公立醫院平衡計分卡績(jì)效管理研究論文
【摘要】財政部力推管理會(huì )計在企事業(yè)單位的應用，故亟須完善管理會(huì )計工具在社會(huì )各行業(yè)落地應用的相關(guān)研究。平衡計分卡績(jì)效管理工具在企業(yè)中的應用日益成熟和廣泛，但在醫院管理中的應用尚屬初步階段，加之公立醫院綜合改革正處于實(shí)質(zhì)性攻堅階段，平衡計分卡導入公立醫院實(shí)施具有重要的現實(shí)意義。為此，文章依據戴明循環(huán)管理方法的“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”閉環(huán)管理思路，對公立醫院平衡計分卡落地過(guò)程中的六個(gè)重點(diǎn)環(huán)節和工作流程要點(diǎn)進(jìn)行了系統梳理，以期為各級公立醫院構建一套適應自身實(shí)際的績(jì)效管理體系，有效開(kāi)展績(jì)效評價(jià)提供參考和借鑒。
【關(guān)鍵詞】管理會(huì )計；平衡計分卡；公立醫院；績(jì)效管理
一、引言
眾所周知，2016年被稱(chēng)之為我國管理會(huì )計的元年，管理會(huì )計已成為當前會(huì )計界的熱詞之一。為促進(jìn)企業(yè)和行政事業(yè)單位加強管理會(huì )計工作，提升內部管理水平，財政部于2016年6月22日印發(fā)了《管理會(huì )計基本指引》（財會(huì )〔2016〕10號），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績(jì)效管理領(lǐng)域應用的管理會(huì )計工具重要方法之一”。此后，財政部又于2017年9月29日印發(fā)了22項《管理會(huì )計應用指引》（財會(huì )〔2017〕24號），對平衡計分卡等績(jì)效管理工具的應用原則、方法、實(shí)施等具體應用做了明確規定，為各單位加快推進(jìn)管理會(huì )計的實(shí)施提供了權威性、綱領(lǐng)性的指引。因此，在國家大力鼓勵和推動(dòng)管理會(huì )計發(fā)展的大背景下，作為財務(wù)管理者，順勢而為，加快實(shí)踐各種管理會(huì )計工具方法的落地已成為當務(wù)之急，為此，筆者結合所在單位實(shí)踐平衡計分卡過(guò)程中的經(jīng)驗和體會(huì )，對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的推行和實(shí)施要點(diǎn)做了梳理，供同行參考。
二、平衡計分卡概述
平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復興全球戰略集團創(chuàng )始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎，突破了單純以財務(wù)指標考核的局限性，系統地將企業(yè)依據不同階段及其內外部環(huán)境的實(shí)際情況所制定的戰略愿景及目標，按照財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行分解，將四個(gè)維度的業(yè)績(jì)指標和指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系進(jìn)行權衡分析，建立相關(guān)指標評價(jià)體系，從而將組織的戰略分解為具體可衡量、可操作性的指標。平衡計分卡的指標體系源于組織的戰略目標和競爭需要，是一種新型的組織戰略管理體系[1]，被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來(lái)最具影響力的戰略管理工具”，在全球很多國家的企業(yè)和非營(yíng)利性組織中得到推廣應用，但在我國醫院中的應用和研究仍處于初步階段。
三、醫院平衡計分卡實(shí)施要點(diǎn)
�。ㄒ唬⿲肫胶庥嫹挚ㄇ暗臏蕚涔ぷ�
醫院平衡計分卡源于醫院發(fā)展戰略，可以說(shuō)是一個(gè)復雜的系統工程，其導入醫院實(shí)施的全程均需全院?jiǎn)T工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進(jìn)行必要的培訓和統一思想，在醫院內部營(yíng)造出良好的平衡計分卡實(shí)施氛圍至關(guān)重要。為順利組織實(shí)施醫院平衡計分卡，需要組建醫院平衡計分卡推進(jìn)工作領(lǐng)導小組和常設辦公室，領(lǐng)導小組的組長(cháng)建議由醫院主要領(lǐng)導擔任，常設辦公室主任由分管財務(wù)工作的院領(lǐng)導副職或總會(huì )計師擔任，以確保平衡計分卡實(shí)施強有力的推動(dòng)力。組建了上述工作團隊后，就可以進(jìn)行平衡計分卡推進(jìn)計劃和實(shí)施方案的編制工作，計劃和方案的編制要盡量詳細具體，明確工作時(shí)間進(jìn)度和各階段工作任務(wù)，責任落實(shí)到人。
