（熱）全面預算管理制度

　　在我們平凡的日常里，制度起到的作用越來(lái)越大，制度泛指以規則或運作模式，規范個(gè)體行動(dòng)的一種社會(huì )結構。這些規則蘊含著(zhù)社會(huì )的價(jià)值，其運行表彰著(zhù)一個(gè)社會(huì )的秩序。你所接觸過(guò)的制度都是什么樣子的呢？以下是小編為大家收集的全面預算管理制度，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　第一章 總則

　　第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營(yíng)管理水平,促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開(kāi)支,特制定公司全面預算管理制度。

　　第二條 本制度是公司年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據,是公司經(jīng)營(yíng)管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節，是提高公司整體績(jì)效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

　�。ㄒ�)實(shí)現全員參與，協(xié)調各部門(mén)的目標和活動(dòng),使員工對公司的理念、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化等有一致的認同,充分調動(dòng)各部門(mén)、各級員工的積極性和主動(dòng)性；

　�。ǘ�）實(shí)現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內部推行，使各級部門(mén)、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

　�。ㄈ�）實(shí)現長(cháng)期規劃和短期規劃相結合，使公司的長(cháng)期發(fā)展戰略體現在全面預算管理之中；

　　(四）實(shí)現管理過(guò)程與管理結果相結合,通過(guò)全面預算管理對公司預算期內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體規劃、對管理過(guò)程進(jìn)行控制、對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果進(jìn)行考評.

　　第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制,逐級匯總形成全面預算;兩級考核是指公司對分公司進(jìn)行全面預算考核，分公司對工程處進(jìn)行全面預算考核;一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算,工程處對工程項目小組實(shí)行項目考核.

　　第四條 公司實(shí)行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算年度與會(huì )計年度相同。

　　第五條 本制度適用于公司所有職能部門(mén)、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍,但公司在編制相關(guān)預算時(shí)，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況. 第二章 組織機構

　　第六條 為了推行全面預算管理,在公司設立預算管理委員會(huì )和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會(huì )和預算工作組的指導下開(kāi)展工作，上述委員會(huì )和工作組都是非常設機構,根據需要召開(kāi)會(huì )議.

　　第七條 全面預算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)參與編制,并報預算委員會(huì )批準后執行。

　　第八條 預算管理委員會(huì )是公司實(shí)施全面預算管理的最高權力機構,歸公司董事會(huì )領(lǐng)導。

　　第九條 預算管理委員會(huì )由董事長(cháng)擔任主任，總經(jīng)理?yè)�任副主�?成員包括公司董事長(cháng)、總經(jīng)理、財務(wù)總監、2—3名執行董事、2—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長(cháng)提名，董事會(huì )以簡(jiǎn)單多數投票通過(guò)。

　　第十條 預算管理委員會(huì )履行以下職責：

　�。ㄒ唬�審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預算管理實(shí)施辦法，其中包括與全面預算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法;

　�。ǘ�)批準和下達公司的年度全面預算方案；

　�。ㄈ�）確認預算執行過(guò)程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

　�。ㄋ模┡鷾使�司的內部定額和內部轉移價(jià)格,仲裁預算編制和執行過(guò)程中部門(mén)間所出現的矛盾;

　�。ㄎ澹┡鷾暑A算考核措施、考核結果及獎懲方案；

　�。�六)本制度所規定的其它權限.

　　第十一條 預算管理委員會(huì )會(huì )議由委員會(huì )主任負責召集，并在會(huì )議召開(kāi)前一日將本次會(huì )議的議題、時(shí)間和地點(diǎn)通知每位委員及其他與會(huì )人員。預算管理委員會(huì )審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等,由委員會(huì )主任簽發(fā)、下達執行。

　　第十二條 預算委員會(huì )每年十月初召開(kāi)一次會(huì )議,根據公司董事會(huì )確定的公司年度經(jīng)營(yíng)目標和本制度規定，確定下年度的預算政策；每年十二月初召開(kāi)會(huì )議,審查和批準本年度預算;當出現本制度五十九條所規定的例外事項時(shí)，需召開(kāi)會(huì )議，修改年度預算。

　　第十三條 預算委員會(huì )對全部事項的表決實(shí)施一人一票制，具體工作規則由預算委員會(huì )指定專(zhuān)人制定，報董事會(huì )批準后執行。

　　第十四條 預算工作組是公司實(shí)施全面預算管理的協(xié)調機構，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導.

