論價(jià)值鏈管理理論的銀行運營(yíng)改進(jìn)經(jīng)濟論文
一、引言
價(jià)值鏈是企業(yè)在一個(gè)特定行業(yè)內的各種活動(dòng)的組合,這些活動(dòng)可分為基礎活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類(lèi)(Michael E.Porter),企業(yè)只有充分運營(yíng)各種活動(dòng)的組合力量,適應市場(chǎng)需求,才能贏(yíng)得競爭優(yōu)勢�？萍歼M(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展引導市場(chǎng)供求主體從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變,企業(yè)所面臨的同業(yè)競爭激烈程度和客戶(hù)需求個(gè)性化程度越來(lái)越高,管理方法必須從簡(jiǎn)單的強調生產(chǎn)各環(huán)節協(xié)調,向企業(yè)內部各部門(mén)間業(yè)務(wù)流程協(xié)調,最后向企業(yè)內外部協(xié)調轉變,這正是價(jià)值鏈管理的基本思想。
銀行不是傳統的生產(chǎn)制造型企業(yè),其生產(chǎn)活動(dòng)是一系列無(wú)形的創(chuàng )新服務(wù)的組合,面對業(yè)內產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、系統等方面日新月異,如何有效實(shí)現運營(yíng)活動(dòng)效率和效益的統一?同所有的運營(yíng)活動(dòng)一樣,銀行運營(yíng)活動(dòng)也都需要經(jīng)歷一個(gè)形式為“輸入—轉化—輸出”的變換過(guò)程,這與工業(yè)企業(yè)活動(dòng)特征有異曲同工之妙。目前已有不少工業(yè)企業(yè)運營(yíng)理念被運用到銀行管理方面,如“流程銀行”、“運營(yíng)工業(yè)化”等,價(jià)值鏈管理論是否也對銀行運營(yíng)有啟發(fā)性作用呢?銀行運營(yíng)在狹義上僅指后臺部門(mén)的運營(yíng)活動(dòng);而在廣義上,銀行前、中、后臺各部門(mén)都有自己的運營(yíng)流程及其管理。本文所探討的銀行運營(yíng)為狹義的銀行運營(yíng)——銀行后臺部門(mén)對自己的運營(yíng)流程進(jìn)行系統化的設計、指揮和控制,將輸入資源有效轉化為提供給內部客戶(hù)和外部客戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)。
二、銀行運營(yíng)部門(mén)價(jià)值鏈特征分析
價(jià)值鏈管理理論源自系統論、信息論、權變理論,這些基礎理論在判斷銀行運營(yíng)管理是否可使用價(jià)值鏈管理模式的同時(shí),也能解釋為什么我們需要在銀行運營(yíng)部門(mén)里采取價(jià)值鏈管理方式,并為下文我們構建屬于銀行運營(yíng)部門(mén)的價(jià)值鏈優(yōu)化模型提供思路。
(一)系統論:銀行運營(yíng)系統的適應性造就復雜性
系統論的論點(diǎn)是世界復雜性,其中復雜適應系統理論(Complex Adaptive System)對本文的指導意義最大——適應性造就復雜性,即任何一個(gè)組織主體本身,及其組織內部的分支體都具有主動(dòng)適應性。
銀行同其他企業(yè)一樣,也是一個(gè)不斷適應性發(fā)展的復雜系統,在發(fā)展過(guò)程中其內部各主體之間差別會(huì )發(fā)展和擴大,因此現在我們不難發(fā)現銀行系統內前、中、后臺各部門(mén)之間分工明顯,甚至后臺運營(yíng)部門(mén)內部各子部門(mén)職責劃分也逐漸鮮明。從價(jià)值鏈角度分析,運營(yíng)部門(mén)主體與其他部門(mén)主體、運營(yíng)主體內部各子部門(mén)個(gè)體作為價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節,又必須以聚集的方式進(jìn)行聯(lián)系和協(xié)調以保證整體功能的擴充和發(fā)揮,實(shí)現方法便是主體之間、主個(gè)體之間物質(zhì)、能量和信息的交換。這種聯(lián)系和交換以信息流的交換為主,因此我們必須引入信息論方法來(lái)輔助構造價(jià)值鏈。
(二)信息論:銀行運營(yíng)部門(mén)信息傳遞模式的非線(xiàn)性
