關(guān)于ERP沙盤(pán)模擬中營(yíng)銷(xiāo)策略的論文
一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬
我們設定A、B、C三家企業(yè)分別具有產(chǎn)品優(yōu)勢，渠道優(yōu)勢和促銷(xiāo)優(yōu)勢，開(kāi)始ERP沙盤(pán)模擬經(jīng)營(yíng)。三個(gè)企業(yè)的啟動(dòng)流動(dòng)資金均為40M，進(jìn)行六年的模擬經(jīng)營(yíng)。三者在經(jīng)營(yíng)的起始年便擁有本地市場(chǎng)的進(jìn)入權以及P1產(chǎn)品的生產(chǎn)權。在運營(yíng)過(guò)程中所有的操作嚴格遵守沙盤(pán)的游戲規則。
1.具有產(chǎn)品優(yōu)勢的A企業(yè)的模擬經(jīng)營(yíng)。相對于B、C企業(yè)，A企業(yè)具有產(chǎn)品優(yōu)勢，具體表現在以下幾個(gè)方面：A企業(yè)對P2、P3和P4系列產(chǎn)品的研發(fā)能力更強，研發(fā)時(shí)間縮短一半，只需要3季度，研發(fā)費用均為3M；與研發(fā)能力相對應的產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)安裝周期也將縮短，半自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)為1季度，全自動(dòng)及柔性化生產(chǎn)線(xiàn)需要2季度；在第一年初，A企業(yè)便拿到ISO9000資格認證，后期只需要對ISO14000進(jìn)行認證；A企業(yè)將其P3系列產(chǎn)品中的M產(chǎn)品和品打造為該企業(yè)的名牌產(chǎn)品，以便在商場(chǎng)競爭中彌補渠道及促銷(xiāo)兩方面的不足。為了能夠生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，A企業(yè)在模擬經(jīng)營(yíng)的起始年選擇了安裝3條手工線(xiàn)，1條半自動(dòng)線(xiàn)及1條全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。在起始年末A企業(yè)對自身進(jìn)行了SWOT分析：S：企業(yè)研發(fā)能力強，研發(fā)時(shí)間及設備投產(chǎn)時(shí)間有較大的優(yōu)勢，通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；W：企業(yè)生產(chǎn)設施設備落后，生產(chǎn)效率低，生產(chǎn)能力差，分銷(xiāo)渠道及促銷(xiāo)廣告方面需要相對于競爭對手更大的投入才能換來(lái)相同的效果；O：P3、P4系列產(chǎn)品屬于高端產(chǎn)品，相對而言利潤較高，競爭對手較難在短期內研發(fā)；T：研發(fā)費用較大，與此同時(shí)，渠道和促銷(xiāo)這塊沒(méi)有優(yōu)勢，訂單贏(yíng)取，利潤保持成為企業(yè)的威脅。通過(guò)SWOT分析，A企業(yè)確定未來(lái)幾年的發(fā)展戰略。在第三年強勢投放P3系列產(chǎn)品廣告，成功拿到5個(gè)P2、2個(gè)P3的產(chǎn)品訂單。只P3產(chǎn)品，利潤就達到20M值，雖然與廣告投入較少的P1換來(lái)的毛利一樣，但是對于下一年迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，為后期推出P3系列中M和G兩大主打產(chǎn)品具有深遠的意義。第三年末A企業(yè)用31M的成本獲得了47M的毛利，相對于C企業(yè)39M的成本獲得46M毛利，擁有更大的利潤空間，這讓A企業(yè)堅定產(chǎn)品優(yōu)勢的戰略，并在第三年年末A企業(yè)加快對P4系列產(chǎn)品的研發(fā)。接下來(lái)的幾年，隨著(zhù)P1產(chǎn)品價(jià)格走低，受制于產(chǎn)能且P3、P4系列產(chǎn)品已研發(fā)成功，A企業(yè)最終放棄了P1，主打P3、P4產(chǎn)品，保證自己在新興產(chǎn)品上的壟斷地位。
