人力資源規劃與組織戰略的關(guān)系及其意義論文
人類(lèi)社會(huì )邁入21世紀，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展推動(dòng)著(zhù)世界一體化趨勢日臻形成，任何企業(yè)、組織、民族和國家都面臨著(zhù)一體化帶來(lái)新的機遇和挑戰。人們普遍認為，一個(gè)組織要在全球化競爭中求得生存和發(fā)展，除了必要的財力和物質(zhì)設備以外，必須有高、精、尖的科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)的管理方法，而這些先進(jìn)的技術(shù)和管理模式只有人，特別是高素質(zhì)的人才能夠創(chuàng )造出來(lái)，并結合組織內外的具體情況運用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中，為組織贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。但現實(shí)中，對人力資源的高度關(guān)注并投入了大量的時(shí)間和財力卻沒(méi)有獲得應有的回報。筆者認為，導致這一具有共性問(wèn)題的首要原因是人力資源規劃殘缺或無(wú)效。
一、人力資源規劃的必要性。
管理專(zhuān)家蘇珊#杰克遜和蘭道爾#舒勒指出，人力資源規劃是把其他所有的人力資源活動(dòng)連接在一起并把這些活動(dòng)與組織的其余部分整合起來(lái)的線(xiàn)。[2]這句話(huà)深刻地揭示出，人力資源規劃的重要性不僅要在管理人員特別是高級管理人員中獲得共識，而且要在實(shí)踐中能夠不折不扣地被執行。從組織角度來(lái)看，如今，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)日新月異，大大削弱了空間、時(shí)間對人們廣泛交流的限制，人類(lèi)正在渴望和分享著(zhù)由技術(shù)革新帶來(lái)社會(huì )文明進(jìn)步結成的碩果。
但這一切并不沒(méi)有掩蓋這樣的一個(gè)事實(shí)：各種組織憑借著(zhù)歷史地位、豐富的資源甚至政治特權在激烈的競爭中維持和創(chuàng )造壟斷地位或利益�，F代社會(huì )是一個(gè)開(kāi)放的社會(huì )，是一個(gè)信息化的社會(huì )，是一個(gè)追求公平、公正、公開(kāi)的社會(huì )，是一個(gè)民主化潮流占主流的社會(huì )。因此任何組織單憑保守先進(jìn)技術(shù)（并不排除短期獨占的可能）、粗放式經(jīng)營(yíng)或尋求政府袒護來(lái)打敗競爭對手似乎不再讓人確實(shí)可信了，而唯一能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢源泉就是人力資源。因為人具有可塑性、創(chuàng )造性，是價(jià)值的創(chuàng )造者。一支員工隊伍在一個(gè)組織能夠產(chǎn)生巨大的人才效應，但在另外一個(gè)組織并不會(huì )產(chǎn)生完全相同的結果。人才的發(fā)掘、培養、激勵和使用有其內在規律性和科學(xué)性。違背科學(xué)和人性的人力資源管理必將是事倍功半。從員工個(gè)人來(lái)看，員工與職位的適應關(guān)系是動(dòng)態(tài)變化的。新員工一開(kāi)始對自己的職位比較陌生，達到默契的配合需要一個(gè)磨練的過(guò)程；經(jīng)過(guò)一定的職前培訓和崗位輪換，有些員工的經(jīng)驗、知識、技能逐漸符合或超過(guò)職位的要求，也有些員工的素質(zhì)仍不能滿(mǎn)足崗位的要求，工作績(jì)效低下，影響團體或組織目標的實(shí)現；高層管理人員和人力資源經(jīng)理如果不能對前者給予相應的激勵，對后者進(jìn)行崗位調換，不僅難以保持員工隊伍的士氣，也不能有效地實(shí)現組織的戰略。因此，每個(gè)組織必須在吸引人、選人、使用人、留人等方面作出自己的規劃，才能發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。
