海爾應用“鉆石模型 ”戰略成功的秘訣的農學(xué)專(zhuān)業(yè)教學(xué)論文
海爾集團在全球 30多個(gè)國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司 ,全球員工總數超過(guò) 5萬(wàn)人；海外現有 2個(gè)工業(yè)園 ,海外工廠(chǎng) 13個(gè) ,營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn) 38000多個(gè) ,國內外服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)近 12000個(gè) ,海爾產(chǎn)品打入歐洲 15家大連鎖店中的 12家、美國 10大連鎖店中的 8家。其中海爾小型冰箱和酒柜已分別占美國市場(chǎng) 50%和 60%的份額。已發(fā)展成為大規模的跨國企業(yè)集團 , 2007年海爾集團實(shí)現全球營(yíng)業(yè)額 1180億元。海爾是如何在海外形成這一強勢的競爭力 ? 其理論依據又是什么 ? 下面就是通過(guò)對波特著(zhù)名的“鉆石模型 ”來(lái)解釋海爾國際化戰略的競爭優(yōu)勢。
1 波特“鉆石模型 ”的基本理論
美國哈佛大學(xué)的波特提出競爭三部曲理論 ,并對國家競爭力這一主題構建了“鉆石模型 ”�！般@石模型 ”是分析國家和地區核心競爭力的宏觀(guān)分析工具。該模型是主要由四個(gè)要素組成。它們分別是生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰略及其結構以及同業(yè)競爭這四個(gè)要素是構成“鉆石模型 ”的基本要素。
“鉆石模型 ”如下圖所示：要素條件 ←→需求條件 ←→企業(yè)戰略 ,結構和競爭狀 ←→相關(guān)供應商和支持性產(chǎn)業(yè) ←→要素條件；要素條件 ←→企業(yè)戰略 ,結構和競爭狀；需求條件 ←→相關(guān)供應商和支持性產(chǎn)業(yè)。
2 運用“鉆石模型 ”解釋海爾海外成功戰略
2. 1 “人才第一 ”作為海爾人才管理的基本理念
在生產(chǎn)要素中高級生產(chǎn)要素起決定性作用 ,人本資源已經(jīng)上升為企業(yè)資源的主導地位。在高級人才吸收及培養方面 ,海爾實(shí)施“人才是第一產(chǎn)品 ”戰略 ,大量吸收高學(xué)歷、高科技人才加入企業(yè) ,使海爾高新科技產(chǎn)品層出不窮。建立海爾大學(xué) ,培訓大量國外海爾科技與經(jīng)營(yíng)人才。人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“第一產(chǎn)品 ”，把人才和知識放到企業(yè)的核心位置 ,是海爾企業(yè)成功的經(jīng)驗。在科研水平方面 ,海爾具有國際化的科技開(kāi)發(fā)水平。不僅擁有自己的中央研究院 ,而且與美國、日本、德國、瑞典和荷蘭等國的國際大公司在多項高技術(shù)領(lǐng)域建立了多個(gè)技術(shù)聯(lián)盟 ,使海爾在關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)等方面同國際先進(jìn)技術(shù)水平保持同步。截止到2007年 ,海爾累計申請專(zhuān)利 7883項；僅 2007年 ,海爾申請專(zhuān)利 875項 ,平均每個(gè)工作日申請 2項發(fā)明專(zhuān)利。
2. 2 海爾實(shí)施“本土化 ”戰略滿(mǎn)足海外當地市場(chǎng)需求
在波特的“鉆石模型 ”中需求條件是指國內市場(chǎng)的需求。包括需求的'結構、需求的規模和需求的成長(cháng)以及預期需求。海爾正是很好地學(xué)習了該理論的精華 ,并變通的為其在海外發(fā)展提供了理論基礎 ,提出“本土化 ”戰略 ,開(kāi)辟當地的市場(chǎng)需求 ,使其產(chǎn)品在國外形成當地的品牌 ,而并非是來(lái)自中國的產(chǎn)品。將開(kāi)始提出的“海爾的國際化 ”現在稱(chēng)為“國際化的海爾 ”。這樣 ,國外市場(chǎng)的需求此時(shí)則相對轉變成 !國內 !市場(chǎng)需求。海爾在美國已經(jīng)形成三位一體生產(chǎn)銷(xiāo)售模式：營(yíng)銷(xiāo)中心設在紐約 ,設計中心設在洛杉機 ,制造中心設在南卡羅來(lái)納州。
