guò)程中突出其崗位特點(diǎn)與優(yōu)勢的關(guān)鍵，員工認定自身角色趨于專(zhuān)業(yè)，其自尊需求得到滿(mǎn)足，人力資源也更為穩定。
第二，人力資源架構的頂端設計過(guò)程中，對人才專(zhuān)業(yè)結構應合理考慮與安排，維持更穩定的人力資源架構�，F代企業(yè)實(shí)施人力資源管理過(guò)程中，人員流失是常態(tài)，但專(zhuān)業(yè)人才流失會(huì )對企業(yè)的發(fā)展造成負面影響。企業(yè)在考慮人才專(zhuān)業(yè)化管理時(shí)，應密切聯(lián)系企業(yè)發(fā)展實(shí)際，從企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展角度強化人力資源架構的頂端設計。不同類(lèi)型人才的歸屬和定位，需人力資源管理部門(mén)進(jìn)行謹慎決策與考慮。維系企業(yè)人力資源結構穩定的要素，不僅體現在企業(yè)的薪酬條件與福利上，還體現在企業(yè)在人才結構設計初期的全盤(pán)考慮，包括用人成本.專(zhuān)業(yè)需求以及全面系統的人才培育計劃。因此，選用專(zhuān)業(yè)人才是人力資源管理部門(mén)在精細化發(fā)展中的目標之一，但比選用更需前置考慮的正是結構的細化與安排。
2.3精細化分工的`基礎：需求層次的滿(mǎn)足
企業(yè)人力資源管理部門(mén)在實(shí)施精細化分工時(shí)，必然面對專(zhuān)業(yè)人才對分工的抵觸，或者人才企業(yè)內流動(dòng)所產(chǎn)生的流失風(fēng)險等。從表面看，人才在企業(yè)內分工變動(dòng)與流動(dòng)造成的負面影響，主要是貨幣薪酬與福利問(wèn)題，但從當代企業(yè)人才心理變動(dòng)機制上看，主要是員工基層心理需求未得到滿(mǎn)足，在價(jià)值觀(guān)上，員工與管理者產(chǎn)生嚴重錯位。企業(yè)員工與管理者是兩個(gè)完全不同的正式群體，但在利益上未必完全沖突，但各自需求階段不同，其價(jià)值選擇和價(jià)值判斷也不同。
在馬斯洛的需求層次理論中可以看出，個(gè)人的心理與行為選擇，與其需求層次有著(zhù)密切聯(lián)系，過(guò)去所獲得的貨幣薪酬.情感關(guān)懷等產(chǎn)生的主觀(guān)快樂(lè )情感體驗會(huì )很快消失，而下一需求層次尚未滿(mǎn)足的緊迫感自然轉化成為壓力。雖然員工的個(gè)人不同需求層次之間邊界是模糊的，但是員工對需求的滿(mǎn)足卻是無(wú)形中影響其行為實(shí)施與選擇。如果企業(yè)在精細化分工過(guò)程中忽視對員工需求的回應，就可能造成人員的流失。從需求層次的角度分析人力資源的精細化分工發(fā)展趨向，其滿(mǎn)足途徑包括以下兩個(gè)方面：
第一，對員工個(gè)人需求的觀(guān)察與引導。企業(yè)人力資源管理部門(mén)在精細化分工實(shí)施之前，就應該對員工有足夠的觀(guān)察，這種觀(guān)察包括接觸性觀(guān)察.非接觸性觀(guān)察，觀(guān)察的實(shí)施者可以是人力資源管理部門(mén)，也可以是人力資源管理部門(mén)通過(guò)間接.非正式的途徑掌握與理解。企業(yè)人力資源管理者不應純粹以業(yè)績(jì).執業(yè)資格等量化指標考核具體人才的專(zhuān)業(yè)性，而應該考慮員工個(gè)人需求與個(gè)人滿(mǎn)足機制上的思維特點(diǎn)，從而迎合員工需求，設計更加貼近員工的精細分工模式，在這一基礎上可以引導員工服從集體意志，做到“人盡其用”。
第二，企業(yè)人力資源管理部門(mén)在精細化分工中，對員工需求的回應與滿(mǎn)足。企業(yè)在有限的貨幣支付能力以及有限的產(chǎn)能規模內，必然無(wú)法徹底滿(mǎn)足員工的一切需求層次，至少無(wú)法滿(mǎn)足全體員工的一切需求層次。但這并不意味著(zhù)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中對員工需求的徹底忽視。因此，企業(yè)需要制定一種需求回應機制，基于馬斯洛的需求層次理論，對企業(yè)人才的心理需求趨向合理進(jìn)行介入與分析，及時(shí)回應人才的需求。這對于專(zhuān)業(yè)化.精細化的人才運用體制上看，是企業(yè)對人才的合理尊重，更是從一定程度上平衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，有利于員工與企業(yè)管理者在價(jià)值觀(guān)層面逐漸趨于一致。
3結束語(yǔ)
企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向是多元化的，企業(yè)的人力資源管理成本會(huì )逐漸提高，企業(yè)的競爭也會(huì )逐漸演變?yōu)槿瞬鸥偁�。企業(yè)在當代的人才管理語(yǔ)境中，不僅要考慮如何吸引優(yōu)秀人才，更需要考慮如何留住優(yōu)秀人才，如何維系良好的企業(yè)與員工的關(guān)系，實(shí)現利益均衡.價(jià)值一致，才能達到企業(yè)與人才的共同進(jìn)步。因此，長(cháng)遠的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)人力資源管理需要從人才架構.人才需求回應機制等方面進(jìn)行細化與優(yōu)化，實(shí)現人才的專(zhuān)業(yè)化管理與非現場(chǎng)性管理，提高企業(yè)的人力資源管理效率。
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