工程管理項目管理制度15篇

　　隨著(zhù)社會(huì )不斷地進(jìn)步，制度的使用頻率呈上升趨勢，制度是要求大家共同遵守的辦事規程或行動(dòng)準則。擬起制度來(lái)就毫無(wú)頭緒？以下是小編精心整理的工程管理項目管理制度，希望對大家有所幫助。

工程管理項目管理制度1

　　為了強化工程項目管理，統一辦公用品規格，節約經(jīng)費開(kāi)支，提高經(jīng)濟效益，現制訂項目部辦公物品管理制度如下。

　　一、項目部辦公物品的申請項目部根據辦公物品需要情況以及消耗水平，填寫(xiě)辦公物品采購預算表，由項目經(jīng)理、xx總經(jīng)理簽字后交辦公室。如果辦公物品需要指定某種特定規格，或者未來(lái)某種辦公用品的需要量將發(fā)生較大變化，也一并向辦公室提出。凡指定辦公物品規格、數量、購買(mǎi)單位或超出統一配發(fā)標準的，須由項目部以書(shū)面形式提出申請，報xx總經(jīng)理審批。

　　二、項目部辦公物品的采購項目部物品由辦公室按照統一標準和數量進(jìn)行采購。凡指定辦公物品規格、數量、購買(mǎi)單位的，持總經(jīng)理簽字后的申請書(shū)和采購預算表，由辦公室按照成本最小原則采購。

　　三、項目部辦公物品的領(lǐng)取項目部辦公用品采購后，由項目部指定專(zhuān)人對品種、規格、數量、質(zhì)量進(jìn)行檢查驗收，經(jīng)核對無(wú)誤后分別在《固定資產(chǎn)領(lǐng)用登記表》或者《在用低值易耗品清查明細表》上簽字領(lǐng)取。

　　四、項目部辦公物品的費用支出項目部辦公物品費用由xx統一預支，納入工程建設成本，項目竣工時(shí)予以結算。

　　五、項目部辦公物品的保管項目部辦公物品由項目部按照xx固定資產(chǎn)或低值易耗品管理的要求進(jìn)行日常管理和使用。

　　六、項目部辦公物品的盤(pán)存項目部辦公物品應由項目經(jīng)理負責定期清點(diǎn)，清點(diǎn)要求做到賬物一致，如果不一致必須查清原因，然后以書(shū)面形式向xx總經(jīng)理和分管副總經(jīng)理進(jìn)行匯報，同時(shí)通報辦公室，重新調整在用物品清單，使帳物保持一致。工程竣工后項目部解散時(shí)，由辦公室指派專(zhuān)人負責登記、檢查、檢收和管理。

　　七、項目部辦公物品的持有量調查辦公室必須對項目部所擁有的辦公用品尤其是低值易耗品進(jìn)行調查，調查內容為項目部所報統計數據是否與項目部領(lǐng)用記錄相一致、辦公用品采購預算表是否與實(shí)際數量一致，并定期對每月領(lǐng)用量、使用量以及余量(未用量)做出統計，向xx總經(jīng)理及項目分管副總經(jīng)理報告。

　　八、項目部辦公物品的報廢處理對決定報廢的辦公用品，要填寫(xiě)《辦公物品報廢申請書(shū)》，注明辦公用品名稱(chēng)、價(jià)格、數量及報廢處理的其他有關(guān)事項，由xx總經(jīng)理簽字后，辦公室按照有關(guān)規定進(jìn)行處理。

工程管理項目管理制度2

　　1、認真貫徹國家和上級有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針政策、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準,貫徹國家和上級頒發(fā)的技術(shù)標準、規范、規程和各項質(zhì)量管理制度。

　　2、編制并組織實(shí)施工程項目質(zhì)量計劃。

　　3、工程質(zhì)量控制時(shí),運用全面質(zhì)量管理的思想和方法,在分部、分項工程施工中,組成質(zhì)量管理小組,進(jìn)行pdca循環(huán),不斷地克服質(zhì)量的薄弱環(huán)節,以推動(dòng)工程質(zhì)量的提高。

　　4、認真進(jìn)行質(zhì)量檢查。貫徹操作人員自檢和專(zhuān)職檢查相結合的方法,組織施工隊進(jìn)行自檢活動(dòng),做好自檢數據的積累和分析工作;專(zhuān)職質(zhì)檢員要加強施工過(guò)程中的質(zhì)量檢查工作,做好預檢和隱蔽工程驗收工作。通過(guò)自檢和專(zhuān)職檢查,發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題,及時(shí)進(jìn)行處理,保證不留質(zhì)量隱患。

　　5、技術(shù)負責人組織工程質(zhì)量的檢驗評定工作。按照國家施工及驗收規范、建筑安裝工程質(zhì)量檢驗標準和設計圖紙,對分項、分部工程和單位工程進(jìn)行質(zhì)量檢驗評定。

　　6、配合公司質(zhì)量部做好工程質(zhì)量的回訪(fǎng)工作,及時(shí)收集質(zhì)量信息,對于施工不善而造成的質(zhì)量問(wèn)題,要認真進(jìn)行處理,系統的總結工程質(zhì)量的薄弱環(huán)節,采取相應的糾正和預防措施,克服質(zhì)量通病,不斷提高工程質(zhì)量管理水平。

　　7、目標:以長(cháng)城杯的標準控制工程質(zhì)量,誓奪長(cháng)城杯,確保市優(yōu),爭創(chuàng )魯班獎,分項工程一次驗收合格率100%,優(yōu)良率85%。

工程管理項目管理制度3

　　施工組織設計是指導施工準備和組織施工的全面性的技術(shù)、經(jīng)濟文件，是指導現場(chǎng)施工的法規。特大型工程的共性特點(diǎn)是占地面積大，工程體量大，工程參施單位多，專(zhuān)業(yè)分包較多。編制施工組織總設計的意義就在于根據工程特點(diǎn)，確定和選擇參施單位，按專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)確定分包框架，按業(yè)主的要求和現場(chǎng)條件，做好施工部署，合理安排施工程序和施工順序，為全場(chǎng)施工的開(kāi)展作出全面規劃，確保整個(gè)施工活動(dòng)有機協(xié)調地開(kāi)展，以達到優(yōu)質(zhì)、高效完成整個(gè)工程施工。

　　(一)施工組織總設計的主要內容

　　施工組織總設計是施工準備和組織施工的全面性的技術(shù)經(jīng)濟文件。結合特大型工程一般都存在設計滯后到圖晚的特點(diǎn)，不可能對所有專(zhuān)業(yè)分項都作出面面俱到的安排，同時(shí)根據工程采取總承包的特點(diǎn)，所有分項施工方法不需都由總承包明確，總承包只需按照總工期要求控制主要分項的完成時(shí)間及質(zhì)量要求。施工組織總設計的內容包括以下幾個(gè)方面:

　　(1)施工現場(chǎng)總平面規劃與布置。

　　(2)現場(chǎng)臨設的布置與設計。

　　(3)測量方案。

　　(4)施工組織部署及參施單位投入規劃與區域劃分。

　　(5)模板方案。

　　(6)鋼筋加工基地設置及現場(chǎng)粗鋼筋連接技術(shù)的確定。

　　(7)混凝土供應方案。

　　(8)重要結構施工方法的明確。

　　(9)新技術(shù)的采用計劃。

　　(10)總體質(zhì)量目標及質(zhì)量保證措施。

　　(11)重要分項工程、且容易出現質(zhì)量通病的質(zhì)量問(wèn)題應急措施。

　　(12)總體工期控制計劃等。

　　上述內容在總施組中以單項設計反映，每個(gè)工程部位具體做法由各分包單位根據總施工組織設計的統一要求編制分項施工方案。經(jīng)總承包及監理審批后實(shí)施，確�？偝邪鼘θ珗�(chǎng)的統一安排。

　　(二)總承包的施工組織設計管理

　　總承包的施工組織設計管理包括兩個(gè)方面內容:一是施工組織設計的報批，二是貫徹落實(shí)。特大型工程總施工組織設計的報批，包括向企業(yè)的主管部門(mén)報批和向業(yè)主報批兩個(gè)程序。企業(yè)內部報批，為總施工組織設計的可行性作第二次把關(guān)。按審批要求，由'xx公司'項目部充實(shí)完善后再向業(yè)主報批，經(jīng)業(yè)主批復后的方案，將是整個(gè)工程施工活動(dòng)的依據，也是以后工程結算的主要依據。

　　總施工組織設計的貫徹與落實(shí)，由'xx公司'項目部總工程師及生產(chǎn)副經(jīng)理組織專(zhuān)題會(huì )議向分包單位項目經(jīng)理及主任工程師進(jìn)行交底，日常管理由總承包工程綜合部負責，并定期進(jìn)行中間檢查。貫徹落實(shí)施工組織設計的內容包括:

　　(1)按施工組織設計總平面布置要求，向市規劃局報批臨設申請，以取得合法的臨建手續。

　　(2)向交通管理部門(mén)申報總平面場(chǎng)內施工道路出口位置。當防護措施超出規劃紅線(xiàn)時(shí)，尚應向市容管理部門(mén)報批。

　　(3)施工組織設計實(shí)施的各種技術(shù)問(wèn)題，尤其水、電管線(xiàn)的敷設及與市網(wǎng)的連接應安排專(zhuān)人處理。

　　(4)辦理障阻物處理洽商，交經(jīng)營(yíng)管理部存檔。

　　(5)負責分包地域的劃分及場(chǎng)容檢查與管理。

　　(6)協(xié)調分包之間在實(shí)施施工組織設計中的存在問(wèn)題。

工程管理項目管理制度4

　　第一章 總則

　　第一條 為加強公司建設工程合同管理工作，預防、減少和及時(shí)解決合同糾紛，維護合同雙方合法權益，提高經(jīng)濟效益，根據《中華人民共和國合同法》和有關(guān)規定，結合公司工程建設實(shí)際，制定本制度。

　　第二章 合同管理職責

　　第二條 項目法人的主要職責

　　1、認真學(xué)習、貫徹執行《中華人民共和國合同法》和有關(guān)法律法規，依法保護本公司的合法權益。

　　2、制定、修訂本公司合同管理制度、辦法，組織實(shí)施合同管理工作。

　　3、依法簽訂、變更、解除有關(guān)工程合同。

　　4、嚴格審查所簽訂的合同，重大合同應提交有關(guān)方面會(huì )審，防止不完善或不合法的合同出現。

　　5、協(xié)助合同承辦人員依法簽訂合同，參與重大合同的談判與簽訂。

　　6、做好合同統計、歸檔、保管工作。

　　7、監督、檢查合同簽訂、履行情況。

　　8、宣傳合同法和有關(guān)法規，培訓合同管理人員。

　　9、依法處理合同糾紛。

　　10、制止有關(guān)單位或個(gè)人利用合同進(jìn)行違法活動(dòng)。

　　第三條 財務(wù)部門(mén)的主要職責

　　1、加強與項目法人及現場(chǎng)管理機構等的聯(lián)系，及時(shí)通報合同履行中的應收應付情況。

　　2、做好與合同有關(guān)的應收應付款項的統計、分析，提出處理建議、妥善保管收、付憑證。

　　3、配合項目法人做好合同管理工作。

　　第三章 合同審簽管理

　　第四條 本公司對外簽訂合同，應由法定代表人或法定代表人授權的代理人進(jìn)行。未經(jīng)授權，任何人不得以本公司名義對外簽訂合同。

　　第五條 嚴禁將合同業(yè)務(wù)介紹信轉借其他單位或個(gè)人使用。介紹信的存根應當保存五年，以備核查。

　　第六條 合同應當采用書(shū)面形式，合同文本應當采用國家規定的合同示范文本；合同相對方提供的合同文本必須送交局有關(guān)部門(mén)審核。

　　第七條 所有合同都應按順序由項目法人統一編號。

　　第八條 合同及其有關(guān)的書(shū)面材料，應當語(yǔ)言規范，字跡（符號）清晰，條款完整，內容具體，用語(yǔ)準確、無(wú)歧義。

　　第九條 訂立合同，必須完備合同條款。合同條款一般包括當事人的名稱(chēng)或者姓名和住所，標的，數量和質(zhì)量，價(jià)款和報酬，履行的期限、地點(diǎn)和方式，違約責任及解決爭議的方法等。

　　第十條 對于合同標的沒(méi)有國家標準又難以用書(shū)面確切描述的，應當封存樣品，由合同雙方共同取樣封存，并加蓋公章或合同章，分別交由指定責任人保管。

　　第十一條 訂立依法可以設定擔�；蛘邔ο鄬Ψ降穆募s能力沒(méi)有把握的合同，應當要求相對方依法提供保證、抵押、留置、定金等相應形式的有效擔保。

　　對方當事人提供的保證人，必須是法律許可的具有代為清償債務(wù)能力的法人、其他組織或者自然人。對相對方的保證人的主體資格和清償債務(wù)能力要參照本制度的規定進(jìn)行審查。

　　第十二條 對外簽訂合同，要明確選擇糾紛審判管轄地，并優(yōu)先選擇由本公司所在地人民法院管轄。

　　第十三條 法定代表人或合同承辦人應當在合同文本上簽名或蓋章。

　　第十四條 簽訂合同，應當加蓋單位的合同專(zhuān)用章。嚴禁在空白合同文本上加蓋合同專(zhuān)用章或公章。單份合同文本達二頁(yè)以上的須加蓋騎縫章。

　　第四章 合同審簽程序

　　第十五條 簽訂合同前必須嚴格審查對方當事人的主體資格。

　　對法人必須審查營(yíng)業(yè)執照原件或者蓋有工商行政管理局復印專(zhuān)用章的法人營(yíng)業(yè)執照或營(yíng)業(yè)執照的副本復印件（必須有最近年檢章）。

　　對非法人經(jīng)濟組織，應當審查其是否按法律規定登記并領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執照。對分支機構或是事業(yè)單位和社會(huì )團體設立的經(jīng)營(yíng)單位，除審查其經(jīng)營(yíng)范圍外，還應同時(shí)審查其所從屬的法人主體資格。

　　對外方當事人的資格審查，應調查清楚其地位和性質(zhì)、經(jīng)濟組織是否合法存在、法定名稱(chēng)、地址、法定代表人姓名、國籍及注冊地。

　　第十六條 簽訂合同前需要審查代理人的代理身份和代理資格。

　　代理人職務(wù)資格證明及個(gè)人身份證；

　　被代理人出具的授權委托書(shū)；

　　代理行為是否超越了代理權限或代理權是否超出了代理期限。

　　第十七條 簽訂合同，必須認真審查對方當事人的履約能力。

　　第十八條 簽訂合同，應當仔細審查對方當事人提供的有關(guān)證明資料，必要時(shí)應到簽發(fā)部門(mén)進(jìn)行驗證或進(jìn)行實(shí)地考察，以防對方當事人偽造或變造證明材料。對方當事人提供的各種證明資料中所使用的當事人名稱(chēng)、印章等內容必須完全一致。

