淺談電網(wǎng)項目的信息化管理論文

　　論文關(guān)鍵詞：項目類(lèi)型 項目管理 現狀 變革

　　論文摘要：通過(guò)對電網(wǎng)建設項目的特點(diǎn)、類(lèi)型、管理現狀進(jìn)行分析，闡述了電網(wǎng)項目的管理方向，以及使用ERP系統后電網(wǎng)工程項目管理方式的轉變和在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面取得的一些收益。

　　1引言

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的不斷加劇，電力項目的規模日趨擴大，新技術(shù)工藝的深入應用，專(zhuān)業(yè)分工的愈加精細，主管部門(mén)對項目在質(zhì)量、工期、投資效益等方面的要求越來(lái)越高。因此，項目管理的應用也由經(jīng)驗型的傳統管理轉變?yōu)榭茖W(xué)型的現代管理。努力實(shí)現管理思想的現代化；項目管理組織的現代化、管理方法和手段的現代化，為電網(wǎng)的發(fā)展提供新的理念，注入新的思想；大力開(kāi)展項目信息化管理的實(shí)施與培訓，是使電網(wǎng)項目建設和管理再上一個(gè)新臺階的重要方法。

　　2電網(wǎng)項目特點(diǎn)分析

　　電網(wǎng)項目技術(shù)含量高，其特點(diǎn)和其他項目有所不同，電網(wǎng)企業(yè)的建設項目一般是隨負荷的增長(cháng)、電網(wǎng)規劃的發(fā)展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規模、環(huán)境都很明了�？蛻�(hù)用電項目一般隨其他項目而上，隨著(zhù)投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網(wǎng)項目的類(lèi)型比較多、規模有大有小、目標控制難度大，參與工程建設的單位和部門(mén)多，組織協(xié)調工作難度大，另外，工程建設文檔多而且復雜，存檔和查閱難度大，歷史數據難保存，決策支持的難度大。電網(wǎng)項目的前期準備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴(lài)性也比較強。所以，在電網(wǎng)項目管理方面，急需要使用新技術(shù)進(jìn)行變革和優(yōu)化。

　　3電網(wǎng)項目基本類(lèi)型

　　3．1新建或擴建項目

　　電網(wǎng)工程項目嚴格說(shuō)有兩類(lèi)：一類(lèi)是輸送電項目，另一類(lèi)是變配電或換流、升壓站項目。電網(wǎng)也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網(wǎng)項目的多少、投資大小取決于國民經(jīng)濟發(fā)展對電力需求及電網(wǎng)項目規模的大小。新建電網(wǎng)項目一般是指根據電網(wǎng)發(fā)展規劃、電網(wǎng)安全需求和供電負荷需求而建設的項目�？紤]電網(wǎng)項目投資經(jīng)濟效益，往往電網(wǎng)項目在新建時(shí)根據負荷的發(fā)展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預留位置、進(jìn)出線(xiàn)間隔等。在電網(wǎng)項目運行一段時(shí)間后，根據負荷發(fā)展需要在規�；蜻M(jìn)出線(xiàn)間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個(gè)進(jìn)出線(xiàn)間隔，新建一條輸配電線(xiàn)路等等。

　　3．2電網(wǎng)設備大修項目

　　電網(wǎng)設備大修是指供電企業(yè)在設備運行一定年限后，由于電場(chǎng)的作用、導體發(fā)熱、機械力或化學(xué)腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設備部分配件磨損、老化、損壞等，使設備性能發(fā)生了變化，需對設備損壞、磨損的部分配件進(jìn)行更換，恢復設備原有性能的檢修工作或按照反事故技術(shù)措施要求必須進(jìn)行的項目。一般按照規定，供電企業(yè)每年都有不同程度的設備大修項目，這些大修項目一般都要經(jīng)過(guò)上級主管部門(mén)進(jìn)行計劃的論證、審核和批準后才能實(shí)施。較常見(jiàn)的大修項目有：主變壓器大修、母線(xiàn)大修、變電架構大修、鐵構件防腐、接地網(wǎng)大修、線(xiàn)路防腐、桿塔加固、導地線(xiàn)更換等不同電網(wǎng)設施的大修項目。

