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管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記（通用20篇）
當看完一本著(zhù)作后，你有什么總結呢？為此需要認真地寫(xiě)一寫(xiě)讀書(shū)筆記了。到底應如何寫(xiě)讀書(shū)筆記呢？下面是小編為大家整理的管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記，希望能夠幫助到大家。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 1
《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫(xiě)的關(guān)于人力資源管理方面的作品。
斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域的世界頂極管理暢銷(xiāo)書(shū)作者。他的書(shū)銷(xiāo)量已經(jīng)突破200萬(wàn)冊，在美國的100多所大學(xué)和世界數百所大學(xué)及許多企業(yè)中被廣泛采用，讀者遍及全球。除本書(shū)以外，羅賓斯博士的《管理學(xué)》和《組織行為學(xué)》中文版在中國管理學(xué)界教師、MBA和企業(yè)管理者及公司白領(lǐng)中也是有口皆碑，且多年暢銷(xiāo)不衰。
羅賓斯博士的實(shí)踐經(jīng)驗豐富，學(xué)識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的.教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著(zhù)名的跨國公司中擔任咨詢(xún)顧問(wèn)。
羅賓斯博士酷愛(ài)體育運動(dòng)，自1993年以來(lái)，他曾4次獲全美室內同齡組50米短跑冠軍，并創(chuàng )造了360米和200米兩項世界紀錄。他被選為1993年和1994年度同齡組田徑先生。
這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫(xiě)出的這樣一部著(zhù)作，我在拜讀后立即感覺(jué)他用淺顯易懂的語(yǔ)言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對工作實(shí)踐具有直觀(guān)的指導意義。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 2
如今生活在這樣一個(gè)高速的社會(huì )，隨著(zhù)一切一切都在提速，所以經(jīng)濟也在不斷的加快，我國的經(jīng)濟GDP總值今年超過(guò)日本成為第二經(jīng)濟實(shí)力大國，這與二十年前的環(huán)境相比，我們的生活水平大大提高了，物質(zhì)生活也豐富了許多，二十年前的平平矮矮的房子，如今逐漸在被高聳的樓盤(pán)所取代著(zhù)，有人說(shuō)看一個(gè)地區的經(jīng)濟發(fā)展水平就要看它的“交通”設施，交通是經(jīng)濟發(fā)展的重要體現，古代的“絲綢之路”帶來(lái)了大量的財富，如今的高速公路，各種高架橋，高鐵：最近我國又研制出新型的時(shí)速達到的486.1公里高鐵，可見(jiàn)一切的一切都跟“高速”這個(gè)詞分不開(kāi)，我們加快了生活質(zhì)量的進(jìn)步卻往往忽視了我們內心世界心靈的發(fā)展，為何物質(zhì)世界的滿(mǎn)足卻加重了心靈世界的空虛。
最近看了本關(guān)于企業(yè)管理的書(shū)籍，是由日本人稻盛和夫所著(zhù)，其名為《活法》說(shuō)是管理類(lèi)的書(shū)籍，但我看來(lái)倒不如說(shuō)人生哲學(xué)類(lèi)的更為恰當，他讓無(wú)數在迷茫時(shí)代的我們找到了人生的方向。
“此刻的我們處于一個(gè)‘不安的時(shí)代’，極度混沌，看不清未來(lái)。理應豐富的心靈，卻怎么也得不到滿(mǎn)足。衣食無(wú)虞卻少了些禮節，看似自由卻常感覺(jué)到窒息�！钡拇_我們每年有近百天的休假期，我們可以背上行囊踏上地理上的任一寸土地，卻找不到心靈上的那片田園;我們成為了行動(dòng)上的強者，卻變?yōu)榱怂枷肷系娜跽�。曾�?jīng)兒少時(shí)的夢(mèng)想就像是否真的已經(jīng)變成了“夢(mèng)想”。
這樣的一本書(shū)的確給我了一些人生的啟示，在這復雜的'社會(huì )群體，因為各自的利益關(guān)系，人與人的情感變得更加冷漠，各自為利益而活的人是否真找到人生的意義。我們追逐著(zhù)各自的利益，卻忽略了我們那種人性最高尚最單純的本質(zhì)，孔夫子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“人之初，性本善”，我們單純、善良、為他人的一面如果都融入到社會(huì )之中這又將是一個(gè)怎樣和諧美好的世界呢。其實(shí)我們都生活在一個(gè)社會(huì )的環(huán)境中，但是人們的心態(tài)卻各不相同，有人看到美好，有人看到壓抑，有人看到灰暗，這是因為人們各自生活在自己所創(chuàng )建下的擬態(tài)環(huán)境中，何為擬態(tài)環(huán)境?就是自己腦海中構造的一種現實(shí)生活狀態(tài)，社會(huì )是客觀(guān)存在的，主觀(guān)不同在與我們所建造的擬態(tài)環(huán)境接收后所轉化的信息的不同。何謂成功人士，大家往往會(huì )認為，政壇要人，演藝明星，集團老板等地位顯赫那就是成功。但我現在并不這樣看，做自己，努力，善待他人，做有益他人之事，永遠懷著(zhù)一顆感恩之心這也未嘗不是一種成功。當然我并不是圣人，我只是做好我自己正直、誠實(shí)的一面。中國是一個(gè)無(wú)信仰的人口眾多的國家，但我們有儒家思想的指引，我們崇尚以禮待人，對父母孝順，對國家忠誠。這些品質(zhì)是我們所不應該隨著(zhù)經(jīng)濟的高速發(fā)展而逐漸消亡的。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 3
人類(lèi)管理實(shí)踐活動(dòng)幾乎是與人類(lèi)曙光同時(shí)出現的，探索規律的研究公作可以追溯到公元前的中國和古希臘。一般認為，19世紀末期和20世紀初期，美國人泰羅開(kāi)始使用秒表研究如何如提高工作效率，而法國人法約爾一直在思考組織管理活動(dòng)的普遍性和獨立的規律，這標志著(zhù)管理學(xué)的誕生。管理是人類(lèi)各種活動(dòng)中最普遍和最重要的一種活動(dòng)。近百年來(lái)，人們把研究管理活動(dòng)規律所形成管理基本原理與方法，統稱(chēng)為管理學(xué)。
關(guān)于管理必要性的觀(guān)點(diǎn)，隨著(zhù)企業(yè)改革的深化，已經(jīng)成為全國上下的共識。
1、作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長(cháng)期的經(jīng)濟現象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)和社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。
2、作為發(fā)展中國家，科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一。
3、高度專(zhuān)業(yè)化的社會(huì )分工是現代國家和現代企業(yè)建立的基礎。