　　第十九條 下列資料不能作為主體資格和履約能力的證明資料，但可歸入合同檔案保存，以備考查。

　　名片；

　　廠(chǎng)家介紹、產(chǎn)品介紹等資料；

　　各類(lèi)廣告、宣傳資料；

　　各類(lèi)電話(huà)機等通訊工具號碼；

　　對方當事人提供的未經(jīng)我方合同承辦人見(jiàn)證而復制的或未與原件核對無(wú)異的復印資料。

　　第二十條 合同承辦人應將合同的副本一份及時(shí)送交本單位財務(wù)部門(mén)備案，作為財務(wù)部門(mén)收付款物的依據。

　　第五章 合同履行、變更和解除

　　第二十一條 合同履約管理

　　1、法定代表人或指定的委托人全面負責合同的履行。合同承辦單位、部門(mén)和人員具體負責其訂立合同的履行。

　　2、在履行合同過(guò)程中，根據情況的變化，應當對相對方的履行能力進(jìn)行跟蹤調查。如發(fā)現問(wèn)題，合同承辦人要及時(shí)處理，必要時(shí)經(jīng)單位負責人同意，可實(shí)地調查合同標的情況和對方當事人的履約能力。

　　3、接收標的必須經(jīng)過(guò)嚴格的驗收或商檢程序。對不符合制度規定和合同約定的標的應在法定期限內及時(shí)提出書(shū)面異議。

　　4、合同結算必須通過(guò)本單位財務(wù)部門(mén)進(jìn)行。對合法有效的合同，財務(wù)部門(mén)必須在合同約定的期限內結算。對未經(jīng)合法授權或超權限簽訂的合同，財務(wù)部門(mén)有權拒絕結算。

　　5、凡與合同有關(guān)的來(lái)往文書(shū)、電傳、信函、電話(huà)記錄都應作為履約證據留存。

　　對我方當事人的履約情況，除妥善保存有關(guān)收付憑證外，還要做好履約記錄。

　　我方當事人收到對方當事人通過(guò)郵遞方式傳送的與合同有關(guān)的法律文書(shū)時(shí)，應當連同信封一并收存。通過(guò)郵遞方式傳送與合同有關(guān)的法律文書(shū)時(shí)，必須使用掛號信函，并保存郵局收據、回執備案。

　　第二十二條 合同的變更和解除

　　1、對方當事人作為款物接收人而要求變更接收人時(shí)，必須有書(shū)面變更協(xié)議。嚴禁未取得對方當事人的書(shū)面材料而憑口頭約定向已變更的接收人發(fā)貨或付款。

　　2、我方當事人遇有不可抗力或者其他客觀(guān)原因無(wú)法履行合同時(shí)，應當及時(shí)收集有關(guān)證據，并立即以書(shū)面形式通知對方當事人，同時(shí)積極采取補救措施，減少損失。

　　3、發(fā)現對方當事人不履行或不完全履行合同時(shí)，合同承辦人應當催促對方當事人采取有效補救措施，收集、保存對方當事人不履行合同的有關(guān)證據，及時(shí)向法定代表人報告。

　　4、我方當事人因不便掌握，應明確變更或解除合同，應當及時(shí)以書(shū)面形式通知對方當事人，說(shuō)明變更或解除合同的原因和請求對方書(shū)面答復的期限，盡快與對方當事人達成變更或解除合同的協(xié)議。

　　第六章 合同糾紛處理

　　第二十三條 合同糾紛管理

　　1、為解決合同糾紛所采取的各項措施，必須在法定的訴訟時(shí)效和期間內進(jìn)行。

　　2、發(fā)現對方當事人利用合同進(jìn)行詐騙等犯罪活動(dòng)時(shí)，應當立即向單位負責人報告并向公安機關(guān)報案。

　　3、合同承辦部門(mén)、人員應配合好參加仲裁或訴訟。

　　4、合同糾紛發(fā)生后，可以通過(guò)協(xié)商、調解、仲裁、訴訟等方式解決。

　　5、合同發(fā)生糾紛后，需要委托代理人參加仲裁或訴訟活動(dòng)的，應當及時(shí)委托有資格的代理人參與處理糾紛。

　　6、解決合同糾紛的申請書(shū)、起訴狀、證據、答辯狀、協(xié)議書(shū)、調解書(shū)、仲裁書(shū)、裁定書(shū)、判決書(shū)等，在結案后十日內，由承辦人送交備案。

　　第二十四條 合同糾紛處理程序

　　1、發(fā)生合同糾紛，合同承辦部門(mén)、人員應立即報告分管領(lǐng)導和本公司領(lǐng)導，合同承辦部門(mén)、財務(wù)部門(mén)應當及時(shí)提供解決糾紛所需的相關(guān)材料。

　　2、在處理合同糾紛過(guò)程中，對于可能因對方當事人的行為或者其他原因，使判決不能執行或者難以執行的案件，應當及時(shí)向法院申請財產(chǎn)保全。

　　3、合同糾紛發(fā)生后，應當依法采取一切措施，積極收集、整理有關(guān)證據。在證據可能滅失或者難以取得的情況下，應當向法院申請保全證據。

　　4、向法院提供原始證據時(shí)，必須先行復制，并請求法院的承辦人員出具證據收執。

　　第七章 合同資料管理

　　第二十五條 檔案資料內容

　　下列資料可以作為合同檔案：

　　談判記錄、可行性研究報告和報審及批準文件；

　　對方當事人的法人營(yíng)業(yè)執照、營(yíng)業(yè)執照、事業(yè)法人執照的副本復印件；

　　對方當事人履約能力證明資料復印件；

　　對方當事人的法定代表人或合同承辦人的職務(wù)資格證明、個(gè)人身份證明、介紹信、授權委托書(shū)的原件或復印件；

　　我方當事人的法定代表人的授權委托書(shū)的原件和復印件；

　　對方當事人的擔保人的擔保能力和主體資格證明資料的復印件；

　　雙方簽訂或履行合同的往來(lái)電報、電傳、信函、電話(huà)記錄等書(shū)面材料和視聽(tīng)材料；

　　登記、見(jiàn)證、鑒證、公證等文書(shū)資料；

　　合同正本、副本及變更、解除合同的書(shū)面協(xié)議；

　　標的驗收記錄；

　　交接、收付標的、款項的原始憑證復印件。

　　第二十六條 合同資料歸檔、統計與管理

　　1本項目部所有合同都必須統一編號，由辦公室妥善保管。

　　2、合同承辦人辦理完畢簽訂、變更、履行及解除合同的各項手續后十日內，應將合同檔案資料移交辦公室。

　　第八章 附則

　　第二十七條 本辦法適用于****各部門(mén)。

　　第二十八條 公司以前文件與本制度有抵觸的按本制度規定執行；本制度未涉及的，按公司現行文件或國家有關(guān)法規執行。

　　第四二十九條 本辦法解釋權歸公司總經(jīng)理。

　　第三十條 本辦法自下發(fā)之日起生效實(shí)施。

　　二零零九年三月一日

工程管理項目管理制度5

　　1、質(zhì)量目標管理制度

　　2、文件管理制度

　　3、檔案管理規章制度

　　4、員工績(jì)效考核制度

　　5、人力資源管理制度

　　6、施工機械管理制度

　　7、投標及合同管理制度

　　8、建筑材料及構配件管理制度

　　9、分包管理制度

　　10、工程項目施工質(zhì)量管理制度

　　11、施工質(zhì)量檢查及驗收管理制度

　　12、實(shí)驗檢驗管理制度

　　13、質(zhì)量問(wèn)題處理制度

　　14、質(zhì)量事故追究管理制度

　　15、質(zhì)量管理自查與評價(jià)管理制度

　　16、質(zhì)量信息和質(zhì)量改進(jìn)制度

工程管理項目管理制度6

　　一、總則

　　為了進(jìn)一步完善xx有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）在大隊各二級企業(yè)的內部管理機制，提高公司適應激烈的市場(chǎng)競爭能力，大力拓展公司在地災工程施工行業(yè)的市場(chǎng)份額，努力完成大隊制訂的各項經(jīng)營(yíng)目標，特制訂本管理制度。

　　二、資質(zhì)使用費用

　　向大隊內使用公司資質(zhì)中標的各二級企業(yè)收取項目中標金額的1.0%作為公司的資質(zhì)維護費用。

　　三、招投標、簽定及管理

　　根據合作人提供的工程概況及相關(guān)信息資料，若需組織我公司技術(shù)人員進(jìn)行招投標工作及對合作項目進(jìn)行現場(chǎng)實(shí)地考察，由資質(zhì)使用部門(mén)向公司總經(jīng)理，調配相關(guān)部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員，費用由合作人負責（按1500元/人次計取，差旅費、住宿費以實(shí)際發(fā)生費用為準）。資質(zhì)使用部門(mén)與業(yè)主進(jìn)行合同洽談，經(jīng)大隊經(jīng)管辦審批后，正式與業(yè)主簽定“施工合同”。

　　公司與業(yè)主簽定合同后七日內，由資質(zhì)使用部門(mén)參照本管理辦法負責與合作人簽定“勞務(wù)分包合同；嚴禁將工程再進(jìn)行轉讓、分包。

　　中標項目工程款必須匯入公司基本賬戶(hù)，公司再根據合作人編制的工程進(jìn)度申請書(shū)支付工程款（合作人公司提供相應金額的增值稅專(zhuān)用發(fā)票），并對合作人在施工過(guò)程中的資金使用情況進(jìn)行監督管理。

　　資質(zhì)使用部門(mén)根據大隊規定將合同原件一份上交大隊財務(wù)科存檔、一份交大隊經(jīng)管辦存檔，其他部門(mén)備留復印件。

　　四、資質(zhì)使用部門(mén)權利及義務(wù)

　�。ㄒ唬┕こ藤|(zhì)量管理

　　1、嚴格執行國家有關(guān)建筑工程規范和標準，嚴格執行公司的質(zhì)量管理制度及施工質(zhì)量規范、標準。并應嚴格按審定的施工圖進(jìn)行施工。

　　2、資質(zhì)使用部門(mén)應主動(dòng)配合當地行政主管部門(mén)的質(zhì)量檢查，以及建設、監理、設計等現場(chǎng)監督和指導；主動(dòng)接受大隊有關(guān)職能部門(mén)的檢查、指導。

　　3、根據合同要求，資質(zhì)使用部門(mén)制定項目質(zhì)量目標計劃，成立質(zhì)量管理領(lǐng)導小組，落實(shí)質(zhì)量管理責任制度。

　　4、資質(zhì)使用部門(mén)監督合作人嚴格按圖施工，抓好施工工藝流程、質(zhì)量標準和施工圖等技術(shù)交底工作，對重點(diǎn)質(zhì)量疑難問(wèn)題要組織相關(guān)人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。嚴格按照施工工藝流程和質(zhì)量標準進(jìn)行施工，確保工程質(zhì)量達到合同相關(guān)要求。

　　5、資質(zhì)使用部門(mén)開(kāi)展全員、全方位、全過(guò)程的質(zhì)量管理工作。

　　6、資質(zhì)使用部門(mén)應建立和健全項目質(zhì)量控制體系，嚴格控制工程施工前、施工過(guò)程中、完工后的相關(guān)質(zhì)量。

　　7、資質(zhì)使用部門(mén)應派施工員做好施工現場(chǎng)的質(zhì)量檢查，按程序重點(diǎn)檢查隱蔽工程，做到資料手續健全。

　　9、資質(zhì)使用部門(mén)做好竣工前的各項準備工作，確�？⒐を炇找淮瓮ㄟ^(guò)。

　�。ǘ�）及文明施工管理

　　1、資質(zhì)使用部門(mén)要求合作人嚴格執行國家及地方政府有關(guān)法律、法規，嚴格執行大隊有關(guān)安全生產(chǎn)的規章制度，制訂質(zhì)量、安全生產(chǎn)目標。

　　2、堅持“預防為主，安全第一”的方針，落實(shí)安全生產(chǎn)責任制度，編制安全生產(chǎn)計劃，成立質(zhì)量、安全管理領(lǐng)導小組，責任到人。

　　3、抓好安全教育，堅持安全例會(huì )制度，落實(shí)安全培訓，特殊工種必須持證上崗。

　　4、嚴格執行安全操作規程，落實(shí)安全技術(shù)措施，抓好“三寶、四口”及安全設施、設備等防護工作，做好施工現場(chǎng)的防火、防盜等消防保衛工作。

　　5、堅持例行安全檢查制度，從“查思想、查制度、查現場(chǎng)、查隱患、查事故處理”著(zhù)手，抓好日檢、周檢、月檢及施工過(guò)程中的隱檢等相關(guān)安全檢查工作，做好安全記錄并建立安全臺帳。

　　6、按公司以往現場(chǎng)的范本落實(shí)“七牌一圖”，劃分工作、生活區域，做好“二報”（即當日完成工作情況和次日）以及各種警示牌、指示牌、宣傳牌等工作和消防工作。

　　7、實(shí)施臨時(shí)水電設施專(zhuān)人管理制度，執行統一工人著(zhù)裝、持證上崗進(jìn)入施工現場(chǎng)的管理制度。

　　8、保持施工現場(chǎng)清潔，做好各項文明施工的具體工作。

　�。ㄈ�）工程施工進(jìn)度管理

　　1、根據公司與業(yè)主合同所要求的工期安排編制施工進(jìn)度計劃總表。

　　2、根據施工進(jìn)度計劃總表，科學(xué)合理的編制分部、分項工程施工進(jìn)度計劃。

　　3、根據施工進(jìn)度計劃總表編制旬、月、季施工進(jìn)度計劃、勞動(dòng)力安排計劃、資金計劃、材料采購計劃等。

　　5、嚴格按進(jìn)度計劃檢查工程實(shí)際進(jìn)展情況，對延誤和滯后的單項施工進(jìn)度計劃要進(jìn)行及時(shí)修訂，并提出加快施工進(jìn)度的措施，保證按合同要求完成該項工程。

　　五、技術(shù)資料及檔案信息化管理

　　合作項目的工程資料由資質(zhì)使用部門(mén)聯(lián)通合作人完成，需配合大隊檔案室做好工程資料的積累、整理和歸檔工作。歸檔資料必須及時(shí)、真實(shí)、完整、整理成冊并建立電子文檔格式作為公司留底存檔、并提交業(yè)主單位、勘查設計單位、監理單位。

　　六、施工隊伍及工人工資管理

　�。ㄒ唬┖献魅藨獓栏褡袷亍秳趧�(dòng)法》、《合同法》等相關(guān)法律以及地方政府的相關(guān)法規，并嚴格執行公司對施工隊伍的有關(guān)管理制度。

　�。ǘ�）及時(shí)按規定辦理施工隊伍及工人的相關(guān)保險事宜。

　�。ㄈ�）加強用工管理，辦好進(jìn)場(chǎng)人員的用工審批，做到身份證、暫住證和特殊工種操作證等證件齊全。

　�。ㄋ模﹫猿謱κ┕り犖榧肮と诉M(jìn)行安全教育、質(zhì)量教育、文明施工教育以及加強成品保護意識等的教育。

　�。ㄎ澹﹪栏駡绦邪磿r(shí)并如實(shí)發(fā)放工人工資的管理辦法，不得欠發(fā)、拖發(fā)工人工資，公司將對欠發(fā)、拖發(fā)工人工資的行為進(jìn)行嚴懲和重罰。