　　第十五條 預算工作組由總經(jīng)理?yè)�任主任，財�?wù)總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門(mén)經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

　　第十六條 預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開(kāi)會(huì )議,以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過(guò)程中的部門(mén)矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會(huì )仲裁.

　　第十七條 公司財務(wù)部設財務(wù)經(jīng)理一人,下設會(huì )計核算處和財務(wù)管理處兩個(gè)二級部門(mén),并在會(huì )計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺,以利于全面預算的編制、分析和考核等。

　　第十八條 會(huì )計核算處負責核算責任預算生成的各種信息,提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

　　第十九條 財務(wù)管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會(huì )計核算處所提供的基礎資料，進(jìn)行預算的編制并報預算管理委員會(huì )批準后實(shí)施，執行預算分析職能，為相關(guān)部門(mén)提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

　　第二十條 分公司預算工作小組是分公司實(shí)施全面預算管理的協(xié)調機構，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導。

　　第二十一條 預算工作小組由分公司經(jīng)理?yè)�任主任，財�?wù)經(jīng)理?yè)�任副主任，成員包括分公司各職能部門(mén)經(jīng)理和工程處經(jīng)理.

　　第二十二條 分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開(kāi)會(huì )議,以協(xié)商的方式解決公司預算管理過(guò)程中的部門(mén)矛盾.協(xié)商不成的,提交總經(jīng)理仲裁。

　　第二十三條 分公司財務(wù)部設財務(wù)經(jīng)理一人，下設會(huì )計核算處和財務(wù)管理處兩個(gè)二級部門(mén).分公司在會(huì )計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

　　第二十四條 會(huì )計核算處負責核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

　　第二十五條 財務(wù)管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實(shí)施細則，匯總和加工會(huì )計核算處所提供的基礎資料，根據公司實(shí)際情況編制公司預算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務(wù)部，根據公司下達的預算及考核方案進(jìn)行分公司預算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會(huì )批準后實(shí)施，執行預算分析職能，為相關(guān)部門(mén)提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

　　第二十六條 在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場(chǎng)部外的各職能部門(mén)是成本費用中心,編制全面預算的出發(fā)點(diǎn)是成本費用，市場(chǎng)部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心,編制全面預算的出發(fā)點(diǎn)是可控利潤.

　　第二十七條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

　　第三章 全面預算的內容及編制依據

　　第二十八條 本公司全面預算以利潤為目標,按照先專(zhuān)項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

　　第二十九條 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算反映預算期內公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

　�。ㄒ唬┦杖腩A算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營(yíng)商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

　　(二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費,設備、工具、器具、車(chē)輛使用費，賠補費等分項目編制。

　　(三）期間費用是預算期內為了正常發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷(xiāo)售費用、財務(wù)費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門(mén)設置、人員配備等因素分別編制。

　　第三十條 資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權益性投資和債券性投資.固定資產(chǎn)投資預算根據分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務(wù)部根據公司董事會(huì )制定的投資計劃編制。

　　第三十一條 籌資預算是預算期內公司新借入長(cháng)短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預算.主要依據公司現金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

　　第三十二條 總預算包括預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

　�。ㄒ唬╊A算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務(wù)狀況的預算報表,根據預算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　　(二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表,根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　�。ㄈ�)預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產(chǎn)生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　　第三十三條 公司在編制全面預算的相關(guān)項目時(shí)，要預計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現金流量,并將其計入公司總利潤和總現金流量。

　　第四章 內部轉移價(jià)格

　　第三十四條 為了規范公司的預算關(guān)系，便于全面預算的編制、執行和考核,公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉移或設備租用時(shí)，執行公司的內部轉移價(jià)格制度。

　　第三十五條 為了制定內部轉移價(jià)格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理?yè)�任組長(cháng)，負責按類(lèi)別制定工程成本定額。

　�。ㄒ唬┒�額工作組在每年九月召開(kāi)一次會(huì )議，討論公司工程成本定額的科學(xué)性和合理性,并根據市場(chǎng)和技術(shù)的變化進(jìn)行修改，作為編制下一年度預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學(xué)性，又要考慮定額的穩定性。