2.具有渠道優(yōu)勢的B企業(yè)的模擬經(jīng)營(yíng)。B企業(yè)相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢是：其在區域、國內、亞洲市場(chǎng)及國際市場(chǎng)上有明顯優(yōu)勢，開(kāi)拓周期可減少一年；渠道優(yōu)勢帶來(lái)的另一個(gè)優(yōu)勢就是物流優(yōu)勢，我們設定A企業(yè)和C企業(yè)每年物流費用為5M，而B(niǎo)企業(yè)每年物流費用為2M；原材料采購方面，B企業(yè)在R3、R4采購周期上可縮減一個(gè)季度的在途期，而A、C企業(yè)仍需一個(gè)在途期。B企業(yè)的戰略模式?jīng)Q定了其在決策時(shí)要進(jìn)行市場(chǎng)需求預測，及相關(guān)產(chǎn)品的生命周期分析。立足于市場(chǎng)需求，B企業(yè)初始年選擇安裝3條手工線(xiàn)以盡早生產(chǎn)出P1產(chǎn)品占領(lǐng)部分市場(chǎng)。P2產(chǎn)品的研發(fā)在起始年的第三季度開(kāi)始，并引進(jìn)了全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)于年底安裝完成。第3、4年堅持以P2為主打產(chǎn)品，進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)以及市場(chǎng)引入，同時(shí)擴大生產(chǎn)能力，提高市場(chǎng)占有額，銷(xiāo)售額以及企業(yè)的盈利能力。第5、6年慢慢實(shí)現P2、P3產(chǎn)品主次的轉變。市場(chǎng)細分是企業(yè)選擇目標市場(chǎng)的前提，B企業(yè)把市場(chǎng)劃分為若干子市場(chǎng)，客觀(guān)依據是現實(shí)及潛在顧客對P1、P2、P3系列產(chǎn)品需求的差異性，以及地區、文化差異帶來(lái)的不同市場(chǎng)需求。其目的在于幫助企業(yè)發(fā)現和評價(jià)市場(chǎng)的機會(huì )，以正確選擇和確定目標市場(chǎng)。
3.具有促銷(xiāo)優(yōu)勢的C企業(yè)的模擬經(jīng)營(yíng)。C企業(yè)擁有超強促銷(xiāo)能力，我們將競爭條件進(jìn)行如下設計：C企業(yè)P1、P2、P3、P4四大系列在各個(gè)區域均有暢銷(xiāo)商品，比如P1系列中的a產(chǎn)品，P2系列的b產(chǎn)品和P3系列的c產(chǎn)品等，確定其在促銷(xiāo)方面的優(yōu)勢。同時(shí)，針對區域性產(chǎn)品優(yōu)勢，C企業(yè)注重產(chǎn)品組合拳的運用，廣告促銷(xiāo)，亦是C企業(yè)的一大競爭優(yōu)勢之一。C企業(yè)的廣告促銷(xiāo)優(yōu)勢，及研發(fā)能力的劣勢，決定其只能先于A(yíng)企業(yè)及B企業(yè)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。在A(yíng)企業(yè)P3，P4研發(fā)后，C企業(yè)只能想辦法占領(lǐng)本地及區域以外的'高端產(chǎn)品市場(chǎng)，因其沒(méi)有完全的側重產(chǎn)品及市場(chǎng)，只能在A(yíng)企業(yè)及B企業(yè)戰略目標以外的市場(chǎng)求得訂單。營(yíng)銷(xiāo)總監通過(guò)制定年度計劃表明確了自身企業(yè)在不同市場(chǎng)上所處的位置，企業(yè)的年產(chǎn)量與庫存量則關(guān)乎到了企業(yè)廣告的投放，關(guān)乎到企業(yè)不同產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的投放程度，還關(guān)乎到企業(yè)的訂單選取。
二、三企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)中營(yíng)銷(xiāo)策略對比分析
1.企業(yè)戰略管理。進(jìn)行ERP沙盤(pán)模擬首先需要制定企業(yè)發(fā)展的戰略計劃，然后按照戰略計劃一步步經(jīng)營(yíng)下去。在經(jīng)營(yíng)中由于市場(chǎng)的因素、競爭對手以及各種數據的反饋需要采取必要的戰略調整，以使企業(yè)實(shí)現利潤最大化。A企業(yè)相較于其他兩個(gè)企業(yè)在這方面做得比較突出；不斷完善自身產(chǎn)品研發(fā)策略；在質(zhì)量方面，嚴格執行PDCA循環(huán)。A企業(yè)戰略定位并不在研發(fā)門(mén)檻較低的P1、P2系列產(chǎn)品上，通過(guò)前兩年戰略執行，結合競爭對手的情報分析，將研發(fā)及銷(xiāo)售重點(diǎn)落實(shí)到P3、P4系類(lèi)產(chǎn)品上。在第4年年末，A企業(yè)先于B、C兩家企業(yè)徹底放棄P1產(chǎn)品，主打代表著(zhù)產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢的P3、P4系列產(chǎn)品。