　　七、保修及維修管理

　�。ㄒ唬┍Ｐ奁谝試�家規定和《合同》有關(guān)條款為準，并按施工合同所簽保修金額作為保修金，待保修期滿(mǎn)后結清，不計利息。

　�。ǘ�）資質(zhì)使用部門(mén)連同合作人負責保修期內的工程質(zhì)量維修（屬正常原因造成），保修期外維修，公司和資質(zhì)使用部門(mén)協(xié)商確認維修單位進(jìn)行維修，并收取建設單位維修成本。

　�。ㄈ�）若合作人在保修期內不按業(yè)主要求進(jìn)行維修，業(yè)主舉報至公司，公司責令資質(zhì)使用部門(mén)組織專(zhuān)人進(jìn)行維修。同時(shí)公司將按維修實(shí)際費用加倍扣罰合作人的保修金。

工程管理項目管理制度7

　　第一章總則

　　第一條為切實(shí)加強建設工程投資管理，規范運作，促進(jìn)項目按時(shí)交工驗收、竣工達產(chǎn)達效，根據國家《建筑法》、《建設工程質(zhì)量管理條例》等有關(guān)規定，結合公司實(shí)際，制定本辦法。

　　第二條凡屬集團有限公司投資建設的工程項目（包括小型技改和民建項目）均須及時(shí)辦理工程交工、竣工驗收手續。其中投資在5000萬(wàn)元以上、由上級主管部門(mén)批準立項的，在達到竣工驗收條件后一年內辦理竣工驗收手續；投資額在5000萬(wàn)元以?xún)�，由公司項目主管部門(mén)批準立項的，根據項目性質(zhì)及投資規模，可以由交工驗收代替竣工驗收。

　　第三條竣工驗收的主要綜合性資料包括：經(jīng)主管部門(mén)批準的項目可行性研究報告、環(huán)境影響環(huán)評報告、初步設計、施工單位中標通知書(shū)、設備中標通知書(shū)、施工合同、技術(shù)設備合同和說(shuō)明書(shū)、有相應資質(zhì)的工程造價(jià)咨詢(xún)有限公司出具的竣工決算審計報告、國家有關(guān)標準規范等相關(guān)文件。國債專(zhuān)項資金項目還須有國家重點(diǎn)技術(shù)改造項目批文和資金計劃。

　　第四條施工主管部門(mén)負責項目交工驗收；規劃部負責項目竣工驗收、項目后評估的組織、考核等管理工作；各有關(guān)部門(mén)應嚴格按規定按時(shí)完成各項任務(wù)。

　　第二章交工驗收

　　第五條交工驗收條件

　　項目或項目的子項按施工圖紙內容全部實(shí)施完成后，必須在技術(shù)竣工（含單體試車(chē)）、無(wú)負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)和負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)成功后組織該項目（子項）的交工驗收。

　　第六條交工驗收期限

　　項目（項目的子項）交工驗收期限為具備驗收條件后六個(gè)月以?xún)取?/p>

　　交工驗收合格后，施工主管部門(mén)將項目移交給使用單位（移交的手續），使用單位原則上應無(wú)條件接收，項目實(shí)施單位仍有義務(wù)承擔合同范圍內的整改任務(wù)。交工驗收后投資原則上不再進(jìn)入工程成本。確須增加項目投資進(jìn)行整改的內容，報規劃部審查，經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準后實(shí)施；項目資產(chǎn)已移交機動(dòng)設備部的，單獨立項。

　　第七條交工驗收組織

　　交工驗收由施工主管部門(mén)（技改指揮部或機動(dòng)設備部等）組織，相關(guān)單位參加。

　　第八條交工驗收的一般程序

　�。ㄒ唬�檢查和驗收交工技術(shù)資料；

　�。ǘ�）鑒定工程質(zhì)量；

　�。ㄈ�）處理交工驗收中的有關(guān)問(wèn)題；

　�。ㄋ模┖炇鸾还を炇兆C書(shū)；

　�。ㄎ澹┙M織交工驗收階段工作總結。

　　第九條組織交工驗收時(shí)，施工方應準備好如下資料：

　�。ㄒ唬┙还すこ桃挥[表；

　�。ǘ�）材料、半成品、構件合格證；

　�。ㄈ�）隱蔽工程記錄；

　�。ㄋ模┦┕ぷ詸z記錄；

　�。ㄎ澹┰O備安裝技術(shù)資料；

　�。�六）各種按設計規范進(jìn)行實(shí)驗的記錄；

　�。ㄆ撸┵|(zhì)量事故處理資料；

　�。ò耍┎牧洗�用資料；

　�。ň牛┕こ炭⒐�圖；

　�。ㄊ�）未完工程說(shuō)明。

　　第十條在交工驗收中發(fā)現的缺陷或整改事項，由項目主管部門(mén)組織相關(guān)單位進(jìn)行界定并明確責任單位，由設計單位提出整改方案，經(jīng)施工主管部門(mén)審查后實(shí)施完成。設備缺陷由施工主管部門(mén)責成采購部在規定的期限內進(jìn)行整改完善。

　　第十一條根據項目的特點(diǎn)，在交工驗收階段，對不影響主體生產(chǎn)的部分可以進(jìn)行甩項驗收，但必須規定所甩項目的完成限期。

　　第十二條交工驗收通過(guò)后，施工主管部門(mén)應根據施工合同條款，負責督促施工單位在三個(gè)月內整理好項目結算資料，提交施工主管部門(mén)審查后及時(shí)送交規劃部進(jìn)行工程結算審核。

　　第十三條交工驗收中的技術(shù)竣工、無(wú)負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)、

　　負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)：

　�。ㄒ唬┘夹g(shù)竣工（含單體試車(chē)）

　　建筑工程：根據施工合同，按照設計采用的施工技術(shù)驗收規范進(jìn)行技術(shù)檢查，合格后即為技術(shù)竣工；民用建筑工程在技術(shù)竣工合格后即可簽交工驗收證書(shū)；工業(yè)建筑則可簽建筑工程竣工證書(shū)。

　　設備安裝工程：按照設備、設計試車(chē)規程進(jìn)行單體試車(chē)，合格后，簽證單體試車(chē)合格證書(shū)。技術(shù)竣工（含單體試車(chē)）由施工主管部門(mén)組織。

　�。ǘ�）無(wú)負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)

　　單體試車(chē)后，需對項目所有工藝、設備進(jìn)行無(wú)負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)，合格后，簽訂無(wú)負荷試車(chē)合格證書(shū)。受項目建設性質(zhì)的限制，無(wú)法進(jìn)行無(wú)負荷試車(chē)的工程，根據工藝要求，經(jīng)過(guò)通水、通汽（氣）等聯(lián)動(dòng)試車(chē)合格后可簽無(wú)負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)合格證書(shū)。無(wú)負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)由施工主管單位組織。

　�。ㄈ�）負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)

　　按照設計和試車(chē)規程向聯(lián)動(dòng)的工藝設備投料，聯(lián)動(dòng)工藝設備按設計要求正常完成生產(chǎn)工藝流程，即表示該設備負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)合格，試車(chē)組人員在試車(chē)記錄上簽字認可。負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)合格后，即辦理交工驗收證書(shū)，并在5個(gè)工作日內正式移交給項目使用單位，由使用單位組織試生產(chǎn)。

　　負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)由項目施工主管單位組織，使用單位負責現場(chǎng)調度和安全操作。

　　第十四條工業(yè)廠(chǎng)房、建筑物以及消防須提供單獨的驗收證明書(shū)。其他未盡事宜，由施工主管部門(mén)在交工驗收辦理時(shí)另行規定。

　　第三章竣工驗收

　　第十五條竣工驗收條件

　　交工驗收合格項目投入使用后，項目在規定的期限內達產(chǎn)達效或達到項目立項要求，且項目工程結算全部完成的，可組織竣工驗收。

　　第十六條竣工驗收的組織

　　投資額在5000萬(wàn)元以上、由上級主管部門(mén)批準立項的，由規劃部組織進(jìn)行竣工驗收。重大項目成立竣工驗收小組，驗收小組由公司主管領(lǐng)導主持，規劃部組織，財務(wù)部、設計咨詢(xún)有限公司和相關(guān)外委設計單位、技改指揮部、機動(dòng)設備部、采購部、監察審計部、生產(chǎn)管理部、安全環(huán)保部、信息自動(dòng)化中心、公司辦公室、保衛部等部門(mén)及使用單位參與，驗收小組的成員組成及職責在項目竣工驗收時(shí)另行明確。

　　投資額在5000萬(wàn)元以下的項目，原則上以交工驗收代替竣工驗收，但所有項目的交工驗收資料及總結材料必須在項目交工驗收合格后三個(gè)月內移交規劃部，由規劃部組織設計、財務(wù)等部門(mén)進(jìn)行工程項目總結，并提出工程分析報告（包括獎勵考核意見(jiàn)）。

　　第十七條竣工驗收的期限

　　重大項目的竣工驗收在達到竣工驗收條件后一年內完成。

　　第十八條竣工驗收領(lǐng)導小組的職責

　　一）編制竣工驗收工作計劃、工作報告；

　�。ǘ�）檢查各部門(mén)提交的竣工驗收技術(shù)資料；

　�。ㄈ�）受理竣工驗收申請報告；

　�。ㄋ模┨幚砩霞壊块T(mén)（驗收委員會(huì )）及公司領(lǐng)導交辦的各項事宜；

　�。ㄎ澹�對有關(guān)單位的工作完成情況進(jìn)行監督、考核；

　�。�六）向省級主管部門(mén)申請竣工驗收。

　　第十九條竣工驗收的一般工作程序

　�。ㄒ唬┦占�、整理、檢查各種驗收資料；

　�。ǘ�）編寫(xiě)綜合性資料；

　�。ㄈ�）提出項目驗收申請；

　�。ㄋ模┨幚眚炇者^(guò)程的有關(guān)事務(wù)；

　�。ㄎ澹╉椖康目傮w評價(jià)（包括考核）；

　�。�六）完成原始資料建檔、存檔工作（重要資料須交1份給使用單位存檔）。

　　第二十條辦理竣工驗收前，各相關(guān)部門(mén)須完成的工作：

　�。ㄒ唬┰O計咨詢(xún)公司負責完成項目設計情況概述及評價(jià)；

　�。ǘ�）規劃部負責完成項目概述及投資效益分析；

　�。ㄈ�）監理公司負責完成監理工作報告；

　�。ㄋ模┦┕ぶ鞴懿块T(mén)負責提供土建、建筑單位工程質(zhì)量評定資料、市技術(shù)質(zhì)量監督部門(mén)出具的各類(lèi)特殊設備的使用許可證、施工單位的質(zhì)量自檢記錄、分項工程的匯總表（按合同分）、建筑工程竣工證書(shū)、試車(chē)資料，編寫(xiě)項目施工概述等；

　�。ㄎ澹┙ㄔO項目的安全評價(jià)、環(huán)境評估、勞動(dòng)衛生、消防驗收分別由職能主管部門(mén)負責辦理相關(guān)批文；

　�。�六）采購部負責提供設備監制資料；

　�。ㄆ撸┯墒┕ぶ鞴懿块T(mén)負責組織，生產(chǎn)部、信息與自動(dòng)化中心、機動(dòng)部、采購部及使用單位提供試生產(chǎn)規格資料，生產(chǎn)準備、試生產(chǎn)、作業(yè)資料，生產(chǎn)工藝流程、機械、電氣、自動(dòng)化控制設備的質(zhì)量評定資料，編寫(xiě)設備考核、試生產(chǎn)、設備試車(chē)報告等；

　�。ò耍┍O察審計部負責完成項目審計報告；

　�。ň牛┴攧�(wù)部負責完成項目財務(wù)決算報告；

　�。ㄊ�）公司辦公室負責辦理檔案資料的清理工作，并辦理項目檔案驗收。

　　第二十一條重大項目竣工驗收的工程結算，由財務(wù)部、監察審計部委托相關(guān)審計部門(mén)對其進(jìn)行審計，并出具審計意見(jiàn)。

　　第二十二條上級部門(mén)主持的項目的竣工驗收，須在限期內整改的內容，由責任單位在規定的時(shí)間內完成整改。

　　第二十三條設立竣工驗收專(zhuān)項管理費用（一般為項目總投資的0.5-1.0‰），專(zhuān)款專(zhuān)用，主要用于竣工驗收工作中的資料準備、加班等費用，由項目驗收小組掌握控制。在竣工驗收中所發(fā)生的業(yè)務(wù)、辦證費用，據實(shí)列入工程成本。

　　第四章項目后評估

　　第二十四條項目后評估條件

　　項目在辦理竣工驗收后組織后評估工作。

　　第二十五條后評估的組織

　　由規劃部組織進(jìn)行后評估。公司成立后評估工作小組，由公司主管領(lǐng)導主持，規劃部組織，財務(wù)部、設計咨詢(xún)有限公司和相關(guān)外委設計單位、技改指揮部、機動(dòng)設備部、采購部、生產(chǎn)管理部、安全環(huán)保部、能源中心、技術(shù)中心、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、公司辦公室、保衛部、社會(huì )事業(yè)部等部門(mén)及使用單位參與，后評估工作小組的成員組成及職責在項目后評估時(shí)另行明確。

　　第二十六條后評估的時(shí)間

　　項目在辦理竣工驗收后組織后評估工作。

　　第二十七條后評估工作領(lǐng)導小組的職責

　�。ㄒ唬┚幹坪笤u估工作計劃、工作報告；

　�。ǘ�）檢查各部門(mén)提交的后評估技術(shù)資料；

　�。ㄈ�）對有關(guān)單位的工作完成情況進(jìn)行監督、考核。

　　第二十八條后評估的一般工作程序

　�。ㄒ唬┦占�、整理、檢查各種驗收資料；

　�。ǘ�）編寫(xiě)綜合性資料；

　�。ㄈ�）處理后評估過(guò)程的有關(guān)事務(wù)；

　�。ㄋ模╉椖康目傮w評價(jià)（包括考核）。

　　第二十九條項目后評估模板及責任單位

　�。ㄒ唬┩顿Y項目審批流程及審批的主要內容（規劃部）

　　1、投資項目履行的審批流程簡(jiǎn)述；

　　2、投資項目審批主要內容簡(jiǎn)述，包括：

　�。�1）項目總投資(含：工程靜態(tài)總投資、建設期利息、鋪底流動(dòng)資金)