　�。ǘ�)公司的內部定額是制定內部轉移價(jià)格的依據，但不是公司進(jìn)行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價(jià)格與公司承攬工程的價(jià)格無(wú)直接關(guān)系。

　　第三十六條 公司承攬的項目,由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調專(zhuān)人，組成工程成本小組,按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額,計算工程定額成本。

　　第三十七條 公司在向分公司下達工程項目時(shí),在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價(jià)格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會(huì )議上，根據公司和分公司的具體情況,討論決定。

　　第三十八條 在公司內外條件成熟時(shí)，公司承攬的工程項目,可以由公司進(jìn)行內部招標，通過(guò)招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價(jià)應該以工程定額成本為基礎。

　　第三十九條 分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調專(zhuān)人,組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

　　第四十條 分公司在向工程處下達工程項目時(shí),在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價(jià)格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會(huì )議上討論決定.

　　第四十一條 在分公司內外條件成熟時(shí)，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進(jìn)行內部招標,通過(guò)招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處,招標價(jià)應該以工程定額成本為基礎。

　�。ㄒ唬┯晒こ烫幊袛埖墓こ添椖�，分公司在向工程處下達工程項目時(shí)，應該給予適當的優(yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會(huì )議上討論決定.

　　(二）各分公司應該根據實(shí)際情況，制定相應的規章制度，詳細規定分公司市場(chǎng)部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優(yōu)惠的內部轉移價(jià)格。

　　第四十二條 工程處在給項目小組下達工程項目時(shí),嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。

　　第四十三條 由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進(jìn)行設備的有償調劑使用。

　　第四十四條 由某一個(gè)工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔.由多個(gè)工程處使用的設備，由分公司財務(wù)管理處和設備部聯(lián)合制定設備的租賃價(jià)格,由工程處按照使用設備時(shí)間的長(cháng)短支付租金.

　�。ㄒ唬┕こ烫幱袡嗟酵獠繂挝蛔赓U設備，如分公司設備有閑置，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

　�。ǘ�）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場(chǎng)價(jià)格，由此產(chǎn)生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔,不納入對工程處的考核。

　　第五章 全面預算的編制程序與方法

　　第四十五條 本公司全面預算的編制從每年10月1日開(kāi)始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下"和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

　　第四十六條 在每年的10月1日之前,公司董事會(huì )根據公司的發(fā)展戰略和對預算期通信運營(yíng)商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預測，通過(guò)財務(wù)決策，提出下一年度的公司經(jīng)營(yíng)目標。

　�。ㄒ�)預算委員會(huì )在十月初召開(kāi)會(huì )議,根據董事會(huì )提出的下一年度公司經(jīng)營(yíng)目標和各分公司的實(shí)際情況，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

　�。ǘ�）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本費用目標、現金流量目標.

　�。ㄈ�）本公司全面預算的編制遵循以下原則：

　　1．以公司的發(fā)展戰略為依據；

　　2．在綜合、平衡各部門(mén)預算的基礎上編制；

　　3．必須結合公司現實(shí)資源、以客觀(guān)實(shí)際為基礎，既要積極,又要穩妥;

　　4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇,并將關(guān)鍵指標作為季度、年度考核指標,嚴格兌現.

　　第四十七條 公司財務(wù)管理處根據預算委員會(huì )確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會(huì )提出的全面預算的初步目標進(jìn)行量化、將核心指標按分級歸口原則進(jìn)行層層分解,形成預算方案，下達各分公司和各職能部門(mén)征求意見(jiàn)。

　　(一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門(mén)和各分公司。

　　1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時(shí)，工程承攬價(jià)格扣除工程內部轉移價(jià)格后的部分，這一收入指標下達給公司市場(chǎng)部;其余收入指標根據各分公司目前的市場(chǎng)份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司.

　　2．將公司總部的成本費用預算進(jìn)一步劃分,分解到各職能部門(mén);其余成本費用指標分解到各分公司。

　　3．在向各分公司劃分成本費用預算時(shí),將成本費用分為兩部分,一部分是和業(yè)務(wù)收入無(wú)關(guān)的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

　　一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動(dòng)成本費用,采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司.