2.競爭對手情報分析。A企業(yè)的有力競爭者是B企業(yè)，相對于B企業(yè)其所具有的優(yōu)勢包括：首先，A企業(yè)具有生產(chǎn)P4產(chǎn)品的能力，而B(niǎo)企業(yè)還沒(méi)開(kāi)始研發(fā)P4產(chǎn)品。A企業(yè)可以通過(guò)擴大生產(chǎn)及P2產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)轉產(chǎn)為P4產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)，迅速占領(lǐng)各個(gè)市場(chǎng)P4產(chǎn)品的份額，已完成對P4產(chǎn)品市場(chǎng)的絕對占有。第二，A企業(yè)始終牢牢抓住本地及區域市場(chǎng)P3、P4的份額，堅守本地市場(chǎng)的老大地位，而B(niǎo)企業(yè)在國內、亞洲市場(chǎng)老大的地位，由于受到C企業(yè)的威脅，并不穩固隨時(shí)都有可能丟失。第三，B企業(yè)的貸款金額已近其所能貸款的最高額度，而A企業(yè)則能夠進(jìn)行更大額度的貸款以用于企業(yè)的周轉及生產(chǎn)線(xiàn)的購置安裝，從而進(jìn)一步擴大生產(chǎn)力能力。
3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。在ERP沙盤(pán)模擬中共有5類(lèi)市場(chǎng)，即本地市場(chǎng)、區域市場(chǎng)、國內市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)和國際市場(chǎng)，這是根據市場(chǎng)的范圍來(lái)劃分的。C企業(yè)采用的就是市場(chǎng)領(lǐng)先型的策略，在模擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中牢牢的坐穩了本地市場(chǎng)的老大地位。然后再以本地市場(chǎng)為中心逐漸的向外擴張，占領(lǐng)其他市場(chǎng)。當其他市場(chǎng)的競爭過(guò)于激烈則即使放棄其他市場(chǎng)也始終堅守著(zhù)本地市場(chǎng)的陣地。就如在第五年的經(jīng)營(yíng)中，由于生產(chǎn)能力不足，C企業(yè)在區域、國內市場(chǎng)的市場(chǎng)老大地位都被B企業(yè)搶占了，但是C企業(yè)還是占據著(zhù)本地市場(chǎng)的市場(chǎng)老大地位。B企業(yè)則充分運用了市場(chǎng)開(kāi)拓的策略。每當一個(gè)新的市場(chǎng)開(kāi)拓出來(lái)，B企業(yè)就會(huì )迅速的把自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售到該市場(chǎng)中，以獲取一定的市場(chǎng)份額，使得自身企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)能夠達到最大化，同時(shí)不對市場(chǎng)老大地位的爭搶使得B企業(yè)的廣告投入相應的也比其他競爭對手要少一些，而用于市場(chǎng)開(kāi)拓上。為了達到市場(chǎng)的搶先進(jìn)入，B企業(yè)在經(jīng)營(yíng)一開(kāi)始就進(jìn)行了各個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)拓投資。
三、結論
ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓提供了一個(gè)體驗式的教學(xué)環(huán)境，使得學(xué)生能夠更切合實(shí)際地去學(xué)習與運用知識，本文借助4P營(yíng)銷(xiāo)理論中產(chǎn)品、渠道、促銷(xiāo)為戰略?xún)?yōu)勢的小組的模擬過(guò)程及數據進(jìn)行分析。同時(shí)，對ERP沙盤(pán)模擬運營(yíng)的過(guò)程中使用到的各種營(yíng)銷(xiāo)方法，策略及手段進(jìn)行分析。分析過(guò)程中涉及到了SWOT分析法的應用，市場(chǎng)需求預測圖的運用，時(shí)間序列分解模型進(jìn)行銷(xiāo)售預測，產(chǎn)品生命周期分析，波士頓矩陣法，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)組合策略，廣告策略等。目的在于對ERP沙盤(pán)模擬中運用到的各種知識特別是營(yíng)銷(xiāo)方面的知識做一個(gè)詳細的解析，并肯定ERP沙盤(pán)模擬培訓模式引入到教學(xué)中所產(chǎn)生的重大意義。
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