互聯(lián)網(wǎng)下集團財務(wù)管理模式論文
不管是分權、還是集權，企業(yè)集團財務(wù)管理都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè)內部財務(wù)控制以及企業(yè)財務(wù)信息的實(shí)時(shí)監控，要求集團企業(yè)的財務(wù)總監或企業(yè)的決策層和管理層能實(shí)時(shí)了解整個(gè)企業(yè)當前的財務(wù)狀況。與此同時(shí)，加強企業(yè)的預算管理和資金管理，也是集團企業(yè)財務(wù)管理的兩個(gè)重點(diǎn)。
一、集團式財務(wù)管理的基本內容
第一、集中，包括權力的集中和數據的集中。在傳統模式下，很多想要實(shí)現的管理模式很難實(shí)現�；ヂ�(lián)網(wǎng)作為技術(shù)手段，給我們提供了非常好的實(shí)現的基礎。
第二、預算。在集團內部一定要強調預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實(shí)時(shí)了解和控制，并且預見(jiàn)企業(yè)的未來(lái)。
第三，資金的管理。資金是企業(yè)的.命脈。作為大中型的集團企業(yè)，作為決策層或者管理層，必須控制整個(gè)企業(yè)資金的流動(dòng)和投資情況。這就要求財務(wù)管理系統幫助企業(yè)解決這樣的問(wèn)題，有一點(diǎn)就是對資金實(shí)時(shí)監控和管理。
集團式財務(wù)管理包括四個(gè)部分。上面是集團管理的部分，包括在線(xiàn)查詢(xún)、對帳中心、標準管理、結算中心和中央控制。中間最突出的是財務(wù)管理部分，從集團和公司兩級單位出發(fā)可以歸結為集團層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統的會(huì )計核算和財務(wù)分析報告，前者包括帳務(wù)處理、輔助管理等，后者包括財務(wù)的分析、報表的匯總以及報表的合并等。
二、集團式財務(wù)管理的設計原則
第一，細化會(huì )計核算，加強財務(wù)管理。在實(shí)現科技現代化的同時(shí)，實(shí)現現代化的財務(wù)管理，還必須細化核算。
第二，強化財務(wù)預算，完善內部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時(shí)間內的財務(wù)狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來(lái)一個(gè)年度大致的經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)的情況就可怕了。
第三，突出資金管理，實(shí)現實(shí)時(shí)監控。集團可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)了解資金管理情況。
第四，統一管理標準，貫徹一套政策。通過(guò)統一的核算機器，可以把集團公司所有的或者分行業(yè)的財務(wù)信息，綜合地反映到集團的決策層。在集團內部，報表應有統一的格式。
第五，系統開(kāi)放靈活，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。從這個(gè)角度講，一個(gè)企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規模和管理水平是不同的，企業(yè)在實(shí)現計算機管理時(shí)，角度也是不同的。這就要求財務(wù)管理系統能保證企業(yè)平滑地過(guò)渡和發(fā)展。
三、集團式財務(wù)的預算管理
強化管理的手段就是加強財務(wù)預算的管理。財務(wù)預算管理主要包括預算的編報、預算的執行和預算的分析三個(gè)環(huán)節。
預算的編制可以分為兩個(gè)類(lèi)型，一個(gè)是在集團一級編制后再下發(fā)到各個(gè)企業(yè)，由下級單位細化預算、統一執行；另一種是由下級單位做一個(gè)粗略的預算報告上報到集團公司，由集團公司審批后，再下發(fā)預算方案，由下級單位執行。不管是由集團公司編制還是下級單位編制，在下級單位都需要細化預算，這個(gè)環(huán)節不可忽略。
預算的控制是在集團公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個(gè)步驟是緊密結合在一起的。
預算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預算數據的分析，它可能包括一年度或半年度的預算。第二個(gè)分析內容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析。
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