　�。ǘ�）現金流量預算對分公司只下達經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量，并要求分公司上報預算時(shí)上報固定資產(chǎn)投資現金流量。

　　(三)公司財務(wù)管理處在對預算目標進(jìn)行分解時(shí)，可以根據公司戰略發(fā)展的需要,作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值;處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期、但屬于公司戰略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

　�。ㄋ模┕�司在初步下達預算方案時(shí)，暫不包括固定資產(chǎn)投資預算、對外投資預算和籌資預算.

　　1．固定資產(chǎn)投資預算由各分公司在上報預算時(shí)提出本公司的初步預算，公司總部財務(wù)部會(huì )同設備部進(jìn)行綜合平衡,在此基礎上編制公司的固定資產(chǎn)投資預算。預算內固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進(jìn)行，預算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。

　　2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務(wù)管理處根據各分公司和各職能部門(mén)上報的經(jīng)營(yíng)預算和固定資產(chǎn)投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會(huì )和股東大會(huì )的有關(guān)決議編制。

　　第四十八條 公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設備部、技術(shù)部、人力資源部、市場(chǎng)部等職能部門(mén)根據財務(wù)部下達的費用預算目標，考慮本部門(mén)實(shí)際情況,以作業(yè)分析為基礎,用零基預算的方法,確定本部門(mén)的預算支出，提出對本部門(mén)預算的修改意見(jiàn)并報送財務(wù)管理處。

　�。ㄒ�)各部門(mén)根據其崗位職責和具體任務(wù)，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

　�。ǘ�)為每一作業(yè)項目編寫(xiě)一套費用開(kāi)支方案，提出費用開(kāi)支的目的,以及需要開(kāi)支的數額;

　�。ㄈ�）對酌量性固定成本的每一費用項目進(jìn)行“成本-效益分析"，將其所費與所得進(jìn)行對比，用來(lái)對各個(gè)費用開(kāi)支方案進(jìn)行評價(jià)；

　�。ㄋ模┰趯Ω鱾�(gè)費用開(kāi)支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開(kāi)支的先后順序；

　�。ㄎ澹┳詈蟀凑账�確定的費用開(kāi)支層次和順序,結合財務(wù)管理處下達的費用預算,匯總得出本部門(mén)費用預算。

　　第四十九條 各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點(diǎn)以及預算執行條件,編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。

　�。ㄒ�)分公司財務(wù)管理處應該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發(fā),將預算任務(wù)進(jìn)行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門(mén)，形成初步預算方案,下發(fā)各工程處和各職能部門(mén)征求意見(jiàn)。

　　1．將收入指標分解為市場(chǎng)部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場(chǎng)部和各工程處.市場(chǎng)部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時(shí)，工程承攬價(jià)格扣除工程內部轉移價(jià)格后的部分;工程處收入根據各工程處目前的市場(chǎng)狀況、技術(shù)力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

　　2．將分公司的成本費用預算進(jìn)一步劃分，分解到各職能部門(mén)和各工程處。

　　3．在劃分成本費用預算時(shí)，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無(wú)關(guān)的固定費用部分,采用零基預算的方法，按照各職能部門(mén)和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規模等因素分解到各職能部門(mén)和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動(dòng)成本費用,采用彈性預算的方法,按照收入預算分解下達到各工程處.

　　4．固定資產(chǎn)投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購置計劃,分公司財務(wù)管理處和設備部進(jìn)行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預算，與經(jīng)營(yíng)預算一起，上報公司。

　�。ǘ�）分公司各工程處和各職能部門(mén)在接到財務(wù)管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進(jìn)行討論，并提出修改意見(jiàn)。

　　1．工程處要充分研究本處的市場(chǎng)、人員、技術(shù)等條件,預測在預算年度所能夠實(shí)現的業(yè)務(wù)收入，以及為了實(shí)現業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調動(dòng)項目經(jīng)理參與對預算方案的討論，必要時(shí),可以召開(kāi)全部項目經(jīng)理以上人員參加的預算討論會(huì ),在此基礎上，提出對本處預算的修改意見(jiàn)。

　　2．市場(chǎng)部要在詳細調查各通信運營(yíng)商的發(fā)展狀況、計劃建設規模、本公司的市場(chǎng)占有率、工程質(zhì)量和價(jià)格的競爭力水平、其它通信建設企業(yè)動(dòng)態(tài)、價(jià)格趨勢等因素的基礎上,預測本部門(mén)在預算年度所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價(jià)格水平，以確定在向工程處下劃后,市場(chǎng)部可以形成的收入.在此基礎上，提出對市場(chǎng)部預算收入的修改意見(jiàn).

