集團公司平衡型財務(wù)管理模式分析論文
摘要：市場(chǎng)經(jīng)濟體制的健全完善，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求。財務(wù)管理作為現代企業(yè)內部管理的重點(diǎn)，建立以KPI考核為核心的財務(wù)風(fēng)險控制管理體系，在當前是最常見(jiàn)的一種財務(wù)管理模式。相對于普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團公司內部管理較為特殊，一旦財務(wù)管理出現差錯就會(huì )引起嚴重的經(jīng)營(yíng)后果，導致集團效益受到損害，嚴重的話(huà)還會(huì )導致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團公司就要努力構建“平衡型”財務(wù)管理模式，對公司財權進(jìn)行適當的劃分，形成規模效應，充分發(fā)揮集團內部各個(gè)主體的作用，從而促進(jìn)集團公司總的發(fā)展趨于良好。
關(guān)鍵詞：集團公司；平衡型；財務(wù)管理
在現代集團公司內部管理中，財務(wù)管理是重要組成部分，它對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生著(zhù)至關(guān)重要的作用。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，企業(yè)內部結構層級越來(lái)越多且變得更加復雜，這也在很大程度上增加了財務(wù)管理工作的難度，對于集團公司來(lái)說(shuō)，要充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當前形勢下構建“平衡型”財務(wù)管理模式，切實(shí)處理好財務(wù)管理與內部其他部門(mén)之間的關(guān)系，從而滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展之所需。
一、“平衡型”財務(wù)管理模式的基本制度
1.統一的財務(wù)信息管理系統
財務(wù)信息系統是重要構成部分，結合它的實(shí)際運用來(lái)看，主要涉及到三個(gè)層面：第一，財務(wù)核算信息系統。這種系統的核心是核算處理，通過(guò)正確處理來(lái)為財務(wù)公司的各項管理提供數據上的支持，從它的實(shí)際應用來(lái)看，它所依靠的核算系統并不是簡(jiǎn)單隨意設置的，也需要以集團公司和子公司信息及時(shí)交流為主，確保業(yè)務(wù)開(kāi)展的統一化；第二，全面預算管理系統。該系統主要涉及到以下幾個(gè)模塊，即預算編制模塊、預算差異分析模塊以及預算分析和考評模塊等，集團公司可以通過(guò)此系統來(lái)實(shí)現對子公司的全過(guò)程財務(wù)管理；第三，資金信息系統。相對于前兩者來(lái)說(shuō)，該系統的作用是實(shí)現對所有資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)化監督，確保資金的合理使用，并且它也和財務(wù)信息系統和全面預算管理信息系統之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數據的準確性和真實(shí)性。
2.集團公司財權配置制度
上述提到，在現代企業(yè)管理活動(dòng)中，財務(wù)管理是處于核心地位的，而在財務(wù)管理中，對于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強對資金的管理和控制。集團公司在主要負責人和財務(wù)總監等的監督管理下，可以通過(guò)設立內部結算中心來(lái)實(shí)現對獨立核算單位資金的統一管理，在保留了銀行的一個(gè)費用結算賬戶(hù)外，其他賬戶(hù)的資金在資金部門(mén)通過(guò)內部融資來(lái)實(shí)現對資金的有償使用，同時(shí)在使用的過(guò)程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實(shí)際工作中高效落實(shí)，確保制度的權威性和約束性得以體現。3.財務(wù)總監制度企業(yè)財務(wù)總監的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來(lái)決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合法性、真實(shí)性以及有效性等的監督監管，另一方面還要對企業(yè)的會(huì )計核算真實(shí)性、一致性和完整性進(jìn)行監督監管，確保企業(yè)所有者的利益不會(huì )受損。
二、如何構建集團公司“平衡型”財務(wù)管理模式
1.強化資金管理的核心作用，適度細化權利
�。�1）內部資金的管理和預算管理的集中對于集團公司來(lái)說(shuō)，出于穩定市場(chǎng)的需要，它可以在依據未來(lái)發(fā)展戰略的基礎上制定總的經(jīng)營(yíng)目標，之后再把各項指標細化下達到每一下屬公司，下屬公司再根據細化指標和自身實(shí)際編制年度預算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，增強下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預算方案的執行過(guò)程中，還可以對其進(jìn)行適時(shí)調整，使其符合集團公司總的`發(fā)展要求，實(shí)現預算管理的集中，確保預算的順利完成。