　�。�2）項目主要建設內容

　�。�3）項目建設周期

　�。�4）項目投資效益

　�。�5）項目產(chǎn)品市場(chǎng)的主要結論

　�。ǘ�）項目實(shí)際建設情況（總體描述：技改部）

　　1、項目投資完成情況及資金籌措情況（財務(wù)部、規劃部）

　　2、項目實(shí)施進(jìn)度及主要建設內容完成情況（技改部）

　　3、項目實(shí)際招投標情況，包括：工程設計、工程建設、設備采購及建設所需材料的招投標情況（企業(yè)管理部、采購部）

　　4、項目工程監理情況（技改部）

　　5、項目單體工程交工驗收及熱負荷試車(chē)情況（技改部）

　　6、項目建設質(zhì)量控制情況及效果（技改部）

　�。ㄈ�）項目投產(chǎn)達產(chǎn)情況（總體描述：使用單位）

　　1、項目主體設備運行狀況（機動(dòng)部）

　　2、產(chǎn)量完成情況（生產(chǎn)使用單位）

　　3、產(chǎn)品品種完成情況（技術(shù)中心為主，生產(chǎn)使用單位為輔）

　　4、技術(shù)經(jīng)濟指標完成情況（技術(shù)中心為主，生產(chǎn)使用單位為輔）

　　5、節能環(huán)保執行情況（能源中心，安全環(huán)保部）

　　6、產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售現狀及未來(lái)發(fā)展趨勢（銷(xiāo)售部）

　�。ㄋ模╉椖靠⒐を炇涨闆r（總體描述：規劃部）

　　1、項目驗收單位及驗收日期（規劃部）

　　2、項目驗收報告的主要結論（規劃部）

　　3、項目驗收報告提出的主要完善建議（規劃部）

　�。ㄎ澹╉椖控攧�(wù)運行情況（總體描述：財務(wù)部）

　　1、生產(chǎn)總成本及單位成本完成情況（財務(wù)部）

　　2、經(jīng)濟效益指標完成情況（財務(wù)部為主，使用單位為輔）

　　3、項目對全廠(chǎng)財務(wù)運行的影響情況（財務(wù)部）

　�。�六）對項目的總體評估（總體描述：規劃部）

　　1、對項目審批流程的評估（規劃部）

　　2、對項目總投資及建設周期完成情況的評估（規劃部）

　　3、對項目建設內容完成情況的評估（規劃部）

　　4、對項目招投標執行情況的評估（企業(yè)管理部）

　　5、對項目工程監理情況的評估（技改部）

　　6、對項目竣工驗收情況的評估(規劃部)

　　7、對項目投產(chǎn)運行情況的評估（生產(chǎn)管理中心）

　　8、對項目節能環(huán)保效果的評估（能源中心）

　　9、對項目消防、勞動(dòng)安全及工業(yè)衛生的評估（保衛部、安環(huán)部、社會(huì )事業(yè)部）

　　10、對項目財務(wù)運行情況的評估（財務(wù)部）

　　11、對項目產(chǎn)品市場(chǎng)的評估（市場(chǎng)部）

　　12、項目對全廠(chǎng)財務(wù)運行情況的評估（財務(wù)部）

　�。ㄆ撸┖笤u估結論（技術(shù)中心、生產(chǎn)管理部、使用單位、規劃部、技改部、機動(dòng)部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、財務(wù)部等單位及相關(guān)人員）

　�。ò耍┙ㄗh（技術(shù)中心、生產(chǎn)管理部、使用單位、規劃部、技改部、機動(dòng)部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、財務(wù)部等單位及相關(guān)人員）

　　第三十條設立后評估專(zhuān)項管理費用（一般為項目總投資的0.5-1.0‰），專(zhuān)款專(zhuān)用，主要用于后評估工作中的資料準備、加班等費用，由項目后評估工作小組掌握控制。在后評估中所發(fā)生的業(yè)務(wù)、辦證費用，據實(shí)列入工程成本。

　　第五章獎勵與考核

　　第三十一條未按照交工、竣工驗收領(lǐng)導小組或驗收組織部門(mén)、后評估工作小組的工作計劃，在規定時(shí)間內完成竣工資料的準備及辦理好各專(zhuān)項竣工驗收的，考核相關(guān)責任人1000元/項。

　　第三十二條在項目立項依據齊全、內容完整的情況下，各專(zhuān)項竣工驗收和項目的竣工驗收被政府主管部門(mén)責令整改，并被處以罰款的，所罰款項由責任單位承擔，并對責任單位進(jìn)行通報批評，同時(shí)列入該單位主管領(lǐng)導業(yè)績(jì)考核范圍。

　　第三十三條在規定時(shí)間內，按計劃順利完成各項任務(wù)的，由組織單位提出獎勵方案，經(jīng)公司領(lǐng)導批準同意后，對參與工作的各部門(mén)實(shí)行獎勵，在項目中列支。

　　第三十四條后評估報告為項目管理的主要考核依據。

　　第六章附則

　　第三十五條大修工程以及子公司固定資產(chǎn)投資項目的竣工驗收管理，參照本辦法執行。

　　第三十六條總承包的項目竣工驗收在總承包合同中予以規定。

　　第三十七條本辦法由規劃部負責解釋。

工程管理項目管理制度8

　　第一章 總 則

　　1.1為了進(jìn)一步規范項目管理行為，全方位加強項目管理，推行精細化管理，使工程項目真正成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，弘揚企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高工程項目管理水平，特制定本管理辦法。

　　1.2本辦法所稱(chēng)工程項目管理是指簽訂《建設工程施工合同》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)施工合同)后，從項目經(jīng)理聘任、項目部組建、施工準備、施工、竣工驗收、結算、回款到保修期滿(mǎn)為止的全過(guò)程管理。施工總承包和專(zhuān)業(yè)承包工程的項目管理適用于本辦法。

　　1.3XX公司對工程項目管理負總責，并對工程項目實(shí)行全面管理，其管理方式是：XX公司直接管理和授權委托分公司、直屬項目部進(jìn)行管理。XX公司直屬項目由XX公司直接管理，分公司（含直屬項目部，下同）的工程項目由分公司管理。無(wú)論XX公司、分公司的工程項目都要減少管理層次，優(yōu)化作業(yè)層次，采用適宜的組織形式。

　　1.4XX公司應建立健全內部生產(chǎn)要素市場(chǎng)，加強計劃和經(jīng)營(yíng)管理，保持資源的合理分布和有序流動(dòng)，實(shí)行集約化管理，為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理提供服務(wù)和支持，對項目管理工作進(jìn)行全過(guò)程指導、監管和考核，以適應項目管理的需要。

　　1.5本辦法是明確企業(yè)層次與項目層次、項目層和作業(yè)層的職責和相關(guān)工作關(guān)系，考評項目經(jīng)理和項目部的基本依據。

　　1.6XX公司服務(wù)控制、項目授權管理。XX公司與項目經(jīng)理部(以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目部)是項目管理目標責任監管與執行、服務(wù)與服從的關(guān)系，是有限授權與被授權的關(guān)系，而不是利潤承包的關(guān)系，更不存在利潤分成與項目留利的問(wèn)題。強調項目管理一次性的特點(diǎn)，防止項目部固化而造成企業(yè)內部利益主體多元化，從而削弱企業(yè)總體經(jīng)濟實(shí)力和肢解企業(yè)的整體優(yōu)勢。

　　1.7工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則，實(shí)行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。XX公司對工程項目要一個(gè)項目一核算;，一個(gè)項目一審計;，一個(gè)項目一兌現，項目竣工后一封帳;。

　　1.8XX公司主管施工的副總經(jīng)理負責主持項目監管工作，分公司經(jīng)理是本單位工程項目監管第一責任人。

　　1.9在項目管理工作中要加強職工隊伍建設，為工程項目的順利實(shí)施提供強有力的思想動(dòng)力支持和精神保障。項目管理中思想政治工作、黨建等工作，應按照XX公司有關(guān)制度的具體要求執行。

　　第二章 項目管理策劃

　　2.1項目管理策劃是實(shí)現管理目標的一項有效的事前控制手段，是對項目全過(guò)程中的各種管理職能工作，各種管理過(guò)程以及各種管理要素，進(jìn)行完整的、全面的、整體的計劃。有效指導項目未來(lái)工作的開(kāi)展和項目管理目標的實(shí)現，通過(guò)加強項目管理，優(yōu)化項目資源配置，以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達到XX公司資源共享，增加項目收益的目的。

　　2.2項目管理策劃是項目管理的指導文件，其作用主要有兩方面，一是規定各項管理業(yè)務(wù)的目標要求、責任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落實(shí)項目管理目標責任書(shū)的任務(wù)貫穿在項目策劃中，作為項目經(jīng)理的管理依據以及項目管理人員的行動(dòng)指南。

　　2.3項目管理策劃包括：項目管理目標策劃、施工組織設計和項目經(jīng)營(yíng)策劃。

　　2.3.1項目管理目標策劃，是預測和制定項目各項管理目標指標，在項目管理目標責任書(shū)中予以確定。

　　2.3.2施工組織設計，對投標階段編制的施工組織設計進(jìn)一步優(yōu)化和完善。其編制和審批執行中XX。

　　2.3.3項目經(jīng)營(yíng)策劃，其策劃是圍繞合同管理主線(xiàn)，以項目經(jīng)營(yíng)為核心，實(shí)現施工技術(shù)與工程經(jīng)濟有效結合為手段，以增加項目收益為目的，對成本管理計劃、二次經(jīng)營(yíng)措施和實(shí)施重要新技術(shù)及針對施工重點(diǎn)、特點(diǎn)、難點(diǎn)等內容的策劃。

　　2.4項目施工組織設計或專(zhuān)項施工方案是項目管理策劃的重要組成部分，其編制應嚴格執行國家現行的施工技術(shù)標準、驗收規范以及《建筑施工組織設計規范GB 50502-》和XX公司的《施工組織設計管理辦法》；

　　2.4.1根據國務(wù)院令393號《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》中第二十六條及建質(zhì)87號《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》的規定，特殊、重大施工組織設計或專(zhuān)項施工方案應經(jīng)過(guò)專(zhuān)家論證；

　　2.4.2項目應當積極利用工程特點(diǎn)組織開(kāi)發(fā)、創(chuàng )新施工技術(shù)和施工工藝，推廣應用新材料和新設備，推廣建筑節能和綠色施工；

　　2.4.3項目策劃應堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用先進(jìn)的項目管理手段（如6軟件等方法），科學(xué)配置資源，合理布置現場(chǎng)，通過(guò)多種實(shí)施技術(shù)方案的比較確定最優(yōu)方案，使項目達到最佳的技術(shù)經(jīng)濟指標；

　　2.4.4以下（不僅限于此）需要大量進(jìn)行設計、計算、仿真模擬類(lèi)型的工程應重點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)方案的策劃和準備工作；

　　2.4.4.1 深基坑支護:根據基坑周邊環(huán)境、地質(zhì)條件組織專(zhuān)家制定出完善的基坑支護方案（包括監測）并做出詳細的設計圖紙；

　　2.4.4.2 模板工程及支撐體系、腳手架工程高大模板及其支撐架、腳手架的強度、剛度和局部穩定與整體穩定性計算與驗算；

　　2.4.4.3 起重吊裝工程起重機械的選擇應根據現場(chǎng)作業(yè)面條件及施工工藝要求，合理選擇起重機械的類(lèi)型、數量，吊裝方案要有完整的計算書(shū)；

　　2.4.4.4 網(wǎng)架結構、大跨度桁架和橋梁工程施工對結構吊裝、合攏、卸載全過(guò)程作計算機模擬仿真以及完整的力學(xué)分析計算書(shū)及結論，并根據計算結果選擇對結構應力、應變進(jìn)行監測的各種儀器設備并制定監測方案；

　　2.4.4.5 對高層、超高層建筑工程應使用計算機模擬技術(shù)，實(shí)現虛擬施工,在計算機上執行建造過(guò)程，對工程項目的施工方法、施工過(guò)程進(jìn)行模擬及施工方案優(yōu)化等，并實(shí)現構件、管道、纜線(xiàn)、設備等碰撞檢查等；

　　2.4.5 對于XX公司范圍內技術(shù)能力不足或達不到的技術(shù)方案制定，如設計、計算、受力分析等工作，應聘請外部有資質(zhì)的專(zhuān)家，在外聘專(zhuān)家的帶領(lǐng)或指導下進(jìn)行或委托科研院所等單位。

　　2.4.6 工程項目從投標階段開(kāi)始即進(jìn)行項目實(shí)施過(guò)程中的初步技術(shù)創(chuàng )新策劃，中標后及項目實(shí)施前期提出詳細的科技創(chuàng )新項目方案。

　　2.4.6.1找出該項目的創(chuàng )新點(diǎn)，工程項目中要優(yōu)先應用國家住建部和地方建委重點(diǎn)推廣的新技術(shù)，確定技術(shù)方案中所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備。找出該項目的創(chuàng )新點(diǎn)，并制定出擬攻關(guān)技術(shù)題目和技術(shù)創(chuàng )新成果（專(zhuān)利、工法、科技成果獎、論文等等）計劃。

　　2.4.6.2工程項目策劃時(shí)要根據本項目的實(shí)際情況確定要申請加計扣除項目費用列表，以利財務(wù)賬目的處理和技術(shù)資料的準備；

　　2.4.6.3工程項目上所采用的技術(shù)（或關(guān)鍵技術(shù)）為XX公司目前尚未掌握或達到XX公司先進(jìn)水平、有一定經(jīng)濟效益或社會(huì )效益的項目，可提出XX公司當年或下xxxxxxxx年度重大技術(shù)研發(fā)課題立項申請。

　　2.4.7施工組織設計中除主要的技術(shù)方案外，還應著(zhù)重以下幾方面：工期計劃，至少還應包含以下內容：條形圖或網(wǎng)絡(luò )圖（建議使用6）：基于業(yè)主的合同工期計劃；人員計劃：說(shuō)明管理人員和作業(yè)人員及其各工種的計劃人數，各個(gè)工種的總工時(shí)做出勞動(dòng)力工期計劃曲線(xiàn)（或直方圖），時(shí)間以月、周或日為單位；做出一個(gè)近期工作計劃（36個(gè)月），說(shuō)明合同簽訂后近期的主要工作，包括人員、設備、材料進(jìn)場(chǎng)、材料采購等；

　　2.4.8分包計劃（如果有分包的話(huà)）；

　　2.4.9應有臨建設施計劃；在業(yè)主指定區域內所有的臨建設施，包括總布置圖，辦公室、庫房，停車(chē)場(chǎng)，衛生間，更衣室，門(mén)衛室，制作場(chǎng)地，堆場(chǎng)區域；臨建設施要求的面積匯總表；臨時(shí)施工設施的進(jìn)場(chǎng)、 退場(chǎng)計劃；臨建設施區域和施工區域的水、電力計劃和配水、配電系統；通訊和辦公（電腦、網(wǎng)絡(luò )）系統計劃；圍擋和保安系統；

　　2.4.10應做出一份計劃使用的施工機械清單，包括設備性能描述、生產(chǎn)廠(chǎng)家的名稱(chēng)、型號、出廠(chǎng)日期、自有或租賃的、數量、使用期限等；