4、實(shí)現社會(huì )發(fā)展和企業(yè)和任何社會(huì )組織發(fā)展的預期目標，都需要靠全體成員長(cháng)期的共同努力。
5、近幾年來(lái)，以計算機技術(shù)為基礎，信息網(wǎng)絡(luò )、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。
管理是管理者為了有效地實(shí)現組織目標、個(gè)人發(fā)展和社會(huì )責任，運用管理職能協(xié)調的過(guò)程。這一簡(jiǎn)短的定義包含了豐富的內涵。
1、管理是人類(lèi)有目的有意識的活動(dòng)。
2、管理應當是有效的。
3、管理的本質(zhì)是協(xié)調。
4、協(xié)調是運用各種管理職能的過(guò)程。
管理有五大基本職能，分別是：決策、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng )新。
1、決策：為了實(shí)現某一特定目標，借助于一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)和兩個(gè)以上的可行方案中選出最優(yōu)方案，并組織實(shí)施的全部過(guò)程。決策具有目的性、可行性、選擇性、滿(mǎn)意性、過(guò)程性、動(dòng)態(tài)性等六個(gè)特點(diǎn)。決策受到環(huán)境、過(guò)去決策、決策者對風(fēng)險的態(tài)度、倫理、組織文化、時(shí)間等因素的影響。
2、組織：組織設計的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。它堅持因事設職和因人設職相結合的原則、權利對等的原則和命令統一的原則。它受到外部化境、經(jīng)營(yíng)戰略、技術(shù)企業(yè)發(fā)展階段、規模等因素的影響。
3、領(lǐng)導：是領(lǐng)導者為實(shí)現組織的目標而運用權力向下屬施加影響力的一種行為或行為過(guò)程。領(lǐng)導工作包括五個(gè)不可少的因素：領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、作用對象、職權和領(lǐng)導行為。領(lǐng)導具有指揮、協(xié)調、激勵作用。
4、控制：是為了保證企業(yè)計劃與實(shí)業(yè)作業(yè)動(dòng)態(tài)適應的管理職能�？刂乒ぷ鞯闹饕獌热莅ù_立標準、衡量績(jì)效和糾正偏差�？刂频哪康氖潜ＷC企業(yè)活動(dòng)符合計劃的要求，以有效地實(shí)現預定目標。為此，我們應該適時(shí)控制、適度控制、客觀(guān)控制、彈性控制。
5、創(chuàng )新：是一種思想及在這種思想指導下的實(shí)踐，是一種原則及這種原則指導下的具體活動(dòng)。它的基本內容是目標創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、組織機構和結構的創(chuàng )新、環(huán)境創(chuàng )新。
通過(guò)三個(gè)星期對《管理學(xué)原理與方法》的閱讀，我能夠清楚地認識到，管理與我們是息息相關(guān)的。一個(gè)學(xué)校能夠蓬勃發(fā)展，久立不倒離不開(kāi)校長(cháng)等各級領(lǐng)導的管理；一個(gè)院系能夠積極競爭，為院爭光離不開(kāi)院領(lǐng)導及分團委的`管理；一個(gè)班級能夠能夠團結向上，通力協(xié)作離不開(kāi)輔導員和班團的管理。我們要更好的生活下去，就必須適應各種各樣的管理制度。
首先，我們要有計劃性，計劃是我們從事一項工作的前提和基礎，好的計劃能夠是我們的工作事半功倍，提高工作效率；其次，我們要服從領(lǐng)導，這里的服從并不是一味地盲從，要在堅持大方向的前提下勇于發(fā)表自己的看法和觀(guān)點(diǎn)；再者，我們必須是有組織性的，良好的團體協(xié)作總是可以帶來(lái)意想不到的結果，真正將自己融入一個(gè)集體可以體會(huì )到管理帶來(lái)的許多趣味；同時(shí)，我們要在不斷的學(xué)習中提高自己的管理能力，這就要求我們要有創(chuàng )新精神、實(shí)踐精神。在今后的學(xué)習和生活中，要向管理化方向發(fā)展，為更好地融入這個(gè)社會(huì )，為將來(lái)的發(fā)展奠定良好的基礎。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 4
讀完德魯克的《管理的實(shí)踐》，讓我對德魯克這位“現代管理學(xué)之父”有了更加崇高的敬意。難怪那么多的名人對德魯克以及他的書(shū)籍愛(ài)不釋手，也許正是因為他書(shū)中思想散發(fā)的無(wú)窮魅力吧。
“全世界的管理者都應該感謝這個(gè)人——德魯克，因為他貢獻了畢生的精力，來(lái)清理我們社會(huì )中人的角色和組織機構的角色，我認為德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)�！边@是通用電器前首席執行官韋爾奇對德魯克的評價(jià)�！霸谒械墓芾頃�(shū)籍中，德魯克的著(zhù)作對我的影響最深�！边@是蓋茨對德魯克的評價(jià)。美國管理協(xié)會(huì )也給了他很高的贊譽(yù)：“如果說(shuō)20世紀最偉大的發(fā)明是管理的話(huà)，那么德魯克無(wú)疑是最偉大的發(fā)明家�！币淮芾韺W(xué)大師德魯克用他的智慧和思想為世界的管理學(xué)做出了偉大的貢獻。
在《管理的實(shí)踐》中，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標管理。從此將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng )成為一門(mén)學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價(jià)值觀(guān)及判斷力，形成了組織績(jì)效表現的關(guān)鍵資源。他指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動(dòng)、動(dòng)態(tài)的器官。我最欣賞他的一句話(huà)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個(gè)管理學(xué)的思想基礎，可以說(shuō)他的思想已經(jīng)扎根在我的思想中。他在管理的`各個(gè)方面闡述了他獨特的觀(guān)點(diǎn)，形成了一整套的思想體系，從而創(chuàng )建了管理這門(mén)學(xué)科。
《管理的實(shí)踐》提供了觀(guān)念、原則和工具，是一套極具系統化的管理知識。以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務(wù)、功能的認知及未來(lái)面臨的挑戰，有著(zhù)精辟獨到的見(jiàn)解，掀開(kāi)了管理的奧秘和實(shí)務(wù)。在本書(shū)中德魯克提出了三個(gè)經(jīng)典的問(wèn)題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應該是什么？還率先提出“企業(yè)的社會(huì )責任”這一概念。德魯克認為：如果企業(yè)不盡社會(huì )責任，政府一定要強制企業(yè)去履行這個(gè)責任。他反復的強調，認真負責的員工確實(shí)會(huì )對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績(jì)負起責任來(lái)。責任是一個(gè)嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而不對自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負責任的。