二、人力資源規劃與組織戰略的關(guān)系。
與人的生命一樣，組織也有個(gè)出生、成長(cháng)、鼎盛、衰退的過(guò)程。在每一個(gè)階段，組織的戰略都應不斷地調整，適應內外環(huán)境的變化來(lái)達成目標。既然人力資源規劃是為組織提供人力資源，保證組織的戰略和目標的實(shí)現，那么人力資源規劃也應及時(shí)地調整，確保與組織戰略一致。例如，在創(chuàng )業(yè)階段，一個(gè)組織制定了集中戰略，這種戰略要求人力資源規劃聚焦于招聘、選拔某方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、高級管理人員，為組織的順利運行和成長(cháng)構建合理的人力資源隊伍；在成長(cháng)階段，組織常常采用一體化戰略、加強型戰略、多元化經(jīng)營(yíng)戰略，而這些戰略意味著(zhù)與之相適應的人力資源規劃有不同的側重。就拿多元化經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)說(shuō)，人力資源規劃不僅要制定招聘選拔優(yōu)秀員工的措施，還要注意不同類(lèi)型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結構與組織戰略、組織崗位的匹配，培養和激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性，推動(dòng)組織的成長(cháng)；在成熟階段，人力資源規劃要保證員工隊伍的穩定，同時(shí)注重培訓和開(kāi)發(fā)，提高人員使用效率，力爭在同行業(yè)或某一地區保持人力成本效益優(yōu)勢；另外要主動(dòng)承擔一些社會(huì )責任，樹(shù)立一定的知名度，改善組織的形象。在衰退階段，清算戰略是組織的必然選擇。在這種戰略指導下，組織戰略制定委員會(huì )必須果斷、創(chuàng )新地作出看似矛盾的人力資源規劃：裁員與招聘并舉的.規劃。然而這一點(diǎn)并沒(méi)有被大多數人所理解。裁員的目的是降低人力成本，提高人均工作負擔，達到人員充分使用。裁員的對象是兩類(lèi)人：一是無(wú)所事事、制造內耗、浪費資源的庸人：二是不具有經(jīng)過(guò)培訓能夠轉崗潛力的人。
當然裁員的程序和執行所體現出的公平、公正一定要得到所有人員特別是裁減對象的認同，才能降低勞動(dòng)糾紛發(fā)生的概率，留下的員工也不會(huì )因同事的離去而受到太多的打擊。招聘的目的就是為組織戰略轉移做好人力資源準備。通過(guò)新老員工隊伍的融合，繼承和發(fā)揚組織原有的創(chuàng )業(yè)精神去開(kāi)拓新的領(lǐng)域，彌補組織衰落造成的損失，這與束手待斃相比，是一個(gè)明智之舉。招聘對象就是那些適應即將構建成的組織結構、具備實(shí)現組織戰略的能力和潛力、銳意進(jìn)取的優(yōu)秀人員，這些新生力量加入會(huì )幫助組織開(kāi)啟新的征程，奮力追趕強者，組織的生命會(huì )得到延續。因此，人力資源規劃與組織戰略保持動(dòng)態(tài)的適應關(guān)系是理性的選擇。
三、人力資源規劃在人力資源管理中的作用。