　　3．各職能部門(mén),包括市場(chǎng)部，比照公司總部職能部門(mén)的方法，對本部門(mén)的預算進(jìn)行研究，并提出修改意見(jiàn)。

　�。ㄈ�）分公司各工程處、市場(chǎng)部和各職能部門(mén)全部反饋修改意見(jiàn)后,由分公司財務(wù)管理處進(jìn)行初步匯總,將各部門(mén)的分歧集中反映，上報預算工作小組會(huì )議.

　�。ㄋ模┓止�司財務(wù)管理處編制完預算草案,匯總部門(mén)分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預算工作小組會(huì )議,討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

　　1．財務(wù)管理處根據會(huì )議結果修改并完善預算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會(huì )批準后,向公司財務(wù)管理處上報。

　　2．分公司財務(wù)管理處在匯總預算時(shí)，對于個(gè)別難以預見(jiàn)的費用，可以編制適當的費用預留,以應付小的例外事項,其開(kāi)支權歸分公司總經(jīng)理。

　　第五十條 各分公司和各職能部門(mén)對預算的修改意見(jiàn)反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進(jìn)行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作,以報公司即將召開(kāi)的預算工作組會(huì )議.

　　(一）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門(mén)的收入和成本費用預算，進(jìn)行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)總預算。公司財務(wù)管理處在匯總預算時(shí),對于個(gè)別難以預見(jiàn)的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開(kāi)支權歸公司總經(jīng)理.

　�。ǘ�）財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預算,與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進(jìn)行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預算。

　�。ㄈ�）財務(wù)管理處根據各分公司和各職能部門(mén)的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產(chǎn)投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準書(shū)和公司董事會(huì )、股東大會(huì )的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動(dòng)預算。

　�。ㄋ�)財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門(mén)的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會(huì )所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會(huì )議討論。

　　(五)財務(wù)管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開(kāi)由公司經(jīng)理、財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門(mén)處長(cháng)和分公司經(jīng)理參加的預算工作組會(huì )議，討論和解決公司總部各職能部門(mén)和各分公司在預算編制中的分歧，進(jìn)行綜合平衡。

　　第五十一條 經(jīng)預算工作組會(huì )議討論后，如果各分公司和各職能部門(mén)沒(méi)有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會(huì ),否則，將分歧上報預算委員會(huì ),申請仲裁,財務(wù)管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會(huì ).

　　第五十二條 預算委員會(huì )接到財務(wù)管理處上報的預算之后，在12月初召開(kāi)會(huì )議進(jìn)行審查.

　　第五十三條 審查沒(méi)有修改的，由預算委員會(huì )主任簽發(fā)下達，有修改的,返回公司財務(wù)管理處繼續征求各分公司和各職能部門(mén)的意見(jiàn),進(jìn)行修改,將修改結果送交預算委員會(huì )各委員會(huì )簽，直至會(huì )簽通過(guò),由預算委員會(huì )主任簽發(fā)下達。

　　第五十四條 分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況,由公司總經(jīng)理決定是否召開(kāi)預算工作組會(huì )議.小額的調整進(jìn)行部門(mén)之間的個(gè)別溝通，大額的調整由總經(jīng)理召開(kāi)預算工作組會(huì )議,將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門(mén)，財務(wù)管理處根據會(huì )議結果調整預算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執行.

　　第六章 全面預算的執行與調整

　　第五十五條 全面預算一經(jīng)批復下達,即具有指令性,各職能部門(mén)和各分公司必須認真組織實(shí)施，嚴格執行。

　　第五十六條 為了更好地執行全面預算,各職能部門(mén)和各分公司必須將本部門(mén)、本公司的預算分解到內部各單位、各環(huán)節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成.