　　2.4.11應做出安全、健康、環(huán)境計劃；安保應包括：?jiǎn)T工身份識別系統，現場(chǎng)的進(jìn)出管理制度。

　　2.4.12應做出采購計劃，至少應包括以下內容：合格的供應商清單，并從供應商清單中選擇供應商，并要提供供應商的報價(jià)、供貨周期的優(yōu)勢等；預計工程需要的主要采購清單，包括每個(gè)采購單簽定日期和交付現場(chǎng)日期； 主要定單的催貨和檢驗計劃；在采購計劃里要有采購條形圖（最好集成在6中）；

　　2.4.13應做出設備、材料管理計劃，顯示項目對甲供材和自供材的綜合控制管理，計劃應至少包括以下內容：設備、材料的領(lǐng)取、驗收、運輸、保管、發(fā)放等程序；對于設備和材料在倉儲期間和安裝后提供維護和保管工作；制定對倉庫的要求，包括倉庫的平面布置圖、圍墻保護等，特殊材料諸如焊接氣體、油漆、化學(xué)品存放要求等；設備類(lèi)型、數量和來(lái)源，如何運輸。

　　2.5項目經(jīng)營(yíng)策劃應依據中標通知書(shū)、項目投標階段經(jīng)營(yíng)策劃資料、施工合同、設計圖紙文件和國家現行的有關(guān)工程建設的法律、法規、規范和標準進(jìn)行編制。（編制內容見(jiàn)附件：項目經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)提綱）。

　　2.6編制項目經(jīng)營(yíng)策劃前基礎工作

　　2.6.1市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)交底，其內容包括：

　　2.6.1.1建設單位招標資料資格預審公告或招標公告招標文件及其補遺書(shū)、澄清、修改、答疑等建設工程施工合同書(shū)（合同協(xié)議書(shū)、合同商務(wù)談判備忘錄等）、專(zhuān)用合同條款、通用合同條款安全生產(chǎn)協(xié)議書(shū)、廉政協(xié)議書(shū)、履約擔保、預付款擔保工程量清單：（工程量清單投標報價(jià)匯總表、工程量清單計價(jià)表、甲供材料數量及價(jià)格表、甲供設備數量及價(jià)格表、甲控材料表等）招標圖紙

　　2.6.1.2 設計單位資料單項概算表綜合概算表招標控制價(jià)（或限價(jià)）詳細工程量清單設計總體思路和原則、設計特點(diǎn)、特殊設計情況（新材料、新工藝等）、業(yè)主關(guān)注點(diǎn)、設計總體負責人、各專(zhuān)業(yè)及工經(jīng)負責人，聯(lián)系方式等有關(guān)經(jīng)營(yíng)關(guān)系情況。工程當地自然資源情況、社會(huì )及自然環(huán)境情況（社會(huì )環(huán)境是否復雜，是否潛在施工干擾；地質(zhì)條件是否復雜，是否具備更多的變更理由）

　　2.6.1.3 本單位投標資料報價(jià)分冊（報價(jià)編制說(shuō)明、降本措施、各類(lèi)材料數量及價(jià)格表、運輸方式、工程量清單計價(jià)表等）技術(shù)分冊（項目工程簡(jiǎn)介、施工組織設計）商務(wù)分冊投標人澄清、補充的確認資料投標報價(jià)交底資料 (盈虧分析、合同風(fēng)險提示、經(jīng)營(yíng)策劃、現場(chǎng)調查等）

　　2.6.2全面系統研究通用合同.

　　2. 6.2.1 收集構成合同文件的全部協(xié)議書(shū)、文件。

　　2.6.2.2 合同整合將合同協(xié)議書(shū)、通用條款、專(zhuān)用條款等整合成一個(gè)有效合同，分發(fā)給分公司有關(guān)職能部門(mén)負責人、項目部領(lǐng)導、各部門(mén)負責人，共同研究合同條款，結合自己的工作職責分工，找出合同中前后矛盾或對我方有利的條款，歸納可以突破的關(guān)口，積極創(chuàng )造效益。

　　2.6.2.3全面研究合同，找準切入點(diǎn)研究合同條款

　　1）有利與不利合同條款分析，重點(diǎn)對可調整合同條款進(jìn)行分析，確定二次經(jīng)營(yíng)工作方向。

　　2）變更索賠條款是現場(chǎng)變更設計的關(guān)鍵性規定，是否有利，如何變通執行，要認真分析，提出具體思路。

　　3）業(yè)主驗工計價(jià)管理，可以看出業(yè)主對投資控制的態(tài)度和意向，對變更索賠工作方向具有重大影響。

　　研究費用情況

　　1）工程量及費用、不平衡報價(jià)情況，量差、盈虧分析，其它事項；

　　2）了解本項目的激勵約束機制考核費金額，業(yè)主是如何使用該費用的，我們可通過(guò)哪些方式要回來(lái)；研究計量規則、投標報價(jià)說(shuō)明重點(diǎn)是認真研究工程量清單中的項目特征描述。明確各項合同單價(jià)包含哪些子項目和工程內容，確定合同中缺單價(jià)工程項目?jì)热�，提前�?zhù)手增加缺單價(jià)工程項目數量和新增單價(jià)的編制工作。分析清單單價(jià)根據現場(chǎng)實(shí)際工料機單價(jià)分析成本，并結合清單單價(jià)，明確合同中哪些單價(jià)較低，可做負變更減少虧損或利用相關(guān)合同條款調整單價(jià)；哪些單價(jià)較高，可多做正變更爭取最大效益。

　　進(jìn)行風(fēng)險評估

　　1）工期風(fēng)險

　　2）安全、技術(shù)、質(zhì)量風(fēng)險

　　3）盈虧風(fēng)險

　　4）審計風(fēng)險

　　2.6.2.4 熟悉冶金項目、公路項目、市政、房建項目等行業(yè)變更索賠調差相關(guān)規定。

　　2.7項目經(jīng)營(yíng)策劃編制的過(guò)程

　　2.7.1進(jìn)行合同和實(shí)施條件分析。

　　2.7.2確定項目經(jīng)營(yíng)策劃的目錄及框架。

　　2.7.3分工編寫(xiě)：項目經(jīng)營(yíng)策劃由項目經(jīng)理主持編制工作，按照專(zhuān)業(yè)和管理職能分別由項目部的各部門(mén)編寫(xiě)。分公司相關(guān)職能部門(mén)共同參與編寫(xiě)。

　　2.7.4匯總協(xié)調：由項目經(jīng)理協(xié)調上述各部門(mén)的編寫(xiě)工作，編寫(xiě)完成后，由項目經(jīng)理指定專(zhuān)人匯總編寫(xiě)內容，形成策劃書(shū)。

　　2.7.5審查：由分公司職能部門(mén)對項目經(jīng)營(yíng)策劃進(jìn)行審查，結合分公司對項目部要求，提出審查意見(jiàn)。

　　2.7.6報批：按審查意見(jiàn)由原編寫(xiě)人修改完后，由項目部報送分公司領(lǐng)導批準項目經(jīng)營(yíng)策劃。

　　2.8項目部按照管理策劃要求認真組織實(shí)施，XX公司兩級監管職能部門(mén)定期對項目管理策劃編制及評審進(jìn)行檢查和考評。在項目管理策劃實(shí)施過(guò)程中，依據策劃內容進(jìn)行服務(wù)、監督、檢查、考核和評價(jià)。對重、大、特、新項目（業(yè)主重大建設項目、重點(diǎn)工程項目；大型或特大型項目；涉及市場(chǎng)開(kāi)拓、科技創(chuàng )新、企業(yè)品牌、XX公司信譽(yù)、難點(diǎn)特色等有特殊意義和重大影響的項目；新領(lǐng)域、新方式項目），由XX公司確定并組織XX公司領(lǐng)導層、相關(guān)職能部門(mén)、技術(shù)專(zhuān)家等共同對其項目管理策劃進(jìn)行評審，提出意見(jiàn)，優(yōu)化完善。分公司及項目部應制定相應的檢查規定和獎罰辦法。對項目管理策劃實(shí)施情況進(jìn)行定期檢查，將實(shí)際情況與策劃要求進(jìn)行對比，判斷是否有偏差，是否要糾正偏差，或對策劃進(jìn)行調整。

　　2.9項目管理策劃實(shí)施完成后，應按DCA循環(huán)原理進(jìn)行總結，總結出在項目管理策劃編制、實(shí)施中的經(jīng)驗教訓，新技術(shù)應用成果，技術(shù)和管理創(chuàng )新成果等，形成文件。也可制定工法，報有關(guān)部門(mén)審查、鑒定、批準。在以后的新項目中應有效利用這些資料，作為改進(jìn)后續工作的參考和管理資源的儲備，使XX公司的項目管理能夠持續改進(jìn)。

　　2.10項目管理策劃中的項目實(shí)施總體安排、風(fēng)險管理、成本管理、合同管理和技術(shù)經(jīng)濟分析等內容只作為XX公司和項目?jì)炔抗芾碣Y料。

　　第三章 項目經(jīng)理責任制

　　3.1項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項目上的委托授權代理人,是工程項目實(shí)施全過(guò)程的組織者,是實(shí)現項目管理目標的第一責任人。項目經(jīng)理必須在授權范圍內行使授權,履行職責,承擔責任。

　　3.2項目經(jīng)理必須接受XX公司的領(lǐng)導,對工程項目從開(kāi)工準備到竣工驗收,實(shí)施全過(guò)程全面管理;全面負責工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制,合同信息和現場(chǎng)管理,內外組織管理協(xié)調工作,確保項目管理目標的實(shí)現。

　　3.3項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求

　　3.3.1項目經(jīng)理必須持有建造師資格證書(shū)和建設行政主管部門(mén)頒發(fā)的三類(lèi)人員安全生產(chǎn)考核證書(shū)，建造師資質(zhì)等級應與承擔的工程類(lèi)別和規模相適應。

　　3.3.2 項目經(jīng)理既要具備工程技術(shù)管理和經(jīng)濟方面的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗,還要有較強的組織協(xié)調能力和豐富的工程管理實(shí)踐經(jīng)驗和業(yè)績(jì)。

　　3.3.3 項目經(jīng)理應具有良好的職業(yè)道德品質(zhì),遵紀守法,愛(ài)崗敬業(yè),身體健康。

　　3.3.4 分公司黨政一把手原則上不能擔任項目經(jīng)理,如遇特殊情況時(shí),應報XX公司審批。

　　3.4 項目經(jīng)理的聘任

　　3.4.1 項目經(jīng)理是崗位職務(wù),項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用擇優(yōu)選聘和競爭上崗相結合的辦法。

　　3.4.2 對大型綜合性工程或重點(diǎn)工程,由XX公司或分公司根據項目經(jīng)理資質(zhì)和業(yè)績(jì)擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。

　　3.4.3 其他工程項目,項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用競爭上崗的辦法,XX公司或分公司應根據施工合同,明確工程項目的成本、質(zhì)量、工期和安全等責任指標,通過(guò)內部招標方式,公開(kāi)招聘,擇優(yōu)聘任項目經(jīng)理。

　　3.4.4 項目經(jīng)理聘任,應報XX公司人力資源管理部門(mén)和工程管理部門(mén)備案。

　　3.4.5 項目經(jīng)理在同一時(shí)間內只宜擔任一個(gè)工程項目的管理工作。如遇特殊情況時(shí),應報XX公司主管施工的副總經(jīng)理審批。

　　3.5 項目經(jīng)理的主要職責

　　3.5.1 代表XX公司實(shí)施工程項目管理。貫徹執行國家法律法規方針政策和強制性標準,執行XX公司各項管理制度,維護XX公司的合法利益。

　　3.5.2 在XX公司的授權范圍內,全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程項目質(zhì)量工期成本安全等各項指標。

　　3.5.3 主持編制項目管理策劃書(shū),認真貫徹XX公司的三標管理體系文件,負責企業(yè)各項業(yè)務(wù)在項目上的貫徹執行,及時(shí)匯總、上報各種業(yè)務(wù)報表。

　　3.5.4 根據合同規定的質(zhì)量目標和工期要求,建立相應的質(zhì)量保證體系和進(jìn)度控制體系;根據工程的特點(diǎn),建立安全生產(chǎn)保證體系,切實(shí)搞好安全生產(chǎn);全面負責內外組織管理協(xié)調工作。

　　3.5.5 建立項目成本控制體系,組織編制項目成本控制措施,嚴格履行與XX公司或分公司簽定的項目管理目標責任書(shū),按時(shí)足額上繳XX公司的各項費用。

　　3.5.6 強化合同意識,加強各種合同制定、簽定和履行的全過(guò)程管理,防止合同糾紛的發(fā)生,接受XX公司的審計和考核。

　　3.5.7 負責工程項目的竣工驗收和結算,移交資料,清理和處理一切債權債務(wù)。

　　3.5.8 負責解決工程項目竣工驗收后的有關(guān)遺留問(wèn)題,回收工程款,并做好保修期間的有關(guān)工作。

　　3.5.9 強化管理,帶好隊伍,誠信經(jīng)營(yíng),溝通和協(xié)調好與業(yè)主、監理等外部關(guān)系,管好用好施工機械設備,推行安全質(zhì)量標準化管理,樹(shù)立企業(yè)形象。

　　3.5.10 項目經(jīng)理必須如實(shí)、定期向XX公司（分公司）匯報項目管理工作情況,接受XX公司（分公司）的監督和檢查。

　　3.6 項目經(jīng)理的權限

　　3.6.1 有權提名組織項目班子,經(jīng)XX公司（分公司）審批后組成項目班子；有權擇優(yōu)聘用和解聘業(yè)務(wù)管理人員。

　　3.6.2 有工程項目的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指揮權,調配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素。

　　3.6.3 依據XX公司的有關(guān)規定,對項目?jì)炔烤唧w的分配方案與分配形式有決定權。

　　3.6.4 在XX公司的授權內,協(xié)調與項目有關(guān)的內外部關(guān)系,簽定有關(guān)業(yè)務(wù)文件。

　　3.6.5 企業(yè)法人授予的其它權力。

　　3.7 項目管理目標責任書(shū)

　　3.7.1 項目管理目標責任書(shū)是XX公司或分公司與項目經(jīng)理簽定的明確項目經(jīng)理部應達到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和環(huán)境等管理目標極其應承擔的責任的文件，并作為項目完成后審計評價(jià)的依據。

　　3.7.2 工程項目中標后,在標后預算的基礎上,XX公司或分公司的合同管理、工程管理和財務(wù)等部門(mén)及項目經(jīng)理對中標的工程項目進(jìn)行評估、分析、論證、預測和計劃，確定項目實(shí)施的管理目標，并在項目管理目標責任書(shū)中確定。