人力資源管理學(xué)家們一般將人力資源管理分為工作分析與工作設計、人力資源規劃、甄選與配置、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、勞工關(guān)系等環(huán)節（現實(shí)的人力資源管理中，這些環(huán)節并不是先后出現構成機械流程，而是彼此融合的），所以人力資源規劃和工作分析共同構成了人力資源管理的基礎，影響著(zhù)其他人力資源管理活動(dòng)。具體地說(shuō)，首先，從人員獲取和配置來(lái)看，對于一個(gè)技術(shù)含量不高的小型組織，如果出現了人力資源供需矛盾，一方面可采用臨時(shí)招聘、加班、培訓等手段解決勞動(dòng)力短缺問(wèn)題；另一方面也可采用工作分享、延長(cháng)無(wú)薪假期、提前退休、裁員等手段來(lái)緩解勞動(dòng)力過(guò)剩的壓力。這些舉措不會(huì )給組織和社會(huì )造成太大的影響。而對于一個(gè)規模龐大、技術(shù)密集型的組織，情況會(huì )迥然不同。大型組織不可能在短期內招收到大量的、適合空缺崗位人才，特別是那些經(jīng)過(guò)多年教育、培養而形成的高技術(shù)人才；另外由于法律和就業(yè)政策的約束，也不可能隨便解雇員工，抑制員工隊伍相對組織規模而言的膨脹。人力資源規劃必須盡可能準確地預測出組織發(fā)展而要求的人力資源數量、質(zhì)量、結構分布。如果預測人力資源供不應求，組織會(huì )提前招募、甄選、配置，即使不能招聘到足夠的人員，也可以有一定的時(shí)間來(lái)培訓，這比急需時(shí)搞/拉郎配0要明智得多。如果預計組織會(huì )通過(guò)技術(shù)引進(jìn)、結構重塑、流程再造而削減員工，可以有充分的時(shí)間搞好人員削減戰略宣傳、解雇面談、轉崗培訓，不僅會(huì )極大地緩解由于大批人員被解雇而造成組織陣痛的強度，而且減少組織在某一個(gè)行業(yè)或地區的名譽(yù)損失，有利于組織的長(cháng)期發(fā)展。
其次，從績(jì)效管理和薪酬設計來(lái)看，人力資源規劃有著(zhù)不可替代的指導作用。根據組織戰略和目標制定的人力資源規劃應為組織所有層次人員設定績(jì)效目標和衡量方法。只有當每個(gè)員工知道自己的奮斗目標，并且了解自己取得的成績(jì)和存在的問(wèn)題，才會(huì )感覺(jué)到公正，才會(huì )正確地對待自己的不足，才會(huì )受到最大的激勵�，F在薪酬制度中存在一個(gè)流行的趨勢：
薪酬與組織和個(gè)人的績(jì)效呈現出高度的正相關(guān)性。
所以人力資源規劃通過(guò)績(jì)效管理間接地影響著(zhù)薪酬戰略。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，金錢(qián)雖然不是最重要的激勵因素，但絕對不是只具有最低激勵性的因素。薪酬設計直接影響著(zhù)士氣和員工隊伍的穩定。亞當斯的公平理論指出，薪酬制度不僅要注重外部公平，更要關(guān)注內部公平，才能起到激勵、留住人才的作用。既然薪酬制度關(guān)鍵而又復雜，人力資源規劃應考慮一些必要的、與薪酬制度設定有關(guān)的基礎工作：進(jìn)行市場(chǎng)薪資調查，分析同行業(yè)的薪資水平或其它組織的薪酬戰略；讓員工共同參與工作評價(jià)，確定工作報酬要素，提高對薪酬制度的接受性。只有充分獲得組織內外影響薪酬的信息，結合組織戰略和經(jīng)濟實(shí)力，才能制定出組織所有員工都能高度認同的薪酬戰略和制度。最后，從勞動(dòng)關(guān)系來(lái)看，人力資源規劃應作出制度性安排：如何減少勞動(dòng)爭議和訴訟費用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，使員工與組織同步發(fā)展。很顯然，從組織戰略目標出發(fā)，人力資源規劃應該制定一些具體的、可操作的措施，幫助員工設計職業(yè)生涯計劃，將個(gè)人目標融入組織目標，從而組織的發(fā)展有利于個(gè)人的成長(cháng)和自我實(shí)現。在這種溫馨的/家庭式0組織中，員工因切身利益受到尊重，被動(dòng)地服從命令完成任務(wù)的現象將會(huì )被消除，而真正以主人翁的姿態(tài)與管理人員共同經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織。這種士氣的迸發(fā)不僅是強大的，而且是持久的。
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