按照美國當地消費者的需求 ,海爾不惜聘請美國專(zhuān)家在洛杉磯設計中心設計美國人喜愛(ài)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不僅要求技術(shù)標準符合美國規定 ,也符合美國人的審美情趣和生活習慣。如海爾冰箱已進(jìn)入美國 1200多家商店。然后通過(guò)紐約直接向全美的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行鋪墊和控制 ,南卡羅來(lái)州就隨時(shí)制造出來(lái)并及時(shí)運到全美各地 ,這種做法使海爾變成了一個(gè)美國本土化的海爾。海爾不僅是中國的海爾 ,也成為美國的海爾 ,在其他地區海爾也采取同樣的做法。
2. 3 海爾“產(chǎn)業(yè)集群 ”戰略思想
一個(gè)企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)實(shí)際上是該企業(yè)最重要的供應商和客戶(hù)。如果一個(gè)下游產(chǎn)業(yè)具有全球競爭力 ,則他通常對原材料供應等方面的要求特別苛刻。上游企業(yè)在努力滿(mǎn)足下游這些客戶(hù)需求的同時(shí) ,也創(chuàng )造了自身的國際競爭力。同樣 ,對下游企業(yè)而言 ,具有強勢競爭力的上游產(chǎn)業(yè)能夠為本企業(yè)提供先進(jìn)的相關(guān)技術(shù) ,高質(zhì)量的原材料等 ,也成為下游產(chǎn)業(yè)加強產(chǎn)業(yè)競爭力的重要組成部分。因此說(shuō) ,“集群效應 ”類(lèi)似于產(chǎn)業(yè)鏈 ,他們緊密相關(guān) ,環(huán)環(huán)相扣只靠一個(gè)企業(yè)單打獨斗想獲得成功是不可能的 ,只有形成“集群效應 ”才能使企業(yè)擁有更長(cháng)更強勢的競爭力。
2. 3. 1 企業(yè)的上游是原材料供應方：海爾提出分供方必須具備可以參與其前端設計的能力。企業(yè)和上游的關(guān)系不只停留在我買(mǎi)你的部件 ,更是買(mǎi)他的設計。部件物美價(jià)廉的同時(shí) ,還要滿(mǎn)足用戶(hù)的需求來(lái)設計產(chǎn)品。
2. 3. 2 企業(yè)的下游是客戶(hù)：海爾的客戶(hù)是沃爾瑪及大的連鎖超市。海爾與客戶(hù)的關(guān)系不僅是賣(mài)給他們產(chǎn)品 ,而是買(mǎi)個(gè)他們一個(gè)解決方案。即：根據每個(gè)大連鎖超市的目標客戶(hù)群的不同來(lái)設計產(chǎn)品 ,以便更快更好的賣(mài)出去。
2. 4 “三融一創(chuàng ) ”是海爾的最終目標
波特指出 ,一個(gè)企業(yè)要想獲得成功 ,必須善用本國的歷史文化資源 ,形成適應本國特殊環(huán)境的企業(yè)戰略和組織結構 ,融入當地社會(huì ) ,并符合所處產(chǎn)業(yè)的特殊情況。海爾的“三融一創(chuàng ) ”是指在當地融資 ,當地融智和當地融文化當地融資和當地融智如上所述 ,分別利用了海外的資金 ,聘用當地的技術(shù)設計銷(xiāo)售管理人員。當地融文化是指 ,企業(yè)文化不應與當地文化相悖 ,企業(yè)文化的創(chuàng )新是不管那個(gè)國家的人都能接受。
在海爾的組織結構中 ,企業(yè)改變了以前的上下級關(guān)系 ,將原來(lái)的金字塔式縱向信息流動(dòng)機構變成橫向信息流動(dòng)。將職能關(guān)系變成了用戶(hù)關(guān)系 ,服務(wù)關(guān)系。著(zhù)名的 OEC管理法 ,即全方位優(yōu)化管理法要求每天對每人每事進(jìn)行全方位的控制和清理。每天的工作要當天完成 ,每天工作要清理并要每天有所提高。SBU是海爾最重要的市場(chǎng)鏈管理法 ,即戰略 -事業(yè) -單位 ,是指不僅每個(gè)事業(yè)部且每個(gè)人都是一個(gè)單位 ,將集團總的戰略落實(shí)到每一個(gè)員工身上 ,而每一個(gè)員工的戰略創(chuàng )新又會(huì )保證集團大戰略的實(shí)現。正是這種科學(xué)高效的管理模式使海爾在激烈的競爭中不斷穩步前進(jìn)。
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