　　3.7.3 XX公司（分公司）對工程項目實(shí)行一項工程簽訂一項項目管理目標責任書(shū)。責任書(shū)一式三份，XX公司（分公司）執兩份，項目部執一份。

　　3.7.4 XX公司對項目管理目標責任書(shū)的內容和條款做了統一規定，分公司必須認真執行。項目管理目標責任書(shū)的內容和條款見(jiàn)附件。

　　3.7.5為了完善項目的激勵和約束機制,增強項目部的成本意識和風(fēng)險意識,XX公司對項目部班子實(shí)行集體風(fēng)險抵押制度。風(fēng)險抵押金總額與建設工程施工合同價(jià)款掛鉤。（建設工程施工合同價(jià)款、應交風(fēng)險抵押金總額依據工程實(shí)際情況制定標準，建議明細）

　　3.7.6 風(fēng)險抵押金由項目部班子集體交納，項目經(jīng)理交納比例為應交總額的xxxxxx%。項目部班子其他人員交納抵押金比例，由項目經(jīng)理確定。風(fēng)險抵押金必須由本人交納，不得借用或變相借用公款交納。風(fēng)險抵押金上繳項目所屬分公司財務(wù)部門(mén)統一管理。

　　3.7.7 項目管理目標責任書(shū)簽訂后，項目部發(fā)生下列情況之一的，XX公司需終止責任書(shū)的執行，XX公司將視情節輕重限定項目經(jīng)理資質(zhì)升級、不予審檢、吊銷(xiāo)項目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)、給予行政處分（通報批評、警告、記過(guò)）等處罰，并解聘項目經(jīng)理，項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金不再返還。

　　3.7.7.1發(fā)生重大質(zhì)量事故、安全事故和媒體曝光，造成直接經(jīng)濟損失，對XX公司信譽(yù)造成重大影響的；

　　3.7.7.2施工生產(chǎn)管理混亂、工期延誤，已對施工合同履約造成重大影響的；

　　3.7.7.3項目成本不清、不實(shí)，非正常原因嚴重透支的；

　　3.7.7.4嚴重違反本辦法規定,有章不循、濫用職權、違章指揮的；

　　3.7.7.5有較嚴重違法違紀行為的。

　　3.7.8 工程項目竣工結算后,必須堅持先審計,后兌現的原則。

　　3.7.9 工程項目竣工結算并經(jīng)XX公司終結審計后,工程項目完成各項項目目標指標時(shí),債權債務(wù)清理核實(shí)完畢,項目部公章交回XX公司后,XX公司將風(fēng)險抵押金本息(按銀行同期活期利率計息)一次返還個(gè)人。超額完成降低成本指標（超額完成項目收益指標）時(shí)，XX公司對項目經(jīng)理及項目部按有關(guān)規定進(jìn)行獎勵。

　　3.7.10 工程項目竣工后回收的資金,必須先償還債務(wù),在還清債務(wù)的前提下,XX公司再按回收資金的比例兌現獎勵,直到工程款回收完畢,項目?jì)冬F獎也支付完畢。個(gè)人所得稅由XX公司代扣代繳。

　　3.7.11 項目管理目標責任書(shū)考核實(shí)行成本一票否決制,工程項目成本超支出現虧損由項目部集體承擔責任,XX公司將根據工程項目的虧損情況進(jìn)行經(jīng)濟處罰,XX公司以扣除風(fēng)險抵押金為最高限額。項目經(jīng)理50%，項目部班子其他人員50%�？鄢�的風(fēng)險抵押金上交XX公司財務(wù)部。

　　3.7.12 施工過(guò)程中原施工合同內容和價(jià)款有較大變動(dòng)而對責任書(shū)的執行有較大影響時(shí),項目部應及時(shí)向XX公司或分公司報告,XX公司重新評審合同后,由XX公司或分公司根據實(shí)際情況適時(shí)調整項目管理目標責任指標。

　　3.8XX公司嚴禁項目經(jīng)理的下列行為：

　　3.8.1項目經(jīng)理不得以項目部名義自行對外簽訂施工合同;

　　3.8.2項目經(jīng)理不得以項目部名義對外提供擔保;

　　3.8.3項目經(jīng)理不得以項目部名義對外借款;

　　3.8.4未經(jīng)XX公司同意,項目部不得私自刻制、使用各類(lèi)公章。

　　3.9 項目經(jīng)理的離任條件

　　3.9.1 工程竣工驗收,并辦理竣工驗收證書(shū)。

　　3.9.2 項目部對內、對外的債權債務(wù)核實(shí)確認完畢，實(shí)物資產(chǎn)核實(shí)無(wú)誤。

　　3.9.3 對工程項目進(jìn)行全面總結，交工資料齊全并向XX公司辦完移交手續。

　　3.9.4 竣工結算完畢，并取得拖欠工程款簽證手續。

　　3.9.5 工程回款完畢,質(zhì)保期結束后。

　　3.9.6 如遇特殊情況離任，須經(jīng)XX公司或分公司批準。

　　第四章 項目管理組織

　　4.1 項目管理組織設計

　　4.1.1 工程項目中標后,XX公司（分公司）及項目經(jīng)理部應根據工程特點(diǎn),規模大小、難易程度等進(jìn)行項目管理組織設計,籌建精干高效的項目管理部。

　　4.1.2 項目管理組織設計指導方針是：目標統一性,分工協(xié)作性,責權對等性,指令統一性,兼顧管理層次與管理跨度的適當性。

　　4.1.3 項目管理組織機構設置程序流程是:按照項目管理規范要求，確定工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、工期等各項管理目標;劃分項目管理的責任、義務(wù)、權力;制作工作任務(wù)分配表;確定工程項目管理流程;建立規章制度;設計管理信息系統。

　　4.1.4 項目管理組織設計的原則是:組織與機構科學(xué)合理,有明確的管理目標和責任制度,項目成員具備相應的職業(yè)資格,保持相對穩定并根據實(shí)際需要進(jìn)行調整。

　　4.1.5 項目管理組織機構一般采用矩陣組織結構模式。

　　4.2 項目經(jīng)理部

　　4.2.1 項目經(jīng)理部是項目管理的中樞，在項目啟動(dòng)前建立，在項目竣工驗收、審計完成后解體。

　　4.2.2 項目部的組建

　　4.2.2.1 特大型、大型綜合性工程或重點(diǎn)項目,由XX公司負責或委托分公司組建,其它類(lèi)別的工程由分公司自行組建。

　　4.2.2.2 大中型項目部的機構一般設三部一室，既工程部、經(jīng)營(yíng)部、物資供應部和綜合辦公室,一般工程或專(zhuān)業(yè)單一的項目部可不設部室,只配備專(zhuān)業(yè)管理人員。

　　4.2.2.3 項目部必須配備技術(shù)負責人、安全經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)負責人,財務(wù)主管由XX公司或分公司委派。項目部業(yè)務(wù)人員實(shí)行雙重管理制,既XX公司或分公司業(yè)務(wù)部門(mén)與項目部共同對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理與考核,以項目部管理為主,業(yè)務(wù)人員既要對項目經(jīng)理負責,又要對業(yè)務(wù)部門(mén)負責。

　　4.2.2.4 項目部應合理設置管理機構和崗位,主要管理人員應具有相應的崗位資格,人員可以兼職,一人多崗。管理人員中的高級職稱(chēng)人員原則上不低于10%。

　　4.2.2.5 特大型、大型綜合性工程項目可設常務(wù)項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工和副總工。

　　4.2.2.6 通常情況，項目總工（副總工）按以下原則配置，其職別同項目副經(jīng)理。按項目合同總額，5000萬(wàn)元合同額至少配置一名項目總工；10000萬(wàn)元以上合同額至少配置兩名總工（一正一副），30000萬(wàn)元以上合同額至少配置三名總工（一正兩副）。XX公司對其配置進(jìn)行監督和檢查。

　　4.2.2.6 項目經(jīng)理或項目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項目上從事財務(wù)和物資采購工作。不允許分包工程或變相分包工程,不允許提供材料供應和機具及設備租賃,一經(jīng)檢查發(fā)現XX公司要嚴肅處理。

　　4.2.2.7 制定項目經(jīng)理部工作制度、考核制度、與獎罰制度。

　　4.3 項目部的運行

　　4.3.1 特大型大型綜合性工程

　　4.3.1.1 應設立總包項目部，參與施工的專(zhuān)業(yè)分公司設立專(zhuān)業(yè)分包項目部；

　　4.3.1.2 為了有效解決項目指揮協(xié)調難度大，多頭管理和內耗等管理問(wèn)題，總包項目部和專(zhuān)業(yè)分包項目部應避免職責重疊，崗位重復設置，以提高管理效率，使總分包項目部形成有機的整體，共同實(shí)現項目管理目標。

　　4.3.1.3 總包項目部代表XX公司全面負責組織實(shí)施項目總承包管理，統籌部署和實(shí)施總包項目經(jīng)營(yíng)管控，擁有項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權，其主要職能是統一對外、統一組織和協(xié)調、統一指揮和部署、統一計劃和管理、統一資源調配，對分包單位實(shí)施計劃、組織協(xié)調、監管、服務(wù)。

　　4.3.1.4 專(zhuān)業(yè)分包項目部要接受總包項目部的統一管理，按內分包協(xié)議的約定對總包項目部負責，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分包項目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理優(yōu)勢，負責分包專(zhuān)業(yè)工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和安全質(zhì)量標準化管理。

　　4.3.2 中小型的工程項目要推行一級化管理，項目部只能有一個(gè)管理層，不允許層層設管理層。

　　4.3.3 項目管理的每一過(guò)程，都應體現計劃、實(shí)施、檢查、處理DCA的持續改進(jìn)過(guò)程。

　　4.3.4 項目部在運行過(guò)程中，骨干管理人員原則上不能變動(dòng)，保證項目管理工作的連續性，個(gè)別因工作需要調動(dòng)的需辦清全部手續后，經(jīng)項目經(jīng)理同意，XX公司或分公司安排人員接替后方可調動(dòng)，工程未竣工驗收、交工和結算，有關(guān)手續不交清，項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、經(jīng)營(yíng)管理人員不能調離項目部。

　　4.3.5 項目經(jīng)理要確保項目經(jīng)理部運行的高效化，根據項目的實(shí)施情況及時(shí)調整經(jīng)理部構成，加強對現場(chǎng)資源的合理利用和動(dòng)態(tài)管理。

　　4.3.6 未經(jīng)XX公司同意，項目部不得進(jìn)行購置固定資產(chǎn)等活動(dòng)。

　　4.3.7 項目部是成本中心，XX公司是利潤中心，XX公司監督服務(wù)于項目部，項目部一定要遵守XX公司各項制度，接受監督。

　　4.4 項目團隊建設

　　4.4.1 項目團隊主要指項目經(jīng)理及其領(lǐng)導下的項目經(jīng)理部和各職能管理部門(mén)。由于項目的特殊性，特別需要強調項目團隊的團隊精神，團隊精神對項目經(jīng)理部的成功運作起關(guān)鍵作用。

　　4.4.2 項目經(jīng)理在團隊建設中起主導作用，對團隊建設負總責，項目經(jīng)理應通過(guò)獎勵、表彰、集中辦公、召開(kāi)會(huì )議、學(xué)習培訓等方式和諧團隊氛圍，統一團隊思想，定期評估團隊運作績(jì)效，最大限度地調動(dòng)每個(gè)成員的工作積極性和責任心。

　　4.4.3 項目團隊的分階段建設

　　4.4.3.1 項目形成階段：主要依靠項目經(jīng)理來(lái)指導和構建團隊為共同的目標而奮斗，團隊成員來(lái)到后，進(jìn)入團隊磨合階段，成員與成員之間需要磨合，成員與內外環(huán)境之間需要磨合，項目團隊與XX公司、上級、業(yè)主、監理等需要磨合。

　　4.4.3.2 團隊規范階段：項目部的各項工作進(jìn)入有序化狀態(tài)，各項規則已經(jīng)建立，成員經(jīng)過(guò)認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化，新的工作規范，培養了初步的團隊精神。

　　4.4.3.3 團隊表現階段：團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果顯著(zhù)。

　　4.4.3.4休整階段：項目工作即將完成，進(jìn)行項目總結表彰工作，如有新的工程項目，經(jīng)過(guò)團隊整頓后，準備接受新任務(wù)；如果沒(méi)有新項目，團隊面臨解散，要為團隊成員下一步的去向考慮。

　　4.4.4 項目經(jīng)理部應通過(guò)改善工作環(huán)境、為成員提供培訓與教育、表彰與獎勵、項目團隊建設的檢查與反饋等持續培育團隊的凝聚力、戰斗力。

　　4.4.5 項目團隊建設的標準

　　4.4.5.1團隊成員有明確共同的奮斗目標,團隊和諧一致,項目管理高效運行;

　　4.4.5.2團隊成員有合理的分工和合作;

　　4.4.5.3團隊各層次具有相應的權利和責任;

　　4.4.5.4團隊成員有高度的凝聚力;

　　4.4.5.5大家積極地參與團隊建設,從而產(chǎn)生強大的戰斗力;

　　4.4.5.6團隊成員相互信任,民主氣氛濃厚,大家能夠進(jìn)行有效的溝通;

　　4.4.5.7學(xué)習和創(chuàng )新能力持續增強。

　　第五章 項目?jì)确职�管�?/strong>

　　5.1 為了維護企業(yè)的整體利益，保持企業(yè)的綜合和專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，地基基礎處理、市政路橋、鋼構制安、機電安裝、爐窯砌筑、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機械安裝等專(zhuān)業(yè)工程只允許內部分包，即由專(zhuān)業(yè)分公司組織施工。

　　5.2 區域分公司（含直屬項目部）和項目部要按專(zhuān)業(yè)分工的要求進(jìn)行專(zhuān)業(yè)工程內分包，做好組織協(xié)調和管理，不得擅自外分包和轉包專(zhuān)業(yè)工程。5.3 專(zhuān)業(yè)分公司要做專(zhuān)做精，加強與區域分公司和項目部的合作，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，支持總包項目部的工作，確保專(zhuān)業(yè)工程施工的順利實(shí)施。

　　5.4 對總包項目部與專(zhuān)業(yè)分包項目部實(shí)行契約化管理，雙方必須簽訂內部專(zhuān)業(yè)工程分包協(xié)議書(shū)，以明確彼此之間的責、權、利關(guān)系，并嚴格履約。

　　5.5 內部專(zhuān)業(yè)工程分包的價(jià)格原則上按下列公式計算：內分包項目綜合價(jià)格專(zhuān)業(yè)工程分包價(jià)專(zhuān)業(yè)工程項目管理費其他直接費綜合項目收益40％專(zhuān)業(yè)工程分包價(jià)按XX公司制定的《企業(yè)工程項目成本控制指標》(見(jiàn)附件5-1)執行。遇有特殊情況時(shí)，由總包和分包項目部按照實(shí)事求是;的原則，并結合工程的實(shí)際情況，雙方協(xié)商確定。

　　5.6 在內部分包協(xié)議書(shū)履行過(guò)程中，總包項目部負有對專(zhuān)業(yè)分包項目部進(jìn)行服務(wù)、監督、管理、協(xié)調的責任，內部專(zhuān)業(yè)分包項目部要服從總包項目部的協(xié)調和管理。