　　3．3電網(wǎng)設備技改項目

　　電網(wǎng)設備技改項目是指供電企業(yè)的設備或設施在目前的情況下經(jīng)過(guò)技術(shù)論證，其性能指標不能滿(mǎn)足安全生產(chǎn)及運行可靠性要求或按照反事故技術(shù)措施要求，需對原有設備或設施進(jìn)行更新或改造的項目。這類(lèi)項目也像大修項目一樣，要經(jīng)過(guò)上級主管部門(mén)進(jìn)行計劃的論證、審核和批準后才能實(shí)施。較常見(jiàn)項目有更換主變壓器、保護盤(pán)、直流盤(pán)、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導線(xiàn)、電纜等項目。

　　3．4電網(wǎng)科研項目

　　電網(wǎng)科研項目一般是技術(shù)人員圍繞供電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、信息技術(shù)、基本建設等方面，為提高設備性能、電網(wǎng)安全、使用壽命、經(jīng)營(yíng)管理水平而開(kāi)展的創(chuàng )新或專(zhuān)題研究工作項目。這類(lèi)項目根據課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時(shí)間長(cháng)短差別較大。

　　4電網(wǎng)工程管理現狀與發(fā)展趨勢

　　電網(wǎng)企業(yè)建設項目有新建項目或擴建項目，電網(wǎng)企業(yè)供電量的增長(cháng)或電網(wǎng)安全可靠性與新建或擴建電網(wǎng)投入數量可以說(shuō)相輔相成，供電量的增長(cháng)離不開(kāi)電網(wǎng)發(fā)展，反之，電網(wǎng)發(fā)展又促進(jìn)了供電量的增長(cháng)且又帶來(lái)了電網(wǎng)項目。

　　目前，電網(wǎng)企業(yè)對建設項目的管理主要仍是傳統的項目管理方式，盡管電網(wǎng)企業(yè)建設項目管理隨著(zhù)整個(gè)建設領(lǐng)域改革不斷推進(jìn)，但是近年來(lái)隨著(zhù)電力需求的快速擴張，全國各地電力建設的規模和數量急劇增長(cháng)。作為國家基礎設施建設，電力建設必然面臨著(zhù)更多的機遇和挑戰。

　　電網(wǎng)工程項目管理者要縮短與國際先進(jìn)水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進(jìn)的信息化技術(shù)輔助項目管理工作，從而促進(jìn)電力建設工程整體管理水平的提高。通過(guò)信息化的手段，為建立現代化物流體系，從單純工程項目管理向供應鏈價(jià)值管理轉變，并為最終實(shí)現供應鏈的協(xié)同提供技術(shù)手段和支持。

　　5ERP系統中項目管理方式的轉交

　　5．l使用ERP系統前后對比

　　(1)使用ERP系統前雖然做了工程項目預算，但是沒(méi)實(shí)現對預算的控制。使用ERP系統后在SAP中將預算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設定預算控制參數，在實(shí)際發(fā)生值超出成本費用預算值后預警。

　　(2)使用ERP系統前是按工程項目進(jìn)行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實(shí)際成本。使用ERP系統后在SAP中按照WBS結構進(jìn)行成本核算(實(shí)際發(fā)生的成本自動(dòng)歸集到WBS)。

　　(3)使用ERP系統前項目信息沒(méi)有共享的平臺，使用ERP系統后在SAP系統中更新項目的形象進(jìn)度，使各部門(mén)及時(shí)了解項目的進(jìn)展情況。

　　(4)使用ERP系統前項目轉資靠手工完成，使用ERP系統后，項目轉資可以在很大程度上依靠系統自動(dòng)完成。

　　5．2使用ERP系統后收益一

　　(1)成本費用預算可控；

　　(2)增強了核算的集成性；

　　(3)使核算結構更清晰、明細；

　　(4)系統中提供報表，可實(shí)時(shí)了解項目上發(fā)生的費用及獲得的收入；

　　(5)建立了項目信息共享平臺；

　　(6)減少了項目轉資的工作量，提高了財務(wù)部門(mén)的工作效率。

　　6ERP系統對項目管理變革點(diǎn)