�。ǘ┽t院的戰略環(huán)境分析
平衡計分卡的設計必須以戰略為基礎，因此，首先必須對醫院進(jìn)行戰略環(huán)境分析。醫院戰略環(huán)境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經(jīng)濟，S（Society）社會(huì )，T（Tech-nology）技術(shù)。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優(yōu)勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機會(huì )，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應方討價(jià)還價(jià)的能力、購買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力、潛在的新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)內現有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅。醫院需要結合自身實(shí)際情況，運用上述的一種或多種方法進(jìn)行綜合分析，從而了解醫院的綜合戰略環(huán)境情況，進(jìn)而得到醫院的戰略和使命。
�。ㄈ├L制戰略地圖
所謂戰略地圖就是在平衡計分卡四個(gè)視角的基礎上描述醫院創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)因或驅動(dòng)因素。明確了醫院社會(huì )使命和總體戰略目標，在醫院戰略環(huán)境分析基礎上，就可以引入平衡計分卡的四個(gè)維度來(lái)描述醫院戰略，繪制戰略地圖。需要注意的是：在技術(shù)上，繪制戰略地圖的標準方法是從財務(wù)視角出發(fā)，依次向客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)三個(gè)視角延伸，最終完成戰略地圖[2]。但是，我國公立醫院的使命和責任是要承擔為人民服務(wù)、救死扶傷的社會(huì )公益性職能，公立醫院一定要姓“公”，這也是國家醫改政策反復強調和要求的，所以，公立醫院戰略地圖繪制應當以醫院的公益性使命為出發(fā)點(diǎn)，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿(mǎn)意”（患者滿(mǎn)意、政府滿(mǎn)意、職工滿(mǎn)意）工作目標，將醫院戰略目標層層分解為可操作的具體考核指標，從而建立績(jì)效評價(jià)指標體系。
�。ㄋ模┐_定平衡計分卡指標體系
1.醫院層面的平衡計分卡評價(jià)指標體系。平衡計分卡指標體系的建立與醫院的定位、功能特點(diǎn)以及不同時(shí)期的使命愿景、戰略目標、工作重點(diǎn)等密切相關(guān)，包括共性指標和個(gè)性指標，一般細分為三個(gè)層級。第一層級即為平衡計分卡的四個(gè)緯度，第二層級為各個(gè)緯度下選取的戰略主題，第三個(gè)層級為各個(gè)戰略主題下考核的具體指標。指標篩選應遵循目標導向原則、可測量性原則及關(guān)鍵性原則，可參考《醫院管理評價(jià)指南》《JCI醫院評審標準》和等級醫院評審相關(guān)指標，采用專(zhuān)家咨詢(xún)法、聚類(lèi)分析法、主成分分析法、相關(guān)系數法等方法[3]，選定評價(jià)指標。在此，筆者梳理了以下重點(diǎn)指標供參考。（1）顧客維度：可選取三個(gè)戰略主題：①患者費用負擔：門(mén)診次均費用，住院次均費用，藥品占醫藥費用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫患糾紛頻次，患者滿(mǎn)意度；③醫院品牌：外埠病人數，本區域醫療市場(chǎng)占有率。（2）財務(wù)維度：考慮到公立醫院的公益性特征，不宜過(guò)度強調各種經(jīng)濟指標。建議選取以下戰略主題：①醫療收入：人均醫療收入、檢查收入占總收入比、門(mén)診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財政補助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫療收入消耗衛生材料；③資產(chǎn)運營(yíng)：資產(chǎn)負債率、百元固定資產(chǎn)收益水平、應收賬款周轉天數、存貨周轉率。