　　5.7 內部分包協(xié)議書(shū)約定付款率不能低于與業(yè)主合同付款率，因業(yè)主實(shí)際付款率低于合同約定付款率不能履約時(shí)，總包應積極與專(zhuān)業(yè)分包單位溝通、協(xié)商妥善解決實(shí)際問(wèn)題，確保工程順利進(jìn)行，專(zhuān)業(yè)分包單位不能因此而停工。

　　5.8 專(zhuān)業(yè)內分包工程完成竣工驗收并移交工程資料,總包項目部與業(yè)主完成了竣工結算的三個(gè)月內，必須與專(zhuān)業(yè)分包項目部完成內結。

　　5.9 總包項目部必須依據實(shí)際工程形象進(jìn)度，對內部專(zhuān)業(yè)分包進(jìn)行月度結算，跨年度的工程應進(jìn)行內分包年度結算。本著(zhù)風(fēng)險共擔、利益共享的原則，合理公正進(jìn)行最終結算，總包單位不能將自營(yíng)專(zhuān)業(yè)的虧損轉嫁給專(zhuān)業(yè)分包單位。由專(zhuān)業(yè)分包單位取得的專(zhuān)業(yè)工程超額收益，專(zhuān)業(yè)分包單位與總包單位按7:3分配。

　　5.10 總包項目部與專(zhuān)業(yè)分包項目部發(fā)生爭議時(shí)，由總包項目部與專(zhuān)業(yè)分包項目部協(xié)商解決。經(jīng)協(xié)商雙方達不成共識時(shí)，由XX公司工管部進(jìn)行仲裁、調解。調解不成時(shí)，由雙方報請XX公司領(lǐng)導裁決。

　　第六章 項目外分包管理

　　6.1工程施工外分包分為專(zhuān)業(yè)工程外分包和勞務(wù)作業(yè)外分包(統稱(chēng)外分包)。工程施工外分包，是指項目部依據工程的具體情況，將總包和專(zhuān)業(yè)承包工程中的部分專(zhuān)業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應資質(zhì)、成建制的其它單位完成的施工活動(dòng)。

　　6.2項目部應嚴格執行XX公司《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規定。工程分包應由分公司和項目部組織招議標，分包隊伍、分包價(jià)格（不得超過(guò)工程分包指導價(jià)）確定，應由分公司經(jīng)理批準，分包合同應經(jīng)分公司評審報分公司經(jīng)理批準簽訂。

　　6.3工程外分包的原則：

　　6.3.1確因施工力量不足，不能保證施工合同履約的工程。

　　6.3.2XX公司尚未取得專(zhuān)業(yè)施工資質(zhì)的工程。

　　6.3.3由于特殊原因，XX公司審批的分包工程。

　　6.3.XX公司禁止掛靠轉包，禁止轉讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書(shū)或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。

　　6.4合格外分包商的評價(jià)準則：

　　6.4.1具有三級(包括三級)以上施工資質(zhì)，且能夠滿(mǎn)足分包施工要求的能力；

　　6.4.2各種證件有效齊全，包括營(yíng)業(yè)執照、資質(zhì)證書(shū)、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人的授權委托書(shū)；

　　6.4.3近兩年無(wú)質(zhì)量、安全和其它重大事故；

　　6.4.4已取得09001質(zhì)量管理體系認證證書(shū)及具有同類(lèi)工程相關(guān)施工經(jīng)驗的分包商優(yōu)先；

　　6.4.5專(zhuān)業(yè)分包商應具有與分包工程相適應的項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量安全管理人員及特殊工種作業(yè)人員，必要的機料具，專(zhuān)用工器具，一定的流動(dòng)資金等；

　　6.4.6與本企業(yè)或其它企業(yè)合作的業(yè)績(jì)，合同履約信譽(yù)良好。

　　信譽(yù)包括：

　　a)服從項目部協(xié)調和管理情況；

　　b)遵紀守法及信用。

　　6.4.7工程外分包施工要求的其他條件。

　　6.5外分包工程的招投標

　　6.5.1外分包工程必須采用招投標或議標的方式，運用競爭機制，擇優(yōu)選擇信譽(yù)好，技術(shù)能力強，管理水平高，報價(jià)合理的外分包單位。

　　6.5.2建立外分包方的選擇、準入和淘汰機制，建立合格外分包商清單，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

　　6.5.3項目部必須在本單位和XX公司合格外分包商清單中選擇使用外分包商。

　　6.5.4如合格外分包商清單不能滿(mǎn)足要求的，分公司可引進(jìn)新的外分包隊伍，但必須先評價(jià)，后使用。

　　6.5.5項目部在工程實(shí)施中原則上只能進(jìn)行勞務(wù)作業(yè)分包，以降低施工成本，提高項目創(chuàng )效能力。

　　6.5.6工程外分包價(jià)格，執行工程項目外分包指導價(jià)格及《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規定。

　　6.6工程外分包的基本要求

　　6.6.1項目部與外分包商必須按照《工程施工外分包管理辦法》的規定簽訂書(shū)面分包合同，以明確雙方的權利和義務(wù)，并按照分包合同的約定全面履行。

　　6.6.2未簽訂工程外分包合同，外分包隊伍不能進(jìn)場(chǎng)，不能支付預付、進(jìn)度款。

　　6.6.3外分包合同發(fā)生重大變更的，項目部應及時(shí)(xxxx日內)將變更協(xié)議報分公司評審、備案。

　　6.6.4為保證外分包合同順利履行，外分包商應提供分包工程履約擔保(按分包合同價(jià)款5～1 ％確定)。項目部對外分包工程的履行擔保，可采用抵押外分包商進(jìn)入施工現場(chǎng)的周轉料具、機械設備、專(zhuān)用工器具或抵扣部分工程款等方式進(jìn)行。

　　6.6.5外分包商必須遵守國家工程建設的有關(guān)法律、法規和XX公司的各項管理制度，服從項目部的統一指揮、協(xié)調、管理和監督，按分包合同的約定對項目部負責，全面履行約定的義務(wù)。

　　6.6.6項目部必須加強對外分包工程的施工準備、隊伍進(jìn)場(chǎng)、現場(chǎng)施工、安全生產(chǎn)和交工驗收等工作的管理。

　　6.6.7外分包單位必須按《勞動(dòng)法》等有關(guān)法律法規要求，按時(shí)、足額發(fā)放農民工工資，不允許拖欠。XX公司、分公司和項目部有責任定期對外分包單位進(jìn)行檢查、考核。

　　6.7外分包工程的結算程序

　　6.7.1分包工程達不到竣工驗收標準，未達到分包合同規定的質(zhì)量條款或有關(guān)遺留問(wèn)題未處理，項目部不予辦理工程最終結算。

　　6.7.2分包工程最終結算的工程量必須經(jīng)項目部工程部門(mén)或施工技術(shù)、質(zhì)量和安全管理人員審核，并簽字認可。

　　6.7.3分包工程最終結算的單價(jià)及總價(jià)須經(jīng)項目部經(jīng)營(yíng)部門(mén)或預算人員審核，并簽字認可。

　　6.7.4項目部要將分包工程最終結算書(shū)上報分公司審定后，項目經(jīng)理對分包工程最終結算簽字并加蓋項目部公章，方可進(jìn)行分包工程結算。

　　6.7.5項目財務(wù)人員要依據分公司審定的分包工程最終結算書(shū)，辦理財務(wù)結算手續，核對往來(lái)帳項，在扣除進(jìn)度款、材料款、水電費和質(zhì)保金等款項后，支付剩余工程款。

　　6.7.6分包工程保修期滿(mǎn)無(wú)質(zhì)量問(wèn)題后，再返還分包單位的質(zhì)保金。

　　6.8對外分包商的考核

　　6.8.1對評價(jià)合格的外分包商實(shí)施動(dòng)態(tài)考核管理，考核內容應包括：專(zhuān)業(yè)分包施工技術(shù)管理及施工能力、人員素質(zhì)及持證上崗、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全管理、分包合同履約及信譽(yù)等內容。

　　6.8.2外分包商有下列情況之一的，視為考核不合格：

　　a)分包方的原因造成重大質(zhì)量事故；

　　b)違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故；

　　c)不能滿(mǎn)足工期的要求；

　　d)合同發(fā)生爭議時(shí)采取不正當手段滋事鬧事的；

　　e)其它影響工程施工或XX公司信譽(yù)和形象的行為。

　　6.8.3因外分包商自身原因發(fā)生管理混亂、工程拖期、出現質(zhì)量問(wèn)題和安全事故、已對合同履約造成較大影響的，項目部可以中止分包合同。

　　6.8.4每項工程結束后分公司要對外分包商進(jìn)行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，并將考核結果填入考核表(見(jiàn)附件61)，對考核不合格的外分包商，從本單位合格外分包商清單中除名，予以淘汰，并上報XX公司工管部，由XX公司工管部及時(shí)書(shū)面或網(wǎng)上通報XX公司各單位。

　　6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續使用。一經(jīng)檢查發(fā)現，XX公司將追究有關(guān)領(lǐng)導的責任，并嚴肅處理。

　　第七章 項目合同管理

　　7.1合同的策劃

　　7.1.1合同的種類(lèi)：外部合同分為總承包合同（EC），合作開(kāi)發(fā)合同（BB），建設工程施工合同（GF-1999-0201），建設工程施工專(zhuān)業(yè)分包合同（GF--0213）, 建設工程施工勞務(wù)分包合同（GF--0214），工程材料購銷(xiāo)合同（見(jiàn)附件7-1），設備（料具）租賃合同（見(jiàn)附件7-2），專(zhuān)業(yè)工程內部分包協(xié)議書(shū)（見(jiàn)附件7-3）。

　　7.1.2合同的計價(jià)模式：?jiǎn)蝺r(jià)計價(jià)模式（固定單價(jià)和可調單價(jià)），總價(jià)計價(jià)模式（固定總價(jià)和可調總價(jià)），成本加酬金計價(jià)模式。

　　7.1.3合同計價(jià)模式的選用原則：業(yè)主合同結合市場(chǎng)需要，首選開(kāi)口型合同（如定額預結算、成本加酬金），次選可調單價(jià)合同，后選固定價(jià)合同。分包合同結合經(jīng)營(yíng)方式首選固定價(jià)合同，次選單價(jià)合同，慎用開(kāi)口型合同。

　　7.2合同的評審

　　7.2.1合同理解：內外合同簽訂之前，需全面分析和正確理解招標文件、業(yè)主意圖和要求，認真檢查、審閱圖紙和相關(guān)規范，避免隨意理解和粗心遺漏。

　　7.2.2合同評審：按照合同管理辦法認真組織合同評審，業(yè)主合同由中XX集團及其授權的分公司審批，內外分包合同由分公司審批備案。材料采購合同、設備料具租賃合同經(jīng)分公司評審和審批由項目部簽訂，報分公司備案。業(yè)主合同應報中XX集團市場(chǎng)部、工管部備案。

　　7.3合同的實(shí)施

　　7.3.1合同簽訂后，要按照全面預算管理辦法，對合同的總價(jià)進(jìn)行明確，對合同價(jià)按年、季、月進(jìn)行分解，并實(shí)施收入預算向資金預算的轉化工作。

　　7.3.2合同必須以書(shū)面形式及時(shí)訂立，合同名稱(chēng)、性質(zhì)、要素等重要內容必須描述準確無(wú)誤，完整無(wú)遺漏。

　　7.3.3施工過(guò)程中各種原因造成的洽商、變更，如補充協(xié)議、例會(huì )紀要、備錄、簽證、代用等，必須以書(shū)面形式簽認，作為合同的組成部分。

　　7.3.4為保證內部經(jīng)濟關(guān)系順暢，總包項目部必須與專(zhuān)業(yè)分包項目部簽訂專(zhuān)業(yè)工程內分包協(xié)議書(shū)。

　　7.4項目部合同代理的權責項目部對施工合同、內外分包合同及其它合同負履行職責，享有合同權利、承擔合同義務(wù)，應配備經(jīng)營(yíng)人員負責合同管理。

　　7.5合同質(zhì)保金、保證金約定

　　7.5.1項目部要按合同規定，同比例收取分包單位的工程質(zhì)保金。

　　7.5.2分包單位正常履約、保修期內無(wú)返修等問(wèn)題，保修期滿(mǎn)后，項目部應將質(zhì)保金返還分包單位。

　　7.5.3業(yè)主要求開(kāi)具履約保函的項目，項目部對外分包單位必須按分包工程量的比例，要求外分包單位開(kāi)具相應的履約保函或收取一定的保證金以減少項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　7.6合同索賠及反索賠

　　7.6.1合同履行中涉及合同主體變更、價(jià)款調整、付款方式改變、承包范圍較大變化、重大索賠等問(wèn)題時(shí)，項目部應及時(shí)與發(fā)包方溝通，簽訂補充協(xié)議，報中XX集團合同管理部門(mén)評審。

　　7.6.2非正常中止（終止）合同涉及索賠的，應由項目部寫(xiě)出索賠報告，分公司策劃索賠方案。

　　7.6.3合同反索賠管理以項目部施工技術(shù)人員為主，預算、材料、物資、機械、財務(wù)等人員配合，主動(dòng)把握工期的合同進(jìn)度，牢牢控制施工質(zhì)量，努力降低對方反索賠的機會(huì )。

　　7.7合同風(fēng)險管理

　　7.7.1合同風(fēng)險識別合同履行前分公司應組織相關(guān)人員對合同內容、要求、重點(diǎn)、難點(diǎn)等問(wèn)題進(jìn)行風(fēng)險分析及識別。

　　7.7.2合同風(fēng)險評估XX公司各職能部門(mén)做好合同風(fēng)險的評估及預警。

　　7.7.3項目部應制定風(fēng)險應對策略和措施，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。對高風(fēng)險合同，項目部必須及時(shí)掌握市場(chǎng)變化，采取得力措施，避免、轉移、減少項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　第八章 項目成本管理

　　8.1成本管理原則

　　8.1.1合同簽訂后，要按照全面預算管理辦法的規定，首先進(jìn)行價(jià)成分離確定合同總成本，其次按年、季、月分解合同總成本，最后實(shí)施成本預算向現金預算的轉化工作。

　　8.1.2項目部應該按工程部位、專(zhuān)業(yè)和成本項目進(jìn)行成本分解，細化成本并制定成本控制措施、落實(shí)責任，用目標管理法進(jìn)行有效控制。

　　8.1.3項目部以目標成本為最高控制限額進(jìn)行支出核算。成本控制要堅持增效節支，全面控制、責權利相結合的原則，尋求降低成本的途徑，量入為出，以收定支。

　　8.1.4優(yōu)化施工方案，科學(xué)合理組織施工，處理好成本與工期、質(zhì)量、安全等多目標綜合優(yōu)化關(guān)系，綜合平衡降本增效。

　　8.2成本管理依據。

　　8.2.1在認真分析施工合同的基礎上，在綜合考慮工程規模、復雜程度、施工條件、地域遠近、工期長(cháng)短和當地市場(chǎng)情況等因素的前提下，按照中標合同價(jià)與目標成本價(jià)分離的原則，參照同類(lèi)工程施工的成本經(jīng)驗，科學(xué)的測算工程項目的目標成本。