信息是價(jià)值鏈維持內部有序、適應外部環(huán)境的指示信號,信息傳遞的關(guān)鍵詞是效率。當前大部分銀行都為總分行制,系統內部運營(yíng)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間,運營(yíng)部門(mén)內部各子體之間存在非線(xiàn)性的相互作用,信息傳遞從基層到最高管理層要經(jīng)過(guò)多個(gè)管理層次,且不同信息流的作用不同。
在同層次的主體之間(總行各部門(mén)間、分行各部門(mén)間),存在信息共享機制,前臺部門(mén)必須告知后臺部門(mén)其業(yè)務(wù)支撐需求,后臺部門(mén)也需要讓前臺部門(mén)了解對其業(yè)務(wù)需求的后臺運營(yíng)情況,在不同層次的主體、個(gè)體之間(總行部門(mén)與分行部門(mén)間)存在信息反饋機制,個(gè)體是接觸外部客戶(hù)的最直接信源,它負責將得到的客戶(hù)或市場(chǎng)需求信息進(jìn)行統籌分析(編碼)后按照業(yè)務(wù)條線(xiàn)化管理模式(信道)反饋至總行管理端,總行管理端通過(guò)對市場(chǎng)需求信息進(jìn)行重新編碼,再向個(gè)體下達下一階段業(yè)務(wù)的新增或優(yōu)化方案(業(yè)務(wù)流程調整)。
這種復雜的系統結構和信息交流方式啟示銀行運營(yíng)部門(mén)的價(jià)值鏈管理必須采取非線(xiàn)性方式,相對于主體對子體下之指示而言,更恰當的方式應該是創(chuàng )造高效有序的流程傳導機制,從而保證系統內個(gè)體之間、系統與外部環(huán)境之間的聯(lián)系和協(xié)調。
(三)權變理論:銀行運營(yíng)部門(mén)的價(jià)值鏈優(yōu)化思路
權變理論(contingency theory)認為環(huán)境因素、管理思想和管理技術(shù)因素之間存在變數關(guān)系,組織因據此來(lái)確定一種最有效的管理方式。根據Fred Luthans的觀(guān)點(diǎn),在權變關(guān)系中環(huán)境是自變量,管理的觀(guān)念和技術(shù)是因變量。這種函數關(guān)系可以在銀行運營(yíng)領(lǐng)域中找到映射。Fred Luthans用二維坐標系來(lái)表現這種觀(guān)念性結構,根據銀行組織體系中銀行運營(yíng)部門(mén)所處的位置,我們可以將其擴展為三維觀(guān)念性結構。
環(huán)境因素包括一般環(huán)境(社會(huì )、政治、法律等)和特有環(huán)境(客戶(hù)、對手等),銀行運營(yíng)部門(mén)作為后臺業(yè)務(wù)支撐部門(mén),所服務(wù)的對象呈現二維特征——不僅包括一線(xiàn)柜面各類(lèi)個(gè)人和公司客戶(hù),還包括銀行內部各前臺、中臺業(yè)務(wù)部門(mén)。銀行運營(yíng)部門(mén)的活動(dòng)特征決定了其管理方法論應同時(shí)考慮到內、外部環(huán)境,尤其是其中的特有環(huán)境變化,分析所從屬管理觀(guān)念和方法的合理性。因此與Luthans提出的企業(yè)二維權變關(guān)系結構圖不同,銀行運營(yíng)部門(mén)所面臨的權變結構呈現三維特征,要尋找的最佳權變位置在柱形體E點(diǎn)。
陰影部門(mén)很直觀(guān)的體現了由內部客戶(hù)(前臺部門(mén))和外部客戶(hù)(通過(guò)柜面端服務(wù))構成的扇形環(huán)境變數區域,假設某一時(shí)點(diǎn)面對的具體變數值為X1和Z1,那么運營(yíng)部門(mén)需要應對的管理變數值為基于扇形區域變數值的弧線(xiàn)與頂部圓弧面的切點(diǎn)E點(diǎn)處值。這一分析告訴我們要實(shí)現價(jià)值鏈優(yōu)化,信息獲取和活動(dòng)安排是最重要的兩個(gè)條件。銀行運營(yíng)部門(mén)實(shí)現價(jià)值增值方式必然是通過(guò)改善價(jià)值鏈各環(huán)節活動(dòng)的安排,使得價(jià)值鏈各環(huán)節之間的關(guān)系接近價(jià)值鏈信息聯(lián)系的要求,從而在價(jià)值鏈各環(huán)節聯(lián)系逐漸接近理想狀態(tài)的過(guò)程中,價(jià)值增值逐漸增大。
三、銀行運營(yíng)部門(mén)價(jià)值鏈結構及其優(yōu)化
(一)銀行運營(yíng)部門(mén)的“坐標式”價(jià)值鏈結構