（3）內部流程維度：醫療質(zhì)量和醫療效率是醫院運營(yíng)的關(guān)鍵組成部分，建議選用以下戰略主題：①醫療質(zhì)量：治愈好轉率、臨床路徑管理率、基礎護理合格率、病歷差錯率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫(xiě)）組數與CMI（CustomerMedicineInformation的'縮寫(xiě)）值；②醫療安全：醫療差錯發(fā)生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫療效率：平均住院日、低風(fēng)險疾病組病例死亡率、醫生年平均病人數、大型設備檢查陽(yáng)性率、病床周轉次數。（4）學(xué)習與成長(cháng)維度：建議選取以下戰略主題：①人員結構：護士人床比、醫護人員比、衛技人員職稱(chēng)和學(xué)歷結構；②員工成長(cháng)：人均薪酬增長(cháng)率、醫院年培訓率、員工滿(mǎn)意度、人均帶教學(xué)生數；③學(xué)術(shù)、創(chuàng )新能力：重點(diǎn)學(xué)科數量、主辦學(xué)術(shù)會(huì )議數量、科研課題數量、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開(kāi)展數量，發(fā)表論文篇數。2.科室、個(gè)人層面的平衡計分卡績(jì)效指標體系。完成了醫院層面的平衡計分卡績(jì)效指標構建后，還需將醫院戰略層層分解至各科室甚至個(gè)人，從而形成“醫院、科室和個(gè)人”的績(jì)效評價(jià)指標體系。需要注意的是，盡管醫院平衡計分卡是一個(gè)層級概念，但是醫院、科室這兩個(gè)層面不是一個(gè)簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，科室的戰略目標應根據科室的職能定位來(lái)確定[3]�？剖也皇菍︶t院戰略目標的簡(jiǎn)單分解和復制，而是在醫院戰略目標的框架內，結合本科室業(yè)務(wù)屬性和特點(diǎn)，從財務(wù)、客戶(hù)（患者）、內部流程及學(xué)習成長(cháng)等四個(gè)方面建立科室主任對其員工進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的具體指標，以使科室及員工的工作績(jì)效既可衡量、有操作性，又遵從于醫院的總體戰略目標要求�？紤]到考核指標獲取的準確性和難易程度，以及醫院信息化水平高低等因素，選擇10—20個(gè)關(guān)鍵指標來(lái)進(jìn)行科室（個(gè)人）的考核，也是可行的。
�。ㄎ澹┰O立平衡計分卡績(jì)效指標的權重與評分標準
1.指標權重設計�？�(jì)效指標權重的設計是醫院實(shí)施平衡計分卡的重點(diǎn)和難點(diǎn)，若指標權重設置不當，會(huì )導致平衡計分卡實(shí)施效果大打折扣，無(wú)益于醫院及員工的績(jì)效改善，且易導致員工的逆反心理。權重的設定沒(méi)有一個(gè)統一的標準，醫院可結合自身戰略和內部管理的重點(diǎn)來(lái)定。目前在國內外常用的權重設定的方法有簡(jiǎn)單加權平均法（SAW）、層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、專(zhuān)家咨詢(xún)法、調查問(wèn)卷、網(wǎng)絡(luò )分析法（ANP）、排序法、配對比較法、熵值法等[4，5]，醫院可以任選其中一種或幾種方法結合應用來(lái)設定指標權重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標權重之和必等于1。2.確定評分標準。確定了績(jì)效指標權重后，需要為醫院平衡計分卡各個(gè)三級指標設定一個(gè)可以用于對比的標準值，即評分標準。標準值的設定通�？梢圆捎猛袠藯U指標、行業(yè)管理標準、醫院評價(jià)指標、預算指標、歷史最高水平指標等。標準值設定完成后，就可以展開(kāi)醫院績(jì)效評價(jià)了。為了便于計算，可以假定每個(gè)三級指標滿(mǎn)分為10分，據此來(lái)制定評分標準。計算公式是：績(jì)效總分=∑（三級指標得分×指標權重/10）。
�。┛己私Y果應用
作為管理會(huì )計的重要工具之一，平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中具有正向激勵和主動(dòng)引導的重要作用。為確保平衡計分卡應用于醫院績(jì)效管理取得實(shí)效，筆者認為，醫院應進(jìn)一步完善績(jì)效激勵方案，將考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調動(dòng)員工工作積極性，激勵其更好地完成本職工作，以推動(dòng)實(shí)現醫院戰略目標。1.醫院層面的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)結果應用：依據年度分析結果報告情況，及時(shí)調整戰略部署，制定正確的戰略路線(xiàn)，以指導完善醫院整體工作計劃。2.