　　8.2.2目標責任成本的確定應按照XX公司規定的外分包指導價(jià)，內部專(zhuān)業(yè)施工成本價(jià)及有關(guān)規定，由分公司按施工專(zhuān)業(yè)分類(lèi)測算確定。

　　8.2.3項目部承擔的目標責任成本由分公司在《項目管理目標責任書(shū)》中明確規定。

　　8.2.4施工合同有較大變更，目標責任成本由分公司調整。

　　8.2.5工程項目因發(fā)生工程質(zhì)量問(wèn)題、事故等問(wèn)題，業(yè)主方扣除質(zhì)量款時(shí)，被扣除的質(zhì)量款將計入項目成本。

　　8.3成本管理責任人及環(huán)節

　　8.3.1項目經(jīng)理是成本管理的第一責任人，項目部應建立分工明確，責任到人的項目成本管理體系。

　　8.3.2項目成本控制包括成本預測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料，編制成本報告。

　　8.4成本管理內容

　　8.4.1工程開(kāi)工前，項目部應根據《項目管理策劃》，進(jìn)行工料機及分包成本分析，預測項目的實(shí)際施工成本，編制成本計劃，做好項目成本的事前控制，計劃成本應低于目標責任成本。

　　8.4.2清包管理模式下，人工費需根據施工進(jìn)度計劃，合理安排和使用勞動(dòng)力，避免勞動(dòng)力窩工或不足。

　　8.4.3項目部應做好材料及構配件的采購工作，大X材料要按規定實(shí)行招標制，以降低材料的采購成本，項目部要搞好材料的驗收、保管、發(fā)放工作，材料發(fā)出要限額領(lǐng)料，并合理使用材料。

　　8.4.XX公司自有機械設備不能滿(mǎn)足要求時(shí)，項目部方可從外部租賃設備。外租機械設備必須執行XX公司有關(guān)規定。要合理配置機械設備，提高設備利用率，減少設備在場(chǎng)時(shí)間。

　　8.4.5項目管理層要合理配置管理人才，精干高效，一專(zhuān)多能。

　　8.4.6項目部要加強分包成本核算，經(jīng)常按照各項分包合同的履約情況、內外分包結算情況，來(lái)實(shí)施分包核算管理。

　　8.5成本考核

　　8.5.1施工過(guò)程中項目成本的控制，宜以每月為一控制期，成本應堅持與施工形象、產(chǎn)值、收入四同步。

　　8.5.2項目部應在每月項目成本控制核算的基礎上，進(jìn)行二額、二量、二價(jià)的對比分析（即實(shí)際工程額與預算工程額、實(shí)際消耗量與計劃消耗量、實(shí)際價(jià)格與計劃價(jià)格），找出增減差異，分析原因,并采取有效的組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等措施，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

　　8.5.3工程竣工決算后，XX公司通過(guò)對項目實(shí)際成本的審計，并與目標責任成本對比，作為對項目團隊的獎罰依據。

　　8.5.4總包項目部應全面負責項目成本管理與監督，應對XX公司的整體利益負責，正確處理與內分包項目部的利益關(guān)系，切實(shí)做好對內分包項目施工過(guò)程的成本監督工作。

　　8.5.5項目竣工結束后，項目部要及時(shí)整理成本資料，編制成本報告并上報XX公司工管部備案。

　　第九章 項目材料和設備管理91項目材料管理

　　9.1.1項目部應根據施工合同的要求，對材料預算、計劃、采購、檢試驗、分供方管理、驗收保管、使用、索賠等進(jìn)行管理。

　　9.1.2項目部應建立相應的材料管理制度，編制材料計劃，并負責材料采購合同的實(shí)施。材料的采購按照《物資采購控制程序》的要求，對供應商、采購信息、原材料的驗證進(jìn)行控制。

　　9.1.3材料的采購應貨比三家，擇優(yōu)選擇材料供應商。對大X主要材料和價(jià)值較大的構配件的(見(jiàn)附件)采購要由分公司組織實(shí)行招標采購；其采購價(jià)格應經(jīng)招標小組評審，報分公司領(lǐng)導審批確認。材料采購合同經(jīng)評審后簽訂，報分公司備案。一般材料可實(shí)行詢(xún)價(jià)、比價(jià)的采購方式，以降低材料采購成本。

　　9.1.4項目部應根據施工進(jìn)度安排，合理組織材料、構配件的分批進(jìn)場(chǎng)，材料的進(jìn)場(chǎng)數量應保證均衡施工。

　　9.1.5項目部對進(jìn)場(chǎng)的材料必須進(jìn)行數量、規格和質(zhì)量的驗收工作，做好相應的驗收記錄和標識。進(jìn)場(chǎng)材料應有生產(chǎn)廠(chǎng)家的材質(zhì)證明和出廠(chǎng)合格證，嚴禁使用不合格的材料。

　　9.1.6項目部應安排適宜的存放場(chǎng)地，管好在庫、在場(chǎng)材料，有防濕、防潮要求的材料，應采取防濕、防潮措施。有保質(zhì)期的庫存材料應定期檢查，防止過(guò)期�，F場(chǎng)存放的'材料應按品種分區，有序堆放，標識清楚，防止發(fā)生材料的丟失、毀損。

　　9.1.7要求復檢的材料要做好取樣抽檢、試驗和復檢工作，做好材料、構配件的取樣抽檢、試驗和復檢工作，并做好書(shū)面記錄。對涉及結構安全的試件(塊)，須經(jīng)具有相應資質(zhì)等級的質(zhì)檢單位驗測。建立材料檢(試)驗臺帳，保證質(zhì)保資料真實(shí)、完整、可靠。新材料未經(jīng)試驗鑒定，不得用于工程中，現場(chǎng)配制的材料應經(jīng)試配，使用前應經(jīng)認證。

　　9.1.8要求復檢的材料未經(jīng)檢驗和已經(jīng)檢驗為不合格的材料，不得投人使用。對業(yè)主提供的材料，必須按規定進(jìn)行檢驗和驗收，并及時(shí)辦理相關(guān)手續。

　　9.1.9建立健全分類(lèi)材料臺帳，分類(lèi)整理材料的質(zhì)保資料和原始記錄，做到帳、物、卡一致。

　　9.1.10項目部必須嚴格辦理材料的出庫領(lǐng)用手續，建立材料耗用臺帳，記錄使用和節超情況，有消耗定額的材料，必須制定發(fā)料標準，實(shí)行限額領(lǐng)料，準確及時(shí)填寫(xiě)發(fā)料單。

　　9.1.1 1項目部應嚴格計量管理，監督現場(chǎng)材料的合理使用，做到工完、料凈、場(chǎng)清，防止材料的損失和浪費，現場(chǎng)的剩余材料應及時(shí)辦理退料手續。

　　9.1.12項目部應定期對材料預算價(jià)與實(shí)際采購價(jià)、材料定額消耗量與實(shí)際消耗量進(jìn)行對比分析，并采取措施，降低材料采購成本。

　　9.1.13項目部應制定周轉材料的保管和使用制度，加強周轉材料的核算管理。材料員應與預算、成本人員共同搞好核算、結算工作。

　　9.2項目設備管理

　　9.2.1項目部應編制機械設備使用計劃，對進(jìn)場(chǎng)的所有機械設備（包括自有和租賃）應檢查驗證其技術(shù)狀態(tài)，做好檢查記錄，并建立項目在用設備臺帳。

　　9.2.2對XX公司自有機械設備，項目部要堅持做好三定(定人、定機、定職責)工作，機械設備操作人員要持證上崗，嚴格執行施工機械設備技術(shù)操作規程，采取各種安全技術(shù)措施，嚴禁違章指揮和違章作業(yè)。

　　9.2.3 堅持機械設備的強制保養和按時(shí)保修制度，做好機械設備使用中的維修管理工作，不準拖保、失修，以保持設備的過(guò)程能力。

　　9.2.4 項目部應加強對現場(chǎng)在用機械設備的巡檢，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決。

　　9.2.5 按照《特種設備安全監察條例》的規定，項目部在用的廠(chǎng)內機動(dòng)車(chē)和起重機械應按期進(jìn)行安全技術(shù)檢測。

　　9.2.6 項目部應采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織、合同措施保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，降低項目的機械使用成本。

　　9.2.7 項目部使用起重機械應嚴格執行《中XX集團機械設備管理辦法》、《中XX集團大型起重機械使用管理辦法》及《中XX集團建筑起重機械管理辦法》的相關(guān)規定。

　　9.2.8 XX公司內部機械設備不能滿(mǎn)足需要時(shí)，租用外部大型施工機械設備必須由分公司和項目部組織招（議）標確定租賃價(jià)格，租賃合同經(jīng)評審報分公司領(lǐng)導審批并備案至XX公司工程項目監管部，由項目部簽訂并實(shí)施。其他機械設備租賃也要詢(xún)價(jià)比價(jià)確定，簽訂租賃合同經(jīng)評審報分公司備案。

　　第十章 項目財務(wù)管理

　　10.1工程項目是企業(yè)財務(wù)管理和項目管理的基礎和重點(diǎn)，各分公司要通過(guò)檢查、指導、監督、考核等多種方式加強對其所屬工程項目實(shí)施過(guò)程中的預算控制、資金收付、會(huì )計核算、以及基礎資料等工作的管理，保證工程項目財務(wù)管理的統一、規范和有序。

　　10.2項目部必須配備具有專(zhuān)業(yè)資格的2名以上會(huì )計人員，分別從事不相容崗位的財務(wù)會(huì )計工作。一人兼管兩個(gè)以上工程項目的財務(wù)會(huì )計工作時(shí)，也必須符合此要求。

　　10.3項目財務(wù)人員要建立崗位責任制，明確工作分工和職責權限，分工和權限要符合內部控制要求。

　　10.4工程項目進(jìn)行獨立財務(wù)核算，全面反映項目盈虧及資金收支情況。有條件進(jìn)行會(huì )計集中核算的應積極實(shí)施會(huì )計集中核算。會(huì )計核算時(shí)既要對工程項目設立單獨的賬套或通過(guò)明細科目進(jìn)行清晰完整的輔助核算，還要指定專(zhuān)人負責，明確責任。

　　10.5工程項目實(shí)行預算管理。項目規劃過(guò)程中，項目經(jīng)理應組織財務(wù)、預算等有關(guān)人員根據合同約定的付款條件、工程進(jìn)度等編制包括資金預算在內的項目財務(wù)預算，報其上級公司批準后實(shí)施。各分公司要將所屬項目部全部納入年度財務(wù)預算管理，當年新增項目要按照規定程序及時(shí)進(jìn)行預算調整。項目部要編制滾動(dòng)月度預算，月保季，季XX，切實(shí)進(jìn)行預算控制。

　　10. 6根據項目策劃的情況做好稅務(wù)籌劃工作，降低稅務(wù)成本，按時(shí)申報納稅。

　　10.7項目部要嚴格執行XX公司統一制定下發(fā)的各項管理費用開(kāi)支標準和費用預算指標，沒(méi)有特殊情況不準突破，盡可能降低項目管理的間接費用。10.8工程項目的資金收付實(shí)行預算管理。項目部的所有付款都要以經(jīng)批準的資金預算和有關(guān)契約文件、原始憑證為依據，按XX公司規定的內部審批流程辦理資金支付事項。10.9項目部的資金收支原則上全部納入XXXX和XX公司的資金集中結算系統，執行統收統支、以收定支制度。項目部的資金預算要按月或周及時(shí)上報，其作為XX公司審核下劃款項的依據。因特殊情況暫不納入資金集中結算系統的至少必須進(jìn)行資金預算控制。

　　10.10項目部為辦理資金收支結算，無(wú)須單獨開(kāi)立銀行，統一由XX公司進(jìn)行收款與支付。確因業(yè)主特殊要求單獨開(kāi)立銀行賬戶(hù)的，統一由XX公司辦理并進(jìn)行結算及管理。

　　10.11項目實(shí)施過(guò)程中，應嚴格執行XX公司現金管理制度，不許坐支現金和大額支付金。嚴格禁止合同以外的墊資，不得私自進(jìn)行借貸、投資、擔保等各類(lèi)投融資活動(dòng)。

　　10.12項目實(shí)施過(guò)程中，項目經(jīng)理是資金回收第一責任人，組織并負責資金回收的各項工作。在辦理完竣工和財務(wù)決算后，項目部應及時(shí)取得債權確認資料，并與債務(wù)人簽定還款計劃，落實(shí)還款保證，債權債務(wù)工作未清理完畢，原則上不安排項目經(jīng)理新的工作。

　　10.13項目部要嚴格履行規范的機械設備和周轉料具租賃、領(lǐng)用回收、維護保養、折舊核算等內部工作流程，建立固定資產(chǎn)和周轉料具以及材料物資卡片，詳細登記資產(chǎn)的領(lǐng)用日期、使用單位或個(gè)人、資產(chǎn)數量和金額、租賃費用支付約定等信息，定期盤(pán)點(diǎn)，在年終財務(wù)決算時(shí)進(jìn)行一次徹底的盤(pán)點(diǎn)，做到賬實(shí)相符、賬賬相符。在項目竣工后或資產(chǎn)不再使用時(shí)，及時(shí)辦理資產(chǎn)移交手續。

　　10.14項目部應嚴格按照建造合同準則和《中XX集團建造合同管理辦法》、《中XX集團建造合同實(shí)施細則》進(jìn)行收入、成本和費用的確認與核算，及時(shí)按照合同約定的時(shí)間和內容進(jìn)行工程結算和債權債務(wù)的確認與核算。

　　10.15項目部要全面加強財務(wù)管理及會(huì )計核算的基礎工作：

　　10.15.1逐步推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò )和財務(wù)軟件為基礎的項目集中會(huì )計核算，保證項目會(huì )計核算的統一化、規范化，保證對項目財務(wù)信息的適時(shí)調度和監控。

　　10.15.2建立各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、轉移、報廢、清查、盤(pán)點(diǎn)、索賠制度。

　　10.15.3建立健全與項目核算有關(guān)的各項原始記錄和工作量統計制度。

　　10.15.4會(huì )計核算的原始憑證、登記賬薄和財務(wù)報表要健全、完整、準確、清晰和及時(shí)地進(jìn)行項目核算。

　　10.15.5建立健全各項實(shí)物資產(chǎn)、債權債務(wù)、成本項目等管理臺賬，詳細記載工程項目所發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)內容。

　　10.15.6工程項目結束后，項目經(jīng)理要按XX公司的并賬工作規定組織并賬工作，并組織有關(guān)人員將工程項目管理過(guò)程中形成的財務(wù)文件、簽證函件、圖表說(shuō)明、計算分析資料、會(huì )計報表、會(huì )計賬薄和會(huì )計憑證等收集、整理、按規定的交接程序移交其所屬XX公司統一歸檔保存。

工程管理項目管理制度9