如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會(huì )為自己的工作、團隊和所在單位的食物承擔起責任。進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是認識管理者的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開(kāi)始。德魯克的管理思想的核心就是責任，責任是維系經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的根本原則。德魯克在《管理的實(shí)踐》中闡述了管理的本質(zhì)，以一些成功的企業(yè)為例指出管理者怎樣去管理一個(gè)企業(yè)，以及管理者如何去自我管理。在他的書(shū)中分析了企業(yè)應該建立怎樣的管理結構趨發(fā)展，介紹了管理者對員工和工作的管理方法。從德魯克的書(shū)中我們可以看出，管理是一種觀(guān)念而非技術(shù)，自由而非控制。管理是實(shí)務(wù)而非理論，績(jì)效而非潛能。管理是責任而非權利，貢獻而非升遷。管理是機會(huì )而非問(wèn)題，簡(jiǎn)單而非復雜。
讀過(guò)《管理的實(shí)踐》，我認為本書(shū)中有極其重要的幾個(gè)關(guān)鍵詞：績(jì)效（即結果、目標導向），實(shí)踐（重在行動(dòng)，管理可以學(xué)會(huì )），貢獻（我能為別人做什么，別人能為我做什么），責任（我承擔了了什么責任，要為之努力），人（人是最根本、最重要的財富和資源），品格（誠實(shí)正直是最重要的品格）。
我想就如何成為一位好的管理者提出我的一點(diǎn)看法。德魯克說(shuō)：許多人極力強調喜歡人、樂(lè )于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個(gè)成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類(lèi)上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛，但是他培養了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏(yíng)得更多尊敬。他要求下屬一絲不茍，也嚴格要求自己；他建立高標準，期望下屬能夠始終維護高標準；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價(jià)下屬的時(shí)候，絕對不會(huì )把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無(wú)論他是多么討人喜歡、樂(lè )于助人、和藹可親，甚至才智過(guò)人、能力高強，都是危險人物，“不適合擔任管理者”。真正的好的管理者有一種無(wú)法學(xué)會(huì )的品質(zhì)，一種管理者無(wú)法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。中國人常說(shuō)：“學(xué)做事，先做人�！蔽蚁�，德魯克應該會(huì )很贊同這句話(huà)。
無(wú)論管理者受的通才教育或管理教育，由于將來(lái)情況將會(huì )與過(guò)去的情況不一樣，在將來(lái)最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個(gè)人誠實(shí)正直的品格。確實(shí)，沒(méi)有誠實(shí)正直的品質(zhì)，難以想象一個(gè)人能夠承擔責任，能夠積極主動(dòng)的完成工作。而在當今的商業(yè)社會(huì )，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠實(shí)正直更成為一種可貴的品質(zhì)。此外，也要看到，誠實(shí)正直不等于愚蠢，而是一種極高的素質(zhì)和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實(shí)正直品質(zhì)的人更加珍貴�？杀氖�，中國官場(chǎng)和商場(chǎng)常被提及的“會(huì )做人”，有時(shí)并不是誠實(shí)正直，而是溜須拍馬，見(jiàn)縫插針。
以上是我讀完《管理的實(shí)踐》的一些感受。其實(shí)，這本書(shū)留給我們待以挖掘的東西還有很多，以上所述的只不過(guò)是冰山一角。我想我會(huì )反復認真地去讀這本書(shū)，并且身體力行，必定會(huì )有更多的收獲。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 5
首先說(shuō)一下我的感受，公司領(lǐng)導班子換屆以來(lái)讓我體會(huì )到了耳目一新的感覺(jué)，不一樣的管理模式體會(huì )到了不一樣的希望�？旃澴嗟墓ぷ鞣绞阶屛乙呀�(jīng)忘記了自己的初衷；陳春花，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導師，新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(cháng)等等等等頭銜，懷著(zhù)好奇而又急需充電的心情，翻開(kāi)了本書(shū)的第一頁(yè)……其實(shí)此書(shū)是我第一次翻開(kāi)管理類(lèi)書(shū)籍，印入眼簾的一行小字增加了我認真讀完此書(shū)的決心，“獻給那些下決心不再在工作中折磨自己和下屬的經(jīng)理人”，這句話(huà)讓我想起了我一直在思考的問(wèn)題的答案，如何更好的“承上啟下”？答案就是首先要在“同一個(gè)頻道”去做事情，自己不懂管理怎么可能知道上級布置任務(wù)的目的。
經(jīng)過(guò)10多個(gè)小時(shí)的閱讀，心中的感慨又深了一步，陳教授厲害之處在于，他把管理總結的就像生活中的小常識一樣，就像數學(xué)中的公式和定理一樣，我們可以直接拿來(lái)用到我們日常的管理工作中，現將從書(shū)中學(xué)到的一點(diǎn)小皮毛總結如下。
一、管理就是讓下屬明白什么是最重要的
管理是一種決策，管理所要求的合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下屬去揣摩領(lǐng)導的意圖，這說(shuō)明領(lǐng)導的指令不清，往往忙了半天，工作結果卻不一定符合標準。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下崗位都做相同的事，說(shuō)明這個(gè)單位的管理是合格的，但現在很多公司都是做不到的'，所謂的沒(méi)有執行力和效率就是這個(gè)原因。領(lǐng)導有時(shí)喜歡把自己變得復雜和不易理解，以顯示自己卓爾不群，真正的管理只能憑指令做事，不能憑經(jīng)驗、情緒和情感做事。
二、管理沒(méi)有對與錯，只是面對事實(shí)，解決問(wèn)題。
管理是以結果評價(jià)，不是以對錯評價(jià)，一定要追根到底能否解決問(wèn)題、獲得結果，而中國人的思維習慣是喜歡評判對錯。作為管理者最重要的是取得績(jì)效，如果讓企業(yè)虧損，沒(méi)有任何理由可以解釋。不管有什么委屈，有多大約束，有多少無(wú)奈，這個(gè)責任給了你，你就得承擔。在我們的管理中，為什么效率非常低，陳教授認為，原因在于很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。