　　項目管理的設計原則主要體現在“工程信息管理專(zhuān)業(yè)化”、“項目轉資專(zhuān)業(yè)化”、“預算管理精細化”、“進(jìn)度管理精細化”以及“采購管理精細化”5大方面。

　　6．1項目前期費用的管理一

　　目前，電力工程項目的前期費用是按照單個(gè)項目的模式進(jìn)行管理的，即每個(gè)項目的立項前期費用，需要執行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內部訂單的管理模式。當開(kāi)展前期工作后，需要建立前期費用內部訂單，并維護結算規則，將成本結算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時(shí)根據財務(wù)部追加的預算對內部訂單進(jìn)行預算控制。當項目成功立項后，要維護前期費用內部訂單的結算規則，將前期費用結算到項目上。若項目未獲立項，則財務(wù)部將該前期費用轉為部門(mén)運營(yíng)成本。

　　6．2立項前期文檔的管理

　　電力工程項目整個(gè)生命周期的各個(gè)管理環(huán)節，將產(chǎn)生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會(huì )產(chǎn)生項目建議書(shū)、可行性研究報告；立項后設計單位會(huì )出具初步設計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續項目提供參考資料，需要以項目為單位規范地維護管理相關(guān)文件文檔，以便于相關(guān)人員進(jìn)行后續的查詢(xún)和審閱。

　　基于以上特點(diǎn)，利用ERP系統中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進(jìn)行鏈接。為了便于項目管理者在系統中的查詢(xún)，將相關(guān)文檔與對應的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構中的“項目前期”WBS元素下。

　　6．3概預算管理

　　6．3．1概、預算的控制

　　在ERP系統的項目管理模塊中建立了以概預算WBS為基礎的4—5層完整項目架構模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當年預算進(jìn)行明細的拆分，并且由系統自動(dòng)保存。并運用ERP系統中的自動(dòng)容差控制功能，實(shí)現了系統根據審批通過(guò)的概算值對項目實(shí)際成本的發(fā)生進(jìn)行自動(dòng)控制的功能。此外，通過(guò)設置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時(shí)，實(shí)現了自動(dòng)提醒項目管理者的功能。

　　6．3．2模板功能

　　概算使用超出100％，系統自動(dòng)顯示錯誤信息“預算超出額定范圍”，同時(shí)禁止所有的后續導致成本發(fā)生的操作；系統從概算中自動(dòng)扣減已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際成本，形成新的實(shí)際成本發(fā)生限制依據；合同被輸入系統時(shí)，自動(dòng)校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。

　　ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統意義上的由費用控制部門(mén)對已經(jīng)發(fā)生的費用進(jìn)行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，實(shí)現全過(guò)程的控制，減少費用控制的被動(dòng)性。

　　6．4物資采購管理

　　對于所有項目發(fā)生的設備采購都需有統一的'規范可循，過(guò)程中所有的采購申請、采購訂單等系統憑證都設定必須填寫(xiě)的相關(guān)內容，記錄了明細的采購過(guò)程數據，要求采購過(guò)程做到精細化的過(guò)程管理，建立一套精準并且是實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的工程采購管理體系。

　　6．4．1采購申請和預留

　　采購申請中包含的信息有：物料編號、技術(shù)參數及技術(shù)規范(在物料未完全確定時(shí)，著(zhù)重于技術(shù)參數)、需求數量、需求日期、評估價(jià)格、項目編號WBS、項目聯(lián)系人等。而預留則相當于目前管理中的領(lǐng)料單，自動(dòng)傳遞到倉庫，當倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據預留對項目物資進(jìn)行發(fā)貨處理，收發(fā)貨處理自動(dòng)將項目的物資采購的實(shí)際成本記錄在對應的項目成本預留中包含的信息有：物料編號、需求數量、項目編號等。

　　6．4．2采購過(guò)程

　　項目管理人員通過(guò)手動(dòng)輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設備，逐個(gè)或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。