　　第五十七條 各職能部門(mén)和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據，將年度預算細分為季度和月份預算,以分期預算控制確保年度預算目標的實(shí)現。

　　第五十八條 公司和分公司財務(wù)管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時(shí)組織預算資金的收入,嚴格控制預算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

　�。ㄒ唬�對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

　　(二)對于預算外的項目支出，應當經(jīng)過(guò)特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預算委員會(huì )批準。對于無(wú)合同、無(wú)憑證、無(wú)手續的項目支出,不予支付.

　　第五十九條 在執行年度預算的過(guò)程中,由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策因素、公司經(jīng)營(yíng)方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現不可抗力,將導致預算結果產(chǎn)生重大偏差的，公司預算方案需要進(jìn)行調整。

　　(一）分公司各工程處和各職能部門(mén)出現例外情況時(shí)，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據例外事項的性質(zhì)和對預算的影響程度,區別情況對待。

　　1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿(mǎn)足,經(jīng)分公司總經(jīng)理批準,動(dòng)用分公司費用預留予以滿(mǎn)足，不申請調整預算。

　　2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門(mén)向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀(guān)因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

　�。ǘ�）公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門(mén)的預算調整申請

　　經(jīng)過(guò)審核分析后,根據例外事項的性質(zhì)和對預算的影響程度,區別情況對待。

　　1．對于各分公司和各只能部門(mén)所提出的例外事項，如果對預算的影響較小,本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿(mǎn)足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動(dòng)用公司費用預留，不進(jìn)行調整預算. 2．如果出現上述重大例外事項,對公司的預算產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門(mén)所上報的預算調整申請報告，詳細說(shuō)明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務(wù)總監批準后，提請預算委員會(huì )召開(kāi)會(huì )議討論,批準后下發(fā)執行。

　　第六十條 在一個(gè)預算期內,公司一般只進(jìn)行一次預算調整。預算委員會(huì )在審查預算調整時(shí),堅持以下原則：

　�。ㄒ唬┠繕艘恢略瓌t，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰略和年度財務(wù)目標的要求;

　　(二)講求經(jīng)濟原則，即預算調整方案在經(jīng)濟上應當能夠實(shí)現最優(yōu)化；

　�。ㄈ�）責任落實(shí)原則,即對常規事項產(chǎn)生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

　�。ㄋ�)例外管理原則，即將預算調整的重點(diǎn)放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關(guān)鍵性差異方面。

　　第七章 全面預算的記錄與考核

　　第六十一條 為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會(huì )計核算處在進(jìn)行正常的會(huì )計核算之外，還必須進(jìn)行責任會(huì )計記錄。

　　第六十二條 公司承攬的工程,按內部轉移價(jià)格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目,按內部轉移價(jià)格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處.

　�。ㄒ唬┕�司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時(shí)，按工程進(jìn)度確認收入，與工程款的回收無(wú)關(guān)。

　�。ǘ�)在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場(chǎng)部,但收入的確認堅持收付實(shí)現制原則，以促使市場(chǎng)部及時(shí)收款。

　�。ㄈ�)由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時(shí)，完全按照收付實(shí)現制原則.

　�。ㄋ模┰诜止�司內部的責任核算中，在確認工程處和市場(chǎng)部的責任收入時(shí)，部分按工程進(jìn)度確認,部分按收付實(shí)現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務(wù)管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定.

　　第六十三條 公司和分公司的各職能部門(mén)是費用中心,公司在進(jìn)行費用核算時(shí)，管理費用除按費用項目進(jìn)行二級明細核算外，還必須按各職能部門(mén)進(jìn)行明細核算。營(yíng)銷(xiāo)費用全部計入市場(chǎng)部，財務(wù)費用全部計入財務(wù)管理處.分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進(jìn)行核算。

　　第六十四條 公司總部職能部門(mén)所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

　　第六十五條 工程處發(fā)生的費用，按可控原則,歸集到工程處或分公司，原則上,工程處的行政性費用開(kāi)支全部納入工程處預算，工程成本中的過(guò)江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時(shí),由分公司財務(wù)管理處提出，并報預算工作組會(huì )議討論決定。

　　第六十六條 由幾個(gè)工程處承擔的大工程項目,需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個(gè)分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各分公司預算,作為例外項目,由公司總經(jīng)理審批

　　第六十七條 一個(gè)工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。工程處處長(cháng)應該指定項目小組內一人為項目?jì)惹�，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

　　第六十八條 為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

　　(一)各分公司會(huì )計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內部各職能部門(mén)、各工程處的全面預算執行情況資料.