人會(huì )犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的，即使你證明自己是正確的，領(lǐng)導是錯誤的，也于事無(wú)補，最重要的是做事情的結果。
三、管理是管事而不是管人
管理的重點(diǎn)是管事，同時(shí)也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的問(wèn)題就出在管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現，并沒(méi)有地界定必須要做的事情，以及做事的標準。對于大多數員工來(lái)說(shuō)，他們并沒(méi)有清晰的指引應該做什么事情，所以只有憑著(zhù)興趣、情緒或者感情做事，這樣的做事方法一定是無(wú)法評級以及無(wú)法控制結果的。界定應該做的事情，就是管理。
四、管理就是讓組織目標和個(gè)人目標合二為一
管理沒(méi)有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個(gè)：個(gè)人目標和組織目標是否合二為一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。中國企業(yè)大都把忠誠看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。企業(yè)需要關(guān)注個(gè)人目標的變化，在企業(yè)組織目標不斷實(shí)現的同時(shí)，個(gè)人目標也不斷實(shí)現和提升，管理的挑戰在于，讓優(yōu)秀人才的個(gè)人目標和組織目標達成一致。
五、管理就是讓一線(xiàn)員工得到并可以使用企業(yè)資源
管理的關(guān)鍵在于，要讓企業(yè)的一線(xiàn)員工得到企業(yè)資源并有權力運用這些資源，要把所有的資源放在一線(xiàn)，并尊重每一個(gè)人。中國企業(yè)管理中最大的浪費是資源集中在二線(xiàn)管理者手中。
通過(guò)讀書(shū)知道自己需要學(xué)習的實(shí)在是太多太多了，我爭取在以后的工作生活之余養成愛(ài)讀書(shū)的好習慣，多讀書(shū)，讀好書(shū)，充實(shí)自己，培養能力，實(shí)現人生價(jià)值最大化。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 6
讀完這本書(shū)，我認為執行力就是議而決、決而行、行必果，執行力不僅是一個(gè)戰術(shù)層面上的問(wèn)題，也是一個(gè)戰略層面上的問(wèn)題，它是一個(gè)系統工程，更是一門(mén)學(xué)問(wèn)，它必須充分融入到一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰略、目標、文化等各個(gè)方面。執行力的強弱反映了一個(gè)企業(yè)的管理水平，更體現了在全體員工的精神面貌上，它無(wú)時(shí)無(wú)刻不再影響著(zhù)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)環(huán)節的工作。那么如何提高中層管理者的執行力，我個(gè)人有以下幾點(diǎn)認識：
第一、要使企業(yè)的目標、策略和各項制度讓全體員工有認同感。這樣能激發(fā)大家對提高執行力的激情，使其發(fā)揮內心深處最大的潛能，用良好的心態(tài)，樂(lè )觀(guān)的精神和飽滿(mǎn)的工作熱情來(lái)完成自己的每一項工作，努力創(chuàng )造出一流的業(yè)績(jì)。
第二、對目標要做出明確的細分。常言道：千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。只有對各部門(mén)、各崗位的職責范圍、衡量標準以及完成時(shí)限進(jìn)行細分和量化，執行力才有前進(jìn)的方向。如果目標過(guò)于寬泛和模糊，只會(huì )讓員工的工作偏離企業(yè)預定的方向，使得企業(yè)的目標難以按時(shí)完成。需要指出的是，對工作進(jìn)行細分和量化決不是各搞各的，而是讓各部門(mén)及人員承擔起相應的責任，人手不足的情況下，其他部門(mén)人員應積極幫助。
第三、中層管理者在目標執行過(guò)程要起到模范帶頭作用。中層管理者是其所領(lǐng)導部門(mén)的核心，是部門(mén)的領(lǐng)路人，管理者的執行力決定了這個(gè)部門(mén)的執行力。俗話(huà)說(shuō)："兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩"，一個(gè)獅子領(lǐng)導的綿羊隊能勝過(guò)綿羊領(lǐng)導的獅子隊。沒(méi)有不會(huì )打仗的士兵，只有不會(huì )領(lǐng)導的將軍。對管理者而言，執行力不只是員工的義務(wù)，更是管理者的責任。身教勝于言傳，要求員工做到的，管理者必須先做到。這一點(diǎn)，技術(shù)部的劉經(jīng)理就是我們學(xué)習的典范，在飼料投喂工作中，劉經(jīng)理不論烈日炎炎，還是大雨滂沱，都身先士卒帶頭出去投喂飼料酒糟。平時(shí)不出去喂酒糟的時(shí)候，他也沒(méi)有閑著(zhù)，而是清理倉庫飼料麻袋，或者幫助其他部門(mén)工作。
第四、形成簡(jiǎn)潔高效的管理制度。簡(jiǎn)潔高效的制度是提高執行力的保障。制度的作用就是讓員工按照規定的要求和流程，高效的處理各自的工作，管理就是使工作流程簡(jiǎn)單化。這次休假制度的改革就是非常好的.管理案例，因為不僅確定了休假的具體天數和計算方式，讓員工享受到自己的合法權益，又能激勵員工放棄休假，更加積極地為公司奉獻辛勤的汗水，還要求各考勤人員嚴格按照實(shí)際情況考勤，保證了休假的公平性。
第五、建立良好的激勵機制，有一套科學(xué)的標準去衡量，合理的獎懲制度來(lái)激勵。只有良好的結合企業(yè)與員工個(gè)人目標，激發(fā)出員工的工作熱情和內在潛力，使之奉獻出自己的智慧、才能、勤勞與責任心去努力、去創(chuàng )造、去革新，企業(yè)才能生存、發(fā)展、輝煌！所以我們對員工，尤其對骨干員工要有很好的激勵方式。
第六、在實(shí)現目標過(guò)程中要不斷的關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯，形成反饋機制。反饋是執行到位的保障。執行的好壞要經(jīng)過(guò)的反饋來(lái)得知，而反饋的結果可以用具體而細致的數據或信息來(lái)展示，同時(shí)我們又從數據或信息中了解執行的情況。這樣，不僅了解工作執行的程度，而且便于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，使制度在執行過(guò)程中更加完善，使各項工作更加完美。例如，我們定期進(jìn)行花白鰱生長(cháng)檢查工作，并匯報給上級領(lǐng)導，就是為了及時(shí)了解飼料投喂的效果，以便調整下個(gè)月的投喂方案，最終目的是完成當年的生產(chǎn)目標。
我作為武湖公司的中層干部，在今后的工作學(xué)習中，要注重提高執行的能力。首先，要通過(guò)不斷努力學(xué)習，掌握新知識，樹(shù)立新觀(guān)念，提高新技能，使自己具備落實(shí)執行的能力，特別對大水面養殖要有更深入的學(xué)習；其次，要不折不扣，保質(zhì)保量的按時(shí)完成公司領(lǐng)導交辦的各項工作任務(wù)，并養成及時(shí)反饋的習慣，使自己負責的工作不斷完善，不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng )出新的佳績(jì)。再次，嚴格執行各項規章制度，保持嚴謹的工作態(tài)度和作風(fēng)，找到工作的切入點(diǎn)，按輕重緩急進(jìn)行分類(lèi)，集中精力在更短時(shí)間內使工作取得最佳效果。最后，強化崗位技能，提高綜合素質(zhì)，包括開(kāi)船、補網(wǎng)等技能，力爭成為大水面養殖的專(zhuān)家。
