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大學(xué)行政管理隊伍激勵機制構建芻議論文
一、制度的制約
雖然改革開(kāi)放后一系列人事制度改革的初衷是為了調動(dòng)管理者的積極性、提高管理的水平和能力，也確實(shí)緩解了當時(shí)管理隊伍人才短缺的現象，但由于制度的滯后性和其他各種原因，并沒(méi)有從根本上調動(dòng)管理隊伍的積極性，甚至有的演變至今反而成為了管理者消極管理的制度保障。
�。�1）“雙肩挑”制度的示范效應。改革開(kāi)放初期，面對當時(shí)高校普遍存在著(zhù)管理人才奇缺的現象，從專(zhuān)職教師隊伍中選拔了大批優(yōu)秀骨干任各級管理部門(mén)的負責人，同時(shí)仍然保持教師編制，承擔教學(xué)科研任務(wù)。時(shí)至今日“雙肩挑”管理干部仍是我國高校管理干部的重要組成部分�！半p肩挑”干部大部分具有副教授以上職稱(chēng)，并具有豐富的教學(xué)經(jīng)驗和科研能力。伴隨著(zhù)“雙肩挑”制度的盛行，其弊端日益凸顯。其實(shí)早在80年代初就有學(xué)者指出：“治學(xué)之道不同于治校之理，光有學(xué)科知識的某一領(lǐng)域的行家可能是一個(gè)好教授，但未必能當好一個(gè)好的領(lǐng)導干部�！盵6]退一步講，縱然有些行家既在某一學(xué)術(shù)領(lǐng)域學(xué)有專(zhuān)長(cháng)又具備一定的管理知識和管理能力，但“雙肩挑”既要承擔所在職位的管理任務(wù)又要兼顧學(xué)術(shù)，往往應接不暇。不僅如此，“雙肩挑”制度在我國濃厚的“官本位”文化環(huán)境影響下已演變成一種扭曲的學(xué)術(shù)人才獎勵制度。高校為了留住優(yōu)秀人才往往對某一學(xué)科領(lǐng)域的專(zhuān)家教授安置一個(gè)官銜，最為直接的做法便是給予一個(gè)行政領(lǐng)導職務(wù)。擁有了行政權力就意味著(zhù)更多的資源獲取機會(huì )，學(xué)術(shù)也越容易得到肯定，故行政領(lǐng)導崗位很受學(xué)術(shù)人員青睞。再加上“雙肩挑”制度本身缺乏對管理工作投入程度和管理績(jì)效高低的約束，客觀(guān)上給“雙肩挑”干部“在其位不謀其政”提供了制度保障，造成“雙肩挑”干部可以堂而皇之地將工作重點(diǎn)轉向能直接給自己帶來(lái)名利的部分。另一方面，由于大批“雙肩挑”干部的存在，真正有管理能力并有志于管理工作的人才的發(fā)展受到了阻礙。
�。�2）高校職員制的不完善�！陡叩冉逃ā访鞔_規定我國高校推行教育職員制度。高校職員制度是指在高校管理人員中實(shí)施的以“按需設崗、公開(kāi)招聘、平等競爭、嚴格考核、合同管理”為主要特征的一套管理激勵制度。自1999年教育部開(kāi)始在高校開(kāi)展教育職員制度試點(diǎn)工作以來(lái)，部分高校也根據自己的需要逐步建立了具有自己特點(diǎn)的教育職員制度。高校職員制把專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與管理人員區分開(kāi)來(lái)進(jìn)行分類(lèi)管理，力求建立一套反映高校管理崗位職責和職員專(zhuān)業(yè)水平、工作能力的職員等級系列，為管理隊伍的專(zhuān)業(yè)化建設提供了良好的政策環(huán)境，但高校職員制度本身還存在著(zhù)很多問(wèn)題，尚需進(jìn)一步完善。特別是職員的工資待遇、晉升渠道、崗位培訓等等缺乏權威標準和明確規劃，導致不能從根本上改變管理人員“二等公民”的現狀。與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員相比，專(zhuān)職管理人員上升的空間比較小，上升的速度比較慢，而且待遇也有很大差距。因此對于大多數管理人員，特別是年輕的管理人員而言，職員制缺乏吸引力和工作動(dòng)力。從事管理工作的年輕人依然會(huì )感覺(jué)前途迷茫，工作的熱情和積極性很受影響。調查結果顯示，管理者在工作去向的打算上，34.6%的人選擇了一有機會(huì )馬上轉行或是“遲早要離開(kāi)”，真正愿意干一輩子的僅有10.3%；雖然表示“樂(lè )意干下去”的高居五成左右，但一旦有其他教學(xué)或者科研崗位的時(shí)候，接近72.9%的人愿意考慮轉行，遠遠高出真正愿意干一輩子的10.3%。[7]
二、資源的約束
資源約束的主要表現為管理隊伍建設經(jīng)費投入的不足。高校大規模擴招，但所獲取的辦學(xué)資源卻沒(méi)有得到較大改善，即使利用銀行貸款，也主要用來(lái)加大校園改造和建設力度，而用于人才隊伍建設上的經(jīng)費則很少。特別是在我國現行的評價(jià)體系下，高校一般對教學(xué)和科研比較重視，對管理隊伍建設上投入的經(jīng)費就更少了。為維持高校的正常運轉，也為很多高�！皠�(chuàng )一流”的目標，高校一方面對管理工作提出了更高的要求和目標，對管理人員的素質(zhì)也提出了更高的標準和要求，另一方面高校又普遍忽視管理人員的需求和情感，對管理隊伍的建設缺乏重視和長(cháng)遠規劃，而且在涉及管理隊伍和師資隊伍的相關(guān)利益抉擇時(shí)往往會(huì )犧牲管理人員的利益，這種狀況極易造成管理者的心理失衡，挫傷管理者的工作積極性。而且管理工作的特殊性決定了其不易出成果，管理業(yè)績(jì)又較少與個(gè)人聯(lián)系在一起，這不利于實(shí)現知識分子個(gè)人價(jià)值的普遍愿望，因此從內驅力來(lái)說(shuō)管理者也沒(méi)有足夠的工作動(dòng)力和熱情。