價(jià)值鏈結構是價(jià)值鏈優(yōu)化的基礎,在本文對銀行運營(yíng)部門(mén)價(jià)值鏈的分析中,銀行運營(yíng)部門(mén)的價(jià)值鏈結構圖直觀(guān)地為我們需要相應采取的運營(yíng)改進(jìn)方式提供了指導思想和邏輯起點(diǎn)。通過(guò)前文的分析我們可以得出銀行運營(yíng)部門(mén)進(jìn)行價(jià)值鏈管理的重要論點(diǎn)——屬于銀行運營(yíng)部門(mén)的權變結構十分獨特,視圖上呈現三維特征,將其中運營(yíng)部門(mén)的面分析調整為點(diǎn)分析,并引入外部?jì)r(jià)值鏈環(huán)節后,可以得到屬于銀行運營(yíng)部門(mén)的“坐標式”價(jià)值鏈結構。在水平面方向上,總行端運營(yíng)部門(mén)需要滿(mǎn)足總行端其他部門(mén)提出的業(yè)務(wù)需求,為各類(lèi)銀行業(yè)務(wù)運維實(shí)現后臺支撐,而在垂直方向上,通過(guò)分行運營(yíng)部門(mén)滿(mǎn)足外部客戶(hù)的業(yè)務(wù)需求,同時(shí)也承擔對后者的管理職能。
在前面的系統論和信息論分析中,我們不難發(fā)現在銀行內部的信息傳遞模式中,所有的新業(yè)務(wù)需求的提出來(lái)自前臺部門(mén),而運營(yíng)部門(mén)很大程度上是收信方,其戰略角度是從不同業(yè)務(wù)的運營(yíng)成本、質(zhì)量、反應速度等績(jì)效方面出發(fā),以流程為核心進(jìn)行運營(yíng)改進(jìn)。因此我們從此處開(kāi)始引入流程的概念,這是運營(yíng)改進(jìn)活動(dòng)得以完成的唯一載體,銀行運營(yíng)條線(xiàn)的業(yè)務(wù)對象包括內部客戶(hù)(下文的X客戶(hù))和外部客戶(hù)(下文的Y客戶(hù)),因此運營(yíng)改進(jìn)的導向必須是“以客戶(hù)為中心”。為了更好地分析基于價(jià)值鏈結構的運營(yíng)改進(jìn),下面我們以總行運營(yíng)部門(mén)為基點(diǎn)展開(kāi)分析。
在水平方向上,銀行內部在總行端、分行端均存在后臺運營(yíng)部門(mén)與前臺業(yè)務(wù)部門(mén)的端對端流程,在總行端表現為新業(yè)務(wù)需求的提出和實(shí)現,分行端則表現為業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的配合,后者的實(shí)現來(lái)自于總行運營(yíng)部門(mén)的管理指導,這一運營(yíng)活動(dòng)特征體現了從無(wú)到有的突破性過(guò)程。在垂直方向上,面對的是來(lái)自外部的各類(lèi)客戶(hù),這是銀行系統真正的服務(wù)對象,他們通過(guò)銀行實(shí)現個(gè)人需求的媒介是銀行柜面(分行運營(yíng)部門(mén)),這一運營(yíng)活動(dòng)特征濃縮于“精度”,對銀行而言,是一項持續性的運營(yíng)活動(dòng)。明確了運營(yíng)活動(dòng)類(lèi)型和特征后,相應的運營(yíng)改進(jìn)方法便可對癥下藥。
(二)基于“坐標式”價(jià)值鏈結構的銀行運營(yíng)改進(jìn)方法
1、對突破性運營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)——流程再造
X客戶(hù)是一個(gè)集體的概念,這一集體由各分行相應事業(yè)部門(mén)組成,其特點(diǎn)是有諸多新的業(yè)務(wù)需求蓄勢待發(fā),要求后臺部門(mén)具備全面的支撐能力。當客戶(hù)需求是以創(chuàng )新為導向,實(shí)現運營(yíng)改進(jìn)的方式是對業(yè)務(wù)流程的重新設計,這種改進(jìn)活動(dòng)必須站在完整的業(yè)務(wù)流程角度進(jìn)行安排,而不是對整個(gè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節的工作職能進(jìn)行分別改進(jìn)。面對銀行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新能力和業(yè)務(wù)盈利模式的提升,流程再造便是適應規模擴張而采取的方案。
X客戶(hù)的需求可能來(lái)自其“第一手”創(chuàng )新理念,也有可能來(lái)自于其集體中X客戶(hù)的“二手需求”,以最效率的方式實(shí)現需求滿(mǎn)足,可以用一“收”一“放”兩個(gè)動(dòng)作來(lái)體現。所謂“收”,意即將業(yè)務(wù)流程分拆成前、后臺模塊,后臺分行端收集“信息”后通過(guò)“信道”傳遞至總行端,后者采取合并集中、標準化的處理方式。而“放”的概念,代表現在還是總行集中化管理的業(yè)務(wù),隨著(zhù)規模擴張,在確保安全運營(yíng)的`前提下,有可能將對部分重點(diǎn)客戶(hù)實(shí)施差異化服務(wù)模式的權限下放至分行,后臺運營(yíng)部門(mén)將在一個(gè)業(yè)務(wù)項下對總行前臺部門(mén)和對應分行部門(mén)實(shí)現雙重支撐。那么,業(yè)務(wù)集中程度應該如何安排?