科室層面的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)結果應用：一是依據月度分析評價(jià)報告情況，科室及時(shí)調整和修正管理措施，確保與醫院戰略目標不偏離；二是績(jì)效評價(jià)結果與科室月度績(jì)效工資和年終獎發(fā)放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設定非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、較好、一般、差和極差七個(gè)級別，每個(gè)級別設定相應的績(jì)效系數，并實(shí)行預留機制，對全院各科室每月應發(fā)放的績(jì)效工資總額預留10%~20%并入年終績(jì)效考核后發(fā)放，則績(jì)效獎金的計算公式：績(jì)效獎金=發(fā)放基數×（1-預留比例%）×績(jì)效系數。3.員工個(gè)人層面的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)結果應用：用于科室內部對員工個(gè)人的績(jì)效評價(jià)，評價(jià)結果作為員工的績(jì)效工資發(fā)放、年終獎發(fā)放、薪酬調整、晉級和調崗的參考依據。按照院科兩級管理的思路，對員工個(gè)人的考核，由科室主任或護士長(cháng)負責，醫院不應過(guò)多干預。（七）平衡計分卡實(shí)施流程小結經(jīng)過(guò)上述流程，依據平衡計分卡理論，按照“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”戴明循環(huán)管理方法，公立醫院平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程最終就形成了一個(gè)閉環(huán)管理。需要明確的是，平衡計分卡的落地實(shí)施與各家醫院獨特的醫院文化、管理風(fēng)格、資源背景及發(fā)展階段密切關(guān)聯(lián)，故各有其特色，不宜盲目地復制和照搬，否則無(wú)法充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢和實(shí)現預期效果。四、結語(yǔ)平衡計分卡作為管理會(huì )計的工具和方法，由于其具有指標全面、與單位戰略緊密關(guān)聯(lián)、層層分解和應用時(shí)間久等特點(diǎn)[6]，是單位績(jì)效管理領(lǐng)域中公認的有效管理工具。當前，我國公立醫院綜合改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性攻堅階段，把平衡計分卡導入公立醫院實(shí)施具有重要的現實(shí)意義，它可以有效彌補公立醫院傳統績(jì)效評價(jià)方式過(guò)于強調收入和利潤、評價(jià)方法粗放簡(jiǎn)單、缺乏客觀(guān)性和合理性之不足，通過(guò)構建平衡計分卡在新形勢下的公立醫院績(jì)效管理新體系，可以實(shí)現對醫院全院全員的全面、客觀(guān)、細致、科學(xué)的績(jì)效評價(jià)，客觀(guān)準確地反映醫護人員的實(shí)際工作情況，正向引導和激勵員工，為實(shí)現醫改工作目標發(fā)揮積極作用。當然，在平衡計分卡應用中，醫院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進(jìn)組織實(shí)施，就一定能做好。
【參考文獻】
�。�1］羅伯特卡普蘭，大衛諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動(dòng)［M］.劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2013.
�。�2］于增彪.管理會(huì )計［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2014.
�。�3］重慶市第九人民醫院醫院成本控制研究室.平衡計分卡在醫院管理中的理論與實(shí)踐［M］.重慶：西南師范大學(xué)出版社，2014.
�。�4］尹鈞惠，李志梅.基于BSC的公立醫院績(jì)效評價(jià)指標體系之構建及應用［J］.財會(huì )月刊，2017（22）：67-71.
�。�5］侯倩雯.平衡計分卡指標及權重設計文獻綜述［J］.時(shí)代金融，2014（3）：28.
�。�6］孫海琴.基于平衡計分卡的公立醫院績(jì)效管理系統構建——以H醫院為例［J］.會(huì )計之友，2017（3）：15-20.
【公立醫院平衡計分卡績(jì)效管理研究論文】相關(guān)文章：
公立醫院績(jì)效管理模式研究論文06-29
醫院績(jì)效管理中平衡計分卡的應用與實(shí)踐探究論文06-29
試論平衡計分卡在A(yíng)人壽上海分公司績(jì)效管理的運用論文06-29
論平衡計分卡在我國城市商業(yè)銀行績(jì)效管理中的應用論文06-29
公立醫院績(jì)效管理策略論文10-19