　�。ǘ�）分公司財務(wù)管理處對會(huì )計核算處報送的預算執行資料進(jìn)行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處.

　�。ㄈ�)公司總部會(huì )計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門(mén)的預算執行情況資料.

　�。ㄋ模┕�司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會(huì )。

　　(五)條件成熟時(shí)，公司每月召開(kāi)預算工作組會(huì )議，討論預算執行中發(fā)生的問(wèn)題，查找問(wèn)題形成的原因，提出改進(jìn)的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預算工作組會(huì )議。

　　第六十九條 公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門(mén)對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門(mén)上報的預算預算執行情況報表的真實(shí)性。

　　第七十條 審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說(shuō)明審計中發(fā)現的問(wèn)題、這些問(wèn)題對預算執行結果的影響及處理意見(jiàn)，審計報告應該提交給預算委員會(huì )。

　　第七十一條 分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心.

　　(一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類(lèi)，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時(shí),由公司財務(wù)管理處提出并報預算委員會(huì )批準.

　�。ǘ�)工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時(shí),由分公司財務(wù)管理處提出并報預算工作組會(huì )議討論通過(guò).

　�。ㄈ�）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時(shí),有關(guān)收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進(jìn)行.

　　第七十二條 公司和分公司的職能部門(mén)，考核其完成既定任務(wù)的費用預算完成情況,其考核成績(jì)的高低，取決于其費用預算的完成情況和進(jìn)行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會(huì )議討論決定。但市場(chǎng)部和審計部例外.

　�。ㄒ唬┕�司總部和分公司的市場(chǎng)部不接受360度打分,考核其完成既定收入任務(wù)的費用預算完成情況，其考核成績(jì)的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會(huì )議討論決定。

　　(二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會(huì )交辦審計任務(wù)的費用預算完成情況，其考核成績(jì)的高低,取決于審計委員會(huì )對審計部工作的評價(jià)和費用預算的完成情況,二者的權重由預算工作組會(huì )議討論決定。

　　第七十三條 工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

　�。ㄒ唬┕�司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額.分公司和工程處承攬的工程,在工程下達給工程處之前,由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額.

　�。ǘ�)項目經(jīng)理的考核，通過(guò)匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進(jìn)行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

　　2．工程成本節約率=(定額成本—實(shí)際成本)/定額成本×100％.

　　3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算,然后加權平均,計算項目經(jīng)理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

　　4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目

　　經(jīng)理的年度綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

　　(三）在實(shí)際工程建設過(guò)程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時(shí)的預計情況有較大差別的,可以由實(shí)際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說(shuō)明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額,出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會(huì )仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會(huì )討論解決。

　　(四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理,財務(wù)部和公司審計部加強監督。

　　1.分公司長(cháng)期聘用的民工,應該視同公司職工管理,其勞務(wù)費標準由分公司人力資源部會(huì )同相關(guān)部門(mén)制定，會(huì )計核算處發(fā)放，不通過(guò)工程項目小組。

　　2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價(jià)格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應該配人參加,會(huì )計核算處根據有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費.

　　3.工程項目小組需要個(gè)別雇用民工的，必須在將人數、時(shí)間和勞務(wù)費標準等情況報工程處處長(cháng)和財務(wù)經(jīng)理批準后,方可執行，會(huì )計核算處根據上述批準文件發(fā)放工資。工程項目?jì)惹谝獏⑴c勞務(wù)費標準的制定。

　　4.工程項目?jì)惹诒仨毟鶕��?huì )計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。

　　第七十四條 各分公司和各職能部門(mén)的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤,具體辦法另行制定.下發(fā)執行之前，應該送交預算委員會(huì )批準。

　　第八章 附則

　　第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會(huì )批準后執行,解釋、修改權歸公司董事會(huì ).

　　第七十六條 本制度自20xx年 xx月xx 日起實(shí)施。

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