�。�2）投資和利潤分配的集權和分權相結合在集團公司資源分配內容中，利潤分配時(shí)處于核心地位。對于分公司和事業(yè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會(huì )出現資金分配上的問(wèn)題，但是，從下屬公司角度來(lái)講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團公司來(lái)說(shuō)，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來(lái)更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團力量的作用。
2.“平衡型”財務(wù)管理模式下的財務(wù)主體管理方式闡述
�。�1）總體管理形式分析集團公司總部作為集團公司的“總部門(mén)”，在公司各個(gè)職能部門(mén)中發(fā)揮著(zhù)不可忽視的領(lǐng)導性作用，例如財務(wù)部門(mén)、監督部門(mén)、人資部門(mén)等等。對于集團公司總部來(lái)說(shuō)，就要對公司現有資源進(jìn)行集中控制和分配，同時(shí)也包括公司財務(wù)以及可能存在的風(fēng)險等。此外，還要對現有的所有資源采取統一標準進(jìn)行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應，同時(shí)也可以使集團公司在資源配置上占有絕對的主動(dòng)權，這樣就可以使下屬公司對集團公司總部形成一種依賴(lài)，進(jìn)而確保了集團公司最高決策權的權威性和實(shí)效性。
�。�2）事業(yè)部門(mén)和分公司管理形式從內部管理結構和層級來(lái)看，事業(yè)部門(mén)和分公司兩者具有明顯的獨立性特點(diǎn)，這也是其和其他部門(mén)不同之處，但是，這種獨立性也并不是完全的獨立，在法律上的法人資格上，并不具有獨立性。對于集團公司來(lái)說(shuō)，在對下屬公司管理和協(xié)調過(guò)程中，如果需要增加資金量，就需要精細化分析下屬公司的具體實(shí)際，做到心中有數，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據需要適當開(kāi)展屬于自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著(zhù)在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團公司的統一要求，在上述方面需要主動(dòng)接受集團公司的監督和審查，與此同時(shí)，下屬公司還需要保證在同一時(shí)期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營(yíng)效益，這也是其保持經(jīng)營(yíng)價(jià)值的一種有效手段。
�。�3）控股子公司的管理形式從法律方面來(lái)講，控股子公司屬于一種特殊的、獨立的法人機構，基于它的這種獨立性，對于集團公司自身發(fā)展來(lái)講，在實(shí)現對子公司的管理指導上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨立性，不能過(guò)多干預，這種獨立性尊重同樣也要體現在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來(lái)對待。此外，集團公司總部還要在進(jìn)行管理和控制過(guò)程中，也要將整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)在投資決策權和資產(chǎn)重組權上，有所側重點(diǎn)不能隨心而欲。對于負責人的選拔，也需要集團公司總部指定合適的財務(wù)主管來(lái)?yè)�，結合長(cháng)遠發(fā)展考慮，不能馬虎。
�。�4）正確看待和管理參股公司在集團公司的內部結構中，參股公司可以說(shuō)是一種“外來(lái)者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團公司給予參股公司充分的尊重，而集團公司所能做的僅僅是對參股公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務(wù)管理工作開(kāi)展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點(diǎn)。集團公司總部需要根據實(shí)際指派特定的工作人員來(lái)參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節中，對參股公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及時(shí)了解，掌握經(jīng)營(yíng)狀況所帶來(lái)的具體收益，與此同時(shí)，還要定期對參股企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行分析，根據報表顯示的數據信息來(lái)合理制定投資策略，從而提高整個(gè)投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進(jìn)經(jīng)濟效益的提高，為參股企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展注入新的活力。
三、總結
在現階段的集團公司發(fā)展中，實(shí)行“平衡型”財務(wù)管理模式對其自身經(jīng)營(yíng)具有重要意義。集團公司需要在把握實(shí)際情況的基礎上來(lái)實(shí)現權力的科學(xué)化分配，在此基礎上實(shí)行一體化的管理模式，健全各項基礎設施，從而盡可能促進(jìn)集團企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，實(shí)現經(jīng)營(yíng)效益的最大化。
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