三、構建管理隊伍激勵機制的對策
1.樹(shù)立“以人為本”的核心理念，做好激勵機制的頂層設計
要改變過(guò)去傳統的僵化管理模式，堅持學(xué)校的一切管理活動(dòng)都要以人為根本出發(fā)點(diǎn)，把人視為高校的財富和核心資源，喚醒人的主體意識，重視人的價(jià)值，發(fā)揮人的潛能，創(chuàng )造出一種以人為中心的、促進(jìn)人的心靈的管理新機制。因此，高校管理不僅要關(guān)注教師和學(xué)生的利益、情感和價(jià)值追求，也應真正將管理人員當“人”來(lái)看待，尊重其價(jià)值和尊嚴，重視關(guān)懷管理人員的人性追求，使其最大限度地實(shí)現全面發(fā)展。首先要充分重視管理工作的重要性和價(jià)值，深刻認識到管理人員對于高校發(fā)展的戰略意義，糾正對管理人員以及管理工作的種種偏見(jiàn)。一直以來(lái)，我國高校忽視了對管理科學(xué)本身的認識，或陷入“管理就是簡(jiǎn)單的自上而上頒布命令”的極左思維，或又單純地認為“管理就是服務(wù)”，失去了其自身的科學(xué)性和生產(chǎn)力價(jià)值。其次，積極推進(jìn)參與式管理，暢通普通管理者與高校決策層溝通的渠道，全面了解所有管理者對學(xué)校工作的意見(jiàn)和建議，了解管理者的需求；對于事關(guān)管理者切身利益的大事要廣泛征求意見(jiàn)，給普通管理者參予政策制訂的話(huà)語(yǔ)權；進(jìn)一步擴大和落實(shí)管理者工作的自主權，使其能夠放開(kāi)手腳，以自己認為有效的方式開(kāi)展工作，充分發(fā)揮自己的工作才能。
2.圍繞實(shí)施性法規制度建設，完善管理隊伍專(zhuān)業(yè)化管理模式
首先，要明確管理者的身份地位。國外許多國家對高校管理者的身份地位都有明確的.法規和政策規定，如日本、德國等國家高校管理者是國家公務(wù)員，享受公務(wù)員對其相關(guān)權益的保障。我國應抓緊出臺一部專(zhuān)門(mén)的法律、法規明確規定高校管理者的性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍和法律地位。其次，要建立合理的薪酬制度。收入的高低常常被人們視為衡量社會(huì )地位高低的重要標準。一要做到收入具有可比性。嚴格執行《教師法》規定，使得高校管理者的工資水平不低于當地公務(wù)員的工資水平，全面改善管理者的工作和生活條件。二要做到穩定增加收入。管理者在任職期間內的收入應該按一定比例逐年增加，并與工作能力直接掛鉤，工作能力強，收入高，激勵管理者不斷增強工作積極性。最后，要暢通管理者的職業(yè)發(fā)展通道。高校應采取多種晉升制度讓管理者有更多的發(fā)展機會(huì )和空間。一是行政職務(wù)的直接提拔晉升。逐步取消“雙肩挑”制度，直接從普通管理者中選拔優(yōu)秀人才晉升管理領(lǐng)導崗位。對于目前具有學(xué)術(shù)背景的管理干部，必須要求他們在擔任行政管理崗位期間不再從事教學(xué)、科研活動(dòng)，使其全心全意從事管理工作。二是崗位輪換。通過(guò)不同管理崗位的鍛煉不僅能開(kāi)闊管理者的工作視野，提高他們的實(shí)際能力，調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造性。
3.整合教育資源，奠定管理隊伍激勵機制的前提和基礎
首先，采取“扁平化”的管理組織結構�！氨馄交钡墓芾硎侵竿ㄟ^(guò)壓縮職能管理部門(mén)盡可能地減少中間管理層次，實(shí)現管理幅度的增加，也就是用最少的人力物力實(shí)現管理的最優(yōu)化，使有限的教育資源得以更加合理的分配。而實(shí)現“扁平化”管理的基礎就是充分發(fā)揮每個(gè)管理者的潛能和特長(cháng)�？梢哉f(shuō)，采取“扁平化”管理為管理者各種能力的發(fā)揮提供了組織保障，因此有利于調動(dòng)管理者的積極性。其次，開(kāi)展“經(jīng)營(yíng)管理”，實(shí)現利益共享。在高校的經(jīng)營(yíng)管理中，建立管理者收入與責任輕重、經(jīng)營(yíng)成果及資產(chǎn)增值掛鉤。依據高校的經(jīng)濟效益，構建管理者與其工作業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬結構。這種利益共享的方式把管理者的收益與高校的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，更能起到長(cháng)期激勵的作用。
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