總之，我們要從現在開(kāi)始，從自身做起，不斷學(xué)習，開(kāi)拓進(jìn)取，做一位有堅強執行力的中層管理者，配合劉經(jīng)理把技術(shù)部的工作做得風(fēng)生水起，毫不猶豫并堅定完成企業(yè)生產(chǎn)目標。最后，祝愿武湖公司依靠大家堅定不移的執行力，再創(chuàng )事業(yè)新的輝煌。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 7
近期讀了周三多和陳傳明和撰的《管理型——原理和方法》，對于企業(yè)管理中的創(chuàng )新講述的鞭辟入里，遂頗有感慨的寫(xiě)下了讀后感。
創(chuàng )新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過(guò)程。起源于拉丁語(yǔ)，它原意有三層含義，第一，更新；第二，創(chuàng )造新的東西；第三，改變。創(chuàng )新是人類(lèi)特有的認識能力和實(shí)踐能力，是人類(lèi)主觀(guān)能動(dòng)性的高級表現形式，是推動(dòng)民族進(jìn)步和社會(huì )發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)民族要想走在時(shí)代前列，就一刻也不能停止創(chuàng )新。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須堅持把創(chuàng )新作為管理的核心職能，甚至把創(chuàng )新視作管理的靈魂。
創(chuàng )新，在企業(yè)的管理中有著(zhù)不容小覷的作用。由于知識經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運用，極大地加速了知識的生成與發(fā)展過(guò)程，從而引導著(zhù)企業(yè)組織的.創(chuàng )新，影響著(zhù)企業(yè)組織的變革。
一、企業(yè)管理創(chuàng )新
創(chuàng )新首先是一種思想及在這種思想指導下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。企業(yè)系統在運行中的創(chuàng )新要涉及許多方面：目標創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、組織機構和結構的創(chuàng )新以及環(huán)境創(chuàng )新。要有效地組織系統的創(chuàng )新活動(dòng)，就必須研究和揭示創(chuàng )新的規律。創(chuàng )新是對舊事物的否定，是對新事物的探索�？偨Y眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗，成功的創(chuàng )新要經(jīng)歷“尋找機會(huì )、提出構思、迅速行動(dòng)、忍耐堅持”這樣幾個(gè)階段的努力。
企業(yè)系統的管理者不僅要根據創(chuàng )新的規律和特點(diǎn)的要求，對自己的工作進(jìn)行創(chuàng )新，而且更主要的是組織下屬的創(chuàng )新。首先，要正確理解和扮演“管理者”的角色；其次，要創(chuàng )造促進(jìn)創(chuàng )新的組織氛圍；再者，需要制定有彈性的計劃，并且正確地對待失��；最后，需要建立起合理的獎酬制度。
二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新
與企業(yè)生產(chǎn)制造有關(guān)的技術(shù)創(chuàng )新，其內容也是非常豐富的，從生產(chǎn)過(guò)程的角度分析，可分為：要素創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新、要素組合方法的創(chuàng )新。但是無(wú)論是何種內容的技術(shù)創(chuàng )新，最終都會(huì )在一定程度上促進(jìn)產(chǎn)品競爭力的提高。
創(chuàng )新源于企業(yè)內部外部的一系列不同的機會(huì )。美國學(xué)者德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng )新的所有不同因素歸納成七種不同的創(chuàng )新來(lái)源：意外的成功或失敗、企業(yè)內外的不協(xié)調、工藝過(guò)程的需要、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的改變、人口結構的變化、人們觀(guān)念的改變以及新知識的產(chǎn)生等。
任何企業(yè)都在執行一套符合自己特點(diǎn)的技術(shù)創(chuàng )新戰略，而在無(wú)意識中形成的技術(shù)創(chuàng )新戰略是一系列選擇的綜合結果。這些選擇一般涉及創(chuàng )新的基礎、對象、水平、方式以及創(chuàng )新實(shí)現的實(shí)際等多個(gè)方面。
三、企業(yè)組織創(chuàng )新
企業(yè)是人的集合體，企業(yè)績(jì)效取決于其成員的努力。這些成員是在企業(yè)活動(dòng)的不同時(shí)空提供這些努力的，要使這些努力轉變?yōu)閷ζ髽I(yè)有效的貢獻，必須對他們在企業(yè)活動(dòng)中的行為進(jìn)行引導和整合。
企業(yè)組織創(chuàng )新包括了企業(yè)制度創(chuàng )新、企業(yè)層級結構創(chuàng )新以及企業(yè)文化創(chuàng )新。
總之，沒(méi)有創(chuàng )新的企業(yè)注定是落后的，沒(méi)有創(chuàng )新的企業(yè)注定是沒(méi)有希望的，我們要順應發(fā)展趨勢，鼓勵創(chuàng )新，支持創(chuàng )新，在企業(yè)或組織形成創(chuàng )新的良好氛圍，促進(jìn)利潤增長(cháng)，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
通過(guò)對該書(shū)的研習，我對企業(yè)管理有了初步的涉獵，對于我今后的學(xué)習和生活必然將產(chǎn)生潛移默化的影響。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 8
《科學(xué)管理原理》主要分為兩章，科學(xué)管理的原理和科學(xué)管理的原則，闡述了科學(xué)管理原理形成的背景、目標和基礎；科學(xué)管理的重要性與優(yōu)越性；科學(xué)管理原理的具體思想和方法；最后給出科學(xué)管理的定義�！爸T種要素——不是個(gè)別要素——的結合，構成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗的方法。協(xié)調，不是不和。合作，不是個(gè)人主義。最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量。發(fā)揮每個(gè)人最高的效率，實(shí)現最大的富裕�！�
《科學(xué)管理原理》是通過(guò)系統化、科學(xué)化的管理方法解決工作效率低下的問(wèn)題。正如泰勒的定義，這套理論的內在邏輯是，雇員和雇主利益具有一致性，除非實(shí)現雇員財富最大化，否則不可能永久地實(shí)現雇主的財富最大化，而財富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結果。因此可以利用這種絕對的一致性來(lái)充分調動(dòng)工人的積極性，通過(guò)管理人員和工人親密無(wú)間的、個(gè)人之間的協(xié)作，用科學(xué)的方法培訓和發(fā)掘雇員的技能來(lái)提升個(gè)人工作效率，達到提高生產(chǎn)率，同時(shí)滿(mǎn)足工人的高薪酬，雇主的低產(chǎn)品工時(shí)成本這一目標，實(shí)現雙方的利益最大化。這其中包含三個(gè)重要的.步驟，首先要通過(guò)調查研究將動(dòng)作規則和作業(yè)條件進(jìn)行優(yōu)化完善，形成一套高效的工作方法；接著(zhù)管理人員將這套方法傳授給工人，對其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)、科學(xué)的培訓；管理人員要和工人親密交流、密切合作將科學(xué)高效的方法運用在工作當中，用科學(xué)的方法替代工人的主觀(guān)經(jīng)驗和臆斷。在這個(gè)過(guò)程當中管理人員和工人各自承擔自己的職責，而不是由工人承擔大部分任務(wù)，事實(shí)上管理人員應當承擔起那些工人無(wú)法勝任的任務(wù)。
受制于當時(shí)的經(jīng)濟社會(huì )背景，科學(xué)管理原理的思想和方法雖然很簡(jiǎn)單，現在看來(lái)有很多局限，比如僅僅運用于個(gè)體工人提高效率而缺乏作為企業(yè)整體的方法指導，僅僅用利潤來(lái)衡量雇主和雇員的利益，但是其解決當時(shí)工作效率低下問(wèn)題的目標無(wú)疑是圓滿(mǎn)達成。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 9
西蒙是管理學(xué)界唯一獲得諾貝爾獎的人。他的理論已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為現代管理理論的基石之一�，F代企業(yè)經(jīng)濟學(xué)和管理研究大部分基于西蒙的思想。
他的貢獻在于將社會(huì )系統理論同心理學(xué)、行為科學(xué)、系統理論、計算機技術(shù)、運籌學(xué)結合起來(lái)考察人們在決策中的思維過(guò)程，并分析了程序化決策和非程序化決策及其使用的傳統技術(shù)和現代技術(shù)，提出了目標-手段分析法等決策的輔助工具，被人們認為對經(jīng)理人員的決策有幫助，并為今后對人工智能等問(wèn)題的深入研究提供了基礎�！豆芾硇袨椤肥瞧渥钪匾闹�(zhù)作之一。
主要內容：
�。�1）決策制定和管理型組織；（2）決策的事實(shí)要素與價(jià)值要素；（3）管理行為中的理性；（4）組織的均衡；（5）權威的角色；（6）溝通；（7）效率準則忠誠與組織認同；（8）組織的剖析
初讀此書(shū)，覺(jué)得內容很多而且有些理論不是很好理解，但是作者都能用很生動(dòng)的例子解釋其中的道理，所以讀完此書(shū)讓我大概知道了其中的道理，讓我印象最深的就是其中對于決策的分析，那我就來(lái)談?wù)勛约旱囊恍w會(huì )。
決策是本書(shū)所論述的中心內容，在前言中西蒙就有說(shuō)"決策與管理幾乎是同義的""決策行為是管理的核心；管理理論的詞匯必須從人類(lèi)抉擇的`邏輯學(xué)和心理學(xué)中導出"可見(jiàn)一開(kāi)始西蒙就定下了全書(shū)的基調即是管理就是決策。決策在管理為什么那么重要呢？其實(shí)很好理解，管理者的一個(gè)決策的好壞往往決定了一個(gè)企業(yè)的命運。例如：60年代福特汽車(chē)的經(jīng)理愛(ài)奧酷卡認為公司新車(chē)的發(fā)展方向要進(jìn)軍青年人市場(chǎng)，因此設計符合美國年輕人的風(fēng)格，從而使公司大獲成功。而與之相反的是最近的日本豐田公司大量召回問(wèn)題汽車(chē)嚴重虧損的案例，是因為之前其經(jīng)理過(guò)度的成本控制決策，雖然前期使公司獲利，但是為車(chē)子質(zhì)量問(wèn)題埋下了嚴重隱患，導致現在問(wèn)題爆發(fā)。因此可見(jiàn)決策的重要性。
那么究竟如何作決策才能成為優(yōu)秀的管理者呢？書(shū)中提到了很多，我對于其中三個(gè)方面很認同而且很受啟發(fā)。
首先是作者提到了有限理性這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，對此，西蒙的研究中有一個(gè)著(zhù)名的"螞蟻"比喻：一只螞蟻在海邊布滿(mǎn)大大小小的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的軌跡，絕不表示螞蟻認知能力的復雜性，而只表示著(zhù)海岸的復雜性。螞蟻因為其視野的有限因此遇到石頭障礙物只能繞行。與之類(lèi)似的，人們的認知也是帶有局限性的，而且人們永遠無(wú)法達到毫無(wú)錯誤，十全十美的認知真理的程度，就連獲得多個(gè)博士學(xué)位的西蒙自己也承認還有很多東西不了解，因此人們的決策也不可能做到絕對完美。所以我認為人們在做決策時(shí)就不要認為能完美無(wú)瑕，而要會(huì )取舍選擇最優(yōu)的方案。而與此同時(shí)，人們的知識結構水平越高，所作出的決策就越合理，因此不斷學(xué)習提高知識水平有助于人們作出合理決策。
其次，第二個(gè)方面是提到了作決策時(shí)的兩個(gè)重要的要素，即事實(shí)要素和價(jià)值要素。事實(shí)要素是對環(huán)境及環(huán)境的作用方式的某種描述。價(jià)值要素是關(guān)于管理者對某種事物喜好的表示，表明對該事物的某種判斷。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是價(jià)值要素是決策要達到的目標，事實(shí)要素是決策的手段。西蒙對這兩要素提出了很新穎的方法論，他多次強調："不應把決策本身看成不可分解的單位"，就是認為決策不應該是孤立的而應該是有聯(lián)系的，即當一個(gè)決策的目標達成了可以轉化成下一個(gè)決策手段從而為下一個(gè)目標的實(shí)現服務(wù)。我認為這是一種很好的方法，俗話(huà)說(shuō)的好，"一口吃不下一個(gè)胖子"當我們遇到很復雜難以決策的問(wèn)題的時(shí)候，不妨劃分為若干小決策，循序漸進(jìn)一個(gè)個(gè)逐層攻破。
第三個(gè)方面作者提到了程序性決策和非程序性決策。所謂程序性決策就是擁有固定思維模式的決策，經(jīng)過(guò)多次實(shí)踐對應于相應的問(wèn)題形成的解決方法，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是一種經(jīng)驗。作者認為決策者有意識的培養自己的程序性決策是很重要的，因為這樣可以省去很多思考的時(shí)間而且往往是最有效的方法。作者自己也舉了親身的例子，他小時(shí)候很喜歡下象棋可是之前一直下的不好，后來(lái)他有意識的去研究和記了第20步象的幾種不同走法并應用自如屢試不爽，擊敗了眾多高手。像他一樣其實(shí)象棋大師腦子里存有數以萬(wàn)計的棋譜，對手的每一步棋都有相應的對策，讓他們才能在比賽中游刃有余。然而非程序性決策同樣重要，這主要是指個(gè)人隨機應變的能力，有句話(huà)說(shuō)的好，"計劃永遠沒(méi)有變化快"能在沒(méi)有前人經(jīng)驗的基礎上隨機應變做出創(chuàng )造性決策同樣也是對管理者的考驗。因此這兩種決策能力都是平時(shí)應注意培養的。