首先,在不徹底更改現有流程且系統成熟性可保證的前提下,已經(jīng)標準化以及經(jīng)前臺部門(mén)確認的可以統一化的流程點(diǎn)和業(yè)務(wù)內容借鑒工業(yè)化大生產(chǎn)模式,網(wǎng)點(diǎn)運營(yíng)前臺負責客戶(hù)服務(wù)和產(chǎn)品介紹,業(yè)務(wù)處理由集中統一的金融工廠(chǎng)完成。其次,對于特殊情形(例如系統故障等突發(fā)事項),仍需“收”至總行管理部門(mén)。最重要的一點(diǎn),由原來(lái)的總行端一對一模式變?yōu)樾袃瓤偡珠g一對多模式,事件響應通道和業(yè)務(wù)處理效率必須對應起來(lái),個(gè)別X客戶(hù)的特殊情況不能影響到X客戶(hù)集體,更不能影響到Y客戶(hù),這就要求總行運營(yíng)部門(mén)建立一套行之有效的考核機制,保證業(yè)務(wù)的時(shí)效性。
2、對持續性運營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)——流程優(yōu)化
Y客戶(hù)在“坐標式”價(jià)值鏈結構中,是以運營(yíng)條線(xiàn)為媒介實(shí)現業(yè)務(wù)需求的,且所享受到的服務(wù)均已具備一套可行的業(yè)務(wù)流程。當客戶(hù)需求是以績(jì)效為導向,實(shí)現運營(yíng)改進(jìn)的方式是對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“小步快跑”式的漸進(jìn)性改進(jìn)方法——流程優(yōu)化。對這一改進(jìn)方法而言,真正重要的并不是改進(jìn)速度有多快,而是改進(jìn)動(dòng)力有多大。Y需要的支撐模式與X客戶(hù)在服務(wù)流向上相反。支撐X客戶(hù)時(shí),是由客戶(hù)提出需求,運營(yíng)部門(mén)進(jìn)行流程調整;而對于Y客戶(hù),更多是進(jìn)行運營(yíng)發(fā)起的主動(dòng)式流程調整,使得Y客戶(hù)對于自己獲得的業(yè)務(wù)結果滿(mǎn)意。
Y客戶(hù)是存在與銀行體系外的個(gè)體概念(單個(gè)個(gè)人或單個(gè)機構),其需求特征是準確、高效、簡(jiǎn)明,更簡(jiǎn)單的說(shuō)就是高精度的業(yè)務(wù)結果。這一流程優(yōu)化我們可以采取的方案是“外包”與“內包”相結合。
外包主體主要是指行外第三方,有條件地將專(zhuān)業(yè)研究工作或系統建設工作外包,以博采眾長(cháng)的方式使得內外部資源有效結合起來(lái),這也將對我們后續的“內包”工作提供解決方案。內包主體不僅指行內集中作業(yè)中心,也包括集中處理系統。通過(guò)集中作業(yè)方式將總行業(yè)務(wù)人力釋放出來(lái),提高業(yè)務(wù)管理和流程管理水平;通過(guò)系統集中處理程度的提高來(lái)緩解集中作業(yè)中心的操作壓力,提高人力資源使用效率。
四、結語(yǔ)
價(jià)值鏈管理理論在主體系統性特征和信息傳遞模式方面的觀(guān)點(diǎn)啟示在構建銀行運營(yíng)部門(mén)價(jià)值鏈結構時(shí),不能采取單一線(xiàn)性思路,而是要通過(guò)對內部環(huán)節和運營(yíng)活動(dòng)的改變和優(yōu)化,提高運營(yíng)部門(mén)與其他部門(mén)的接觸界面質(zhì)量,從而增強自身的運作效率、降低內耗。盡管本文的分析對象僅為系統內的某一部門(mén),但仍應將其置于銀行體系三維結構之中,對其價(jià)值鏈進(jìn)行整合后再分解,變換為二維結構逐個(gè)分析不同維度的運營(yíng)活動(dòng),從而選擇較為合適的運營(yíng)改進(jìn)基本策略。
然而一項全面的運營(yíng)改進(jìn),除了基本策略外,還應包含績(jì)效測量、結果預估、步驟安排、計劃實(shí)施、效果檢查等內容,本文在分析方法上盡量避免了傳統價(jià)值鏈管理理論的應用真空缺陷,完成了銀行運營(yíng)價(jià)值鏈結構的初步構建和價(jià)值鏈優(yōu)化基本策略的選取,旨在為銀行運營(yíng)改進(jìn)的深入研究拋磚引玉
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