　　針對具備一定項目實(shí)施經(jīng)驗和項目管理模塊操作經(jīng)驗的單位，可以采用批量導人物料需求清單的操作模式，基于項目的設備清冊，在系統外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過(guò)開(kāi)發(fā)的程序一次性將設備清冊轉換成系統內的采購申請。

　　物料采購申請經(jīng)過(guò)項目管理者的審批自動(dòng)傳遞到物資采購部門(mén)形成正式采購需求。釋放項目產(chǎn)生物料采購申請后，同時(shí)自動(dòng)生成項目預留。采購申請按集中，非集中采購規則，分別會(huì )由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執行框架協(xié)議、招投標、定向詢(xún)價(jià)和直接指定供應商)，并由相關(guān)主管審批。各級采購人員將采購訂單通過(guò)接口及書(shū)面方式發(fā)送給指定供應商或社會(huì )供應商。

　　項目物資采購的全過(guò)程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發(fā)貨過(guò)程)，均受到項目審批通過(guò)的概算控制，任何超概算的情況，系統將自動(dòng)阻止其行為的發(fā)生。

　　6．5服務(wù)采購管理

　　電力工程項目實(shí)施過(guò)程中，存在大量的服務(wù)外包，其中包括施工合同、設計合同、監理合同等等，為滿(mǎn)足服務(wù)外包業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，在設計中實(shí)現了系統對服務(wù)合同管理的功能。通過(guò)系統中的一系列手段實(shí)現了項目合同的標準化管理，實(shí)現了合同金額管控，實(shí)現了合同實(shí)際完成進(jìn)度與合同付款的匹配等功能。

　　ERP系統中對于服務(wù)款的支付方式包括：合同付款與完成進(jìn)度及付款條件的匹配；合同預付款、進(jìn)度款和質(zhì)保金的支付等詳細操作過(guò)程。根據簽訂的合同及付款條件，當完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應商出具發(fā)票并提出付款請求。相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)需要根據系統內的相關(guān)合同信息，結合合同執行進(jìn)度的確認，根據階段性驗收提出支付申請，實(shí)現付款申請與合同實(shí)際完成情況的匹配。

　　6．6輔助轉資方案

　　作為資金、資產(chǎn)密集型企業(yè)，工程項目竣工后資產(chǎn)形成數量較多，決算工作過(guò)程比較復雜，周期也較長(cháng)。為了提高電網(wǎng)工程項目的項目管理水平，改善工程項目特別是大型基建、技改項目的轉資過(guò)程，提出了輔助轉資的方案。目的就是充分利用ERP系統功能，將資產(chǎn)信息貫穿在項目實(shí)施整個(gè)過(guò)程中，最大限度建立起項目結構和資產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現項目成本和資產(chǎn)價(jià)值之間的平穩轉換。從而明確工程項目管理的各部門(mén)崗位工作職責，簡(jiǎn)化費用分攤和轉資工作，實(shí)現快速、準確的決算過(guò)程。

　　輔助轉資方案的基本思想是要求項目結構與資產(chǎn)—一對應，將WBS結構細化至形成資產(chǎn)的設備層，確保各個(gè)設備的費用直接發(fā)生在對應的WBS上。并通過(guò)開(kāi)發(fā)程序自動(dòng)進(jìn)行各類(lèi)共用費用的分攤，實(shí)現竣工后固定資產(chǎn)卡片的自動(dòng)建立，并確保資產(chǎn)價(jià)值的準確性和可追溯性。

　　輔助轉資方案適用于大中型基建項目和部分技改項目。這類(lèi)項目的實(shí)施過(guò)程中需要招標大量設備、需要發(fā)生多種需要分攤的費用，竣工后要產(chǎn)生大量資產(chǎn)。采用輔助轉資方案，從設計源頭開(kāi)始就對資產(chǎn)建設進(jìn)行全過(guò)程的管理，在項目實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行以資產(chǎn)為核心的項目WBS架構調整，由系統輔助進(jìn)行工程項轉為固定資產(chǎn)的工作，從而大大提高資產(chǎn)管理的專(zhuān)業(yè)化水平和效率，為整個(gè)資產(chǎn)的入帳、折舊、變動(dòng)、報廢的全生命期管理奠定良好的基礎。

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