本書(shū)對于管理的理論真的非常豐富，我只是選了其中的一些來(lái)談了自己微薄的觀(guān)點(diǎn)，書(shū)中還有很多東西值得我繼續去學(xué)習和研究。不過(guò)真的很感謝這本書(shū)，它教會(huì )了我很多東西，讓我知道了"管理就是決策"的意義，讓我受益匪淺。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 10
根據公司下半年讀書(shū)活動(dòng)的要求，我學(xué)習了《企業(yè)管理》一書(shū)。這本書(shū)，讓我學(xué)到了很多企業(yè)管理知識，受益匪淺。我深刻體會(huì )到，作為一名合格的企業(yè)管理者，應該如何駕馭整個(gè)企業(yè)的運作機智，以管理促創(chuàng )新，以創(chuàng )新促效益，從而促使企業(yè)穩步健康發(fā)展。通過(guò)這次學(xué)習，我個(gè)人認為，企業(yè)要想實(shí)現大發(fā)展，必須做好以下幾點(diǎn)工作。
首先，要毫不動(dòng)搖的狠抓人力資源管理。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，歸根結底，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)的管理者不在于他像關(guān)羽一樣“千軍萬(wàn)馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否找到和使用好這樣的人，即識人用人決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展遠景。古往今來(lái)，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何。張良。韓信，建立漢朝后曾說(shuō)過(guò)，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領(lǐng)兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績(jì)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須實(shí)施兩手抓。兩手都要強的職工隊伍建設。
一方面要繼續面向社會(huì )，廣開(kāi)才路，大力引進(jìn)高素質(zhì)人才；同時(shí)對在職職工要積極培養和關(guān)心，實(shí)現“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。
另一方面，對現有職工進(jìn)行強化培訓，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展。
信任是基礎，事業(yè)是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個(gè)企業(yè)管理者，尤其是高級管理者，牢記這個(gè)用人方略，就一定能充分調動(dòng)員工積極性，使其竭盡全力為企業(yè)發(fā)展做貢獻。
其次，始終如一的開(kāi)拓。經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，培養核心競爭力求生存。市場(chǎng)，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的命脈所在，占領(lǐng)多大的市場(chǎng)份額，開(kāi)拓多大的領(lǐng)域，從一定程度上說(shuō)，證實(shí)著(zhù)一個(gè)企業(yè)發(fā)展的實(shí)力。所以，如何開(kāi)拓市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)顯得尤為重要。開(kāi)拓市場(chǎng)也必須依據行業(yè)特點(diǎn)逐步實(shí)施。所謂核心競爭能力，是一個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。它不僅指某種獨特的產(chǎn)品或技術(shù)，還包括銷(xiāo)售渠道。顧客服務(wù)。顧客群。品牌。資金以及研發(fā)能力。
一個(gè)企業(yè)不可能擁有所有這些能力，但它必須發(fā)展一種不同尋常的能力，才能成為一個(gè)擁有核心競爭能力的企業(yè)；核心競爭能力是企業(yè)戰略的焦點(diǎn)，它必須形成理念，并體現在核心產(chǎn)品上，獲取高于競爭對手的'質(zhì)量水平，并能移植到各分支機構中。具體到企業(yè)要如何培養自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環(huán)境。競爭優(yōu)勢。競爭弱勢，然后揚長(cháng)避短，定位自己賴(lài)以生存的市場(chǎng)，建立圍繞該市場(chǎng)運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最大化進(jìn)行運作，并且能夠適應市場(chǎng)的變化。這種以市場(chǎng)為導向，以股東財富最大化為目標的運作機制自然會(huì )形成企業(yè)的核心競爭力。
定位。開(kāi)拓市場(chǎng)，培養核心競爭力是企業(yè)的生存之本。具有核心競爭力的企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境中生存。針對企業(yè)內部市場(chǎng)越來(lái)越小的生存環(huán)境，必須加大外部市場(chǎng)的開(kāi)拓力度，采用多種方式擴大市場(chǎng)占有率，例如市場(chǎng)開(kāi)拓。企業(yè)收購。兼并或聯(lián)合開(kāi)拓等形式。積極增加企業(yè)對外創(chuàng )收。抓緊研究并制定企業(yè)發(fā)展戰略，加快多種經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐。在比較短的時(shí)間內完成市場(chǎng)的重新定位，資源的優(yōu)化配置，調整產(chǎn)業(yè)結構。
建立現代企業(yè)制度，真正做到以市場(chǎng)為導向，主動(dòng)面向市場(chǎng)，認真調查研究市場(chǎng)，積極開(kāi)拓市場(chǎng)，打開(kāi)新天地。企業(yè)光守是沒(méi)有出路的，必須不斷在市場(chǎng)的發(fā)展中壯大自己，把握市場(chǎng)的脈搏，建立與市場(chǎng)合拍的核心競爭能力，企業(yè)才能在市場(chǎng)變化中謀得自己的一席之位。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 11
對于剛走出大學(xué)校園的我來(lái)說(shuō)，已然熟悉了教科書(shū)上的各式各樣理論，但工作到現在，卻沒(méi)有把這些與我每天的工作實(shí)際有效地結合起來(lái)，反倒感覺(jué)自己只會(huì )紙上談兵。很高興自己在這個(gè)時(shí)候讀到了《答案永遠在現場(chǎng)》這本書(shū)，為自己找到了刺破迷霧的靈光。
地頭力是山東農村很流行的一個(gè)口頭語(yǔ)，指嫩芽拱出地墑露出尖尖角的力量，也指在田間地頭頭拱地往前走的力量。就是要不受條條框框束縛，不找借口，遇到問(wèn)題就著(zhù)手解決。擴展為商業(yè)概念就是：清空教條、成見(jiàn)和束縛，最大限度發(fā)揮直覺(jué)、現場(chǎng)反映、創(chuàng )造性的能力。
我不否認，當我第一次翻開(kāi)這本書(shū)的時(shí)候，很不解，也很不以為然。但是抱著(zhù)對實(shí)戰企業(yè)家腳踏實(shí)地解決問(wèn)題能力的佩服，我讀完了這本書(shū)，突然發(fā)現自己對這個(gè)概念刮目相看了。只有當管理超越形而上的理論時(shí)，才能轉化為生產(chǎn)力，作者提出的答案永遠在現場(chǎng)與地頭力理論，強調了管理對現實(shí)問(wèn)題的解決，這是一種樸實(shí)無(wú)華的觀(guān)點(diǎn)，但確是效率提升的藥引。
我們的許多企業(yè)注重學(xué)習西方的管理思想，把著(zhù)眼點(diǎn)放在整合大規模的資源，運用ERP系統，制定整體的戰略，直接奔著(zhù)大規模和一流去了。我們在中國快速發(fā)展的過(guò)程中，過(guò)于浮躁，總是顯得雄心萬(wàn)丈，為了一個(gè)宏大的目標，慌忙于資本市場(chǎng)和品牌概念之中。例如：蒙牛展現了一個(gè)巨人的快速崛起，塑造了一個(gè)概念傳奇不是所有的牛奶都叫特侖蘇。緊接著(zhù)，問(wèn)題出現了，三聚氰胺讓我們對蒙牛品牌失去了信心，導致其收入急速下滑，而專(zhuān)心于做產(chǎn)品的三元卻供不應求。這樣的例子在市場(chǎng)上不在少數，我們公司前幾年遭受的挫折也同樣存在這樣的原因。這也是我們學(xué)管理的從學(xué)校帶出的通病。
有的企業(yè)也開(kāi)始學(xué)習豐田的現場(chǎng)管理模式。但是卻把目光聚焦在它精細化生產(chǎn)的結果上，學(xué)習應用大量強制嚴苛的考核指標、一廂情愿的數據管理體系，反而忽視日企員工的忠于企業(yè)、奮發(fā)工作、積極創(chuàng )新、精于協(xié)作的狀態(tài)。其實(shí)日本真正的強大之處，是能夠安心于一個(gè)一個(gè)的小生意，安心與一個(gè)一個(gè)的小物件，找到追求精進(jìn)，極致的平臺。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把擊劍、拳術(shù)做成劍道或柔道，可以把軍隊做成武士道，可以把一個(gè)小營(yíng)生做成藝術(shù)和禪。我們同日本公司的差距，恰恰表現在缺乏一種做人做事的常清靜。我們中國的企業(yè)要從自己的文化中來(lái)繼承和發(fā)揚我們的管理之道。我國經(jīng)濟30多年來(lái)
的高速發(fā)展，正是我們千千萬(wàn)萬(wàn)中國企業(yè)人腳踏實(shí)地，一個(gè)一個(gè)地解決難題造就的。他們中很多人不是科班出身，不是學(xué)習了誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)管理方式，那他們依靠的理論是什么？
個(gè)頭小心胸闊的馬云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彥宏，甘為天下溪的郭廣昌，深沉睿智的任正非，鐵腕領(lǐng)袖柳傳志，大氣沉穩的張瑞敏，生命在高處的王石，追求小而精、小而美的丁立國，鑄造信實(shí)生命共同體的劉紅軍，安心追求極致的張躍，這些掌握財富帝國的`企業(yè)家追求心靈的內在態(tài)度，用自己獨立之個(gè)性帶領(lǐng)企業(yè)突破傳統的樊籬，在艱苦卓絕的道路上走向輝煌。這不好依靠既定的理論來(lái)概括，而這群在市場(chǎng)中摸爬滾打的企業(yè)家，卻都展現了那種在田間地頭頭拱地往前走的魄力、韌勁和創(chuàng )造力。作者把這種共性稱(chēng)之為地頭力。
地頭力是突破性心智、熱情和能力這些元素在反應釜中發(fā)生化學(xué)變化那一刻爆發(fā)出來(lái)的力量；是一種從零開(kāi)始的思維突破能力，是一種歷久不衰的行動(dòng)能力，尤其是指在未知領(lǐng)域解決問(wèn)題的能力。對于如今這種過(guò)往經(jīng)驗未必能保證未來(lái)成功的情況，地頭力顯得更為重要。
我們在企業(yè)中，要將焦點(diǎn)真正對準現場(chǎng)，將精力投入到馬上要解決的問(wèn)題之中。公司領(lǐng)導要堅定不移地走進(jìn)客戶(hù)和員工的內心，構建組織的倒金字塔形式。管理者要為一線(xiàn)員工的工作創(chuàng )造條件，一線(xiàn)員工要敢于調動(dòng)管理者的資源為自己服務(wù)。這是形成地頭力文化最為重要的一步。
在此基礎上，公司還要著(zhù)力建立一種組織的文化或氛圍，相信和促使每一個(gè)一線(xiàn)員工都有足夠的承當，為公司的運作效益負責。當然，承當是有成本和風(fēng)險的，很多員工更愿意亦步亦趨。讓員工獨立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特別是在我們國內。而如果一個(gè)人在面臨從來(lái)沒(méi)遇過(guò)的新挑戰時(shí)，能夠快速反應，清楚說(shuō)出自己的邏輯和假設，言之成理，并具說(shuō)服力和溝通力，那這個(gè)人肯定是企業(yè)最需要的人才。
有的時(shí)候，我們又會(huì )矯枉過(guò)正。例如最近的蒙牛誹謗門(mén)，一個(gè)品牌經(jīng)理，個(gè)人在一線(xiàn)很有承當，用惡意誹謗的手段來(lái)打擊競爭對手。當我們看完那些跌宕起伏的情節，真得非常驚訝。這就告訴我們，承當不是沒(méi)有心靈的堅持的，我們要做到從心所欲而不逾矩，這一點(diǎn)上我們要把握好。
我們的企業(yè)要把注意力放在如何讓員工快樂(lè )地工作上，讓其在在特定的領(lǐng)域發(fā)揮現場(chǎng)開(kāi)拓力，把大事做成小事，把細節做精做透，不斷地追求極致與精進(jìn)。這樣，我們所追求的一切也就隨之而來(lái)了
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 12
管理，既是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。
讀了《管理學(xué)》這本書(shū)之后，我有了更深的體會(huì )。計劃。組織。領(lǐng)導。協(xié)調與控制······管理的這些職能我們都知悉。但是怎么樣才能將這幾個(gè)方面發(fā)揮到極致？這確實(shí)對領(lǐng)導者提出了很高的要求。一個(gè)在技術(shù)水平上無(wú)人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一個(gè)在技術(shù)上不占有優(yōu)勢的人，可能會(huì )將一家公司管理得很出色。
《管理學(xué)》這本書(shū)中提到了很多的管理學(xué)派，雖然各個(gè)學(xué)派各執己見(jiàn)，但是又都有自己的道理。
繼20世紀早期正式闡述組織運營(yíng)的大小和復雜程度理論的韋伯之后，泰勒提出了他的科學(xué)管理理論，他關(guān)注的問(wèn)題是如何設計任務(wù)。工作與激勵制度，并運用諸如時(shí)間和動(dòng)作研究的工業(yè)工程方法提高生產(chǎn)力，將組織比作一臺加滿(mǎn)油的機器，管理者則視為這臺機器的操作者。
20世紀30年代，管理學(xué)理論逐漸轉變了將組織視為機器的觀(guān)點(diǎn)，出現了人際關(guān)系運動(dòng)，強調工作中非正式社會(huì )關(guān)系的重要性，組織不僅帶來(lái)利潤，還起到了讓人們交往和學(xué)習的作用。
20世紀50年代，一些理論家認為發(fā)現組織存在差異，并取決于組織被設計為執行固定任務(wù)還是創(chuàng )新任務(wù)。
20世紀60年代，主流思想不再認為特定的企業(yè)特定的'組織結構，這時(shí)只出現了權變，認為組織應當與環(huán)境因素相匹配以實(shí)現效率。再后來(lái)管理理論出現了股東觀(guān)和利益相關(guān)者觀(guān)，戰略評估。趨勢分析。不確定性等。
由此可知，管理學(xué)家們?yōu)楣芾韺?shí)踐做出了很大的貢獻�？赡苡腥苏J為書(shū)中講的都是純粹的理論，與現實(shí)的世界有很大的出入，其實(shí)不然。管理中的領(lǐng)導者有很多的角色，具有不同性格特征的領(lǐng)導者一般會(huì )充