淺談酒店年終營(yíng)銷(xiāo)論文
關(guān)于業(yè)績(jì)。
說(shuō)到年終工作總結，大家無(wú)疑首先想到是業(yè)績(jì)，談業(yè)績(jì)，必然要用數字說(shuō)話(huà)，所以，數字成了反映工作業(yè)績(jì)好壞最有說(shuō)明力的東西。數字后面有許多耐人尋味的東西需要進(jìn)行深層次的剖析，簡(jiǎn)單地以完成預算好壞來(lái)考察酒店的營(yíng)銷(xiāo)工作是不客觀(guān)的。舉一個(gè)最現實(shí)的例子：對于國內絕大數酒店來(lái)說(shuō)，2003年的銷(xiāo)售預算能有幾家完成？而2004年的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，大多數酒店都會(huì )超額完成，那么，如果用去年同比方式計算，那增長(cháng)幅度一定驚人。但是，如果不考慮2003年的“非典”的因素，2004年的數字與2003年的數字顯然沒(méi)有可比意義。
在考察酒店營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)的時(shí)候，在數字上很容易出現偏差或誤解，特別是數字好的時(shí)候，更容易忘乎所以。我們再舉一個(gè)例子：當酒店的銷(xiāo)售額、GOP都超額完成的時(shí)候，我們想到?jīng)]有同地區、同星級、同規模的酒店的平均值是多少？如果大家都是在同一水平上，我們對自己的業(yè)績(jì)又應該如何評價(jià)呢？
關(guān)于品牌。
現在沒(méi)有酒店不重視自己的品牌形象與品牌效應，品牌的作用早已不是其簡(jiǎn)單的外部視覺(jué)識別體系，而是承載著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與行為規范，更直接一點(diǎn)說(shuō)，品牌代表了酒店的一切。
這樣關(guān)于酒店品牌工作的年終總結就很難做，可能許多酒店都感到無(wú)從下手。通常，一些酒店可能更多地關(guān)注所謂“硬”指標，例如各種媒體的曝光率、行業(yè)協(xié)會(huì )的評選以及酒店自身的調查結果(問(wèn)卷、隨機訪(fǎng)談、投訴反饋等)，通過(guò)這些所謂的客觀(guān)途徑，了解酒店品牌在一般公眾、目標客戶(hù)群中的印象。相信這些反映出的結果會(huì )有一定的說(shuō)服力，但是，僅僅停留于此還是不夠的，因為，對于品牌的評價(jià)，例如酒店的知名度與美譽(yù)度，一定要聽(tīng)聽(tīng)消費者的意見(jiàn)。還有就是直接客戶(hù)與間接客戶(hù)對酒店品牌的認知差異。例如，旅行社、會(huì )展公司等作為酒店的間接客戶(hù)，由于其自身利益，他們往往不能客觀(guān)地代表他們組織的直接客戶(hù)向酒店反饋意見(jiàn)；更有甚者，他們會(huì )將自身的失誤轉嫁到酒店身上，從而在某種程度上操縱了直接客戶(hù)對酒店品牌的正確認知。
關(guān)于市場(chǎng)。
總結營(yíng)銷(xiāo)工作肯定重點(diǎn)要分析市場(chǎng)的情況，這里應該特別關(guān)注幾組重要的相關(guān)指標。首先，是市場(chǎng)份額，即本酒店售出間/夜數在同地區、同星級(或同檔次)酒店售出間/夜總數中所占比例，這個(gè)指標強調的是酒店客房的'“銷(xiāo)量”，它代表著(zhù)酒店產(chǎn)品(這里沒(méi)有包括酒店的其他產(chǎn)品)受歡迎的程度；其次，是本酒店可出售房間的平均房?jì)r(jià)與同地區、同星級(或同檔次)所有酒店平均房?jì)r(jià)之比，這個(gè)指標強調的是酒店的“價(jià)格”，實(shí)際上，它說(shuō)明的是酒店產(chǎn)品的質(zhì)量；再者，是前述這兩個(gè)指標與去年同比的增長(cháng)率(或負增長(cháng)率)，它告訴我們酒店經(jīng)營(yíng)狀況的走勢。
通過(guò)這些指標，我們可以對酒店的市場(chǎng)情況有一個(gè)基本的判斷。但是，與此同時(shí)，我們也必須清醒地認識到，這些指標的背后，仍然會(huì )有一些短期的、個(gè)別的因素造成一種市場(chǎng)假象，例如，當某一酒店為其市場(chǎng)份額增加而歡欣鼓舞時(shí)，也許其主要原因不是來(lái)自它的經(jīng)營(yíng)能力，而是同地區的幾家競爭對手的酒店進(jìn)行停業(yè)裝修改造所致，因此，該酒店所獲得的只是競爭對手們臨時(shí)丟棄的一些份額而已；相反，也不能因為周邊新開(kāi)業(yè)的幾家酒店利用低價(jià)促銷(xiāo)的方式搶走了一部分市場(chǎng)份額，就因此認為，該酒店的市場(chǎng)占有率非常糟糕。
關(guān)于組織。
多數酒店在總結營(yíng)銷(xiāo)工作時(shí)，很少把營(yíng)銷(xiāo)組織建設作為一個(gè)專(zhuān)題來(lái)總結，有的采取一帶而過(guò)的方式加以處理，有的則將這方面的工作總結與每一位營(yíng)銷(xiāo)人員的綜合考評混為一談。
其實(shí)酒店營(yíng)銷(xiāo)組織建設工作的總結重點(diǎn)應該放在上一年的組織結構(例如部門(mén)設置、崗位安排)的合理性與組織政策(例如業(yè)績(jì)指標、激勵機制)有效性上。例如，酒店為了更好地把握市場(chǎng)變化，就需要強化市場(chǎng)部門(mén)的職能，因此，在組織結構設置上，市場(chǎng)部就會(huì )從公關(guān)市場(chǎng)部中獨立出來(lái)，與銷(xiāo)售部、公關(guān)部成為平級部門(mén)。與此同時(shí)，相關(guān)的組織政策也會(huì )隨著(zhù)進(jìn)行調整，例如市場(chǎng)部人員的業(yè)績(jì)指標、考核辦法的確定，相應激勵機制的完善等�？偨Y的根本目的，是不斷適應內外環(huán)境變化，優(yōu)化組織職能，以保證每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員在良好的環(huán)境中順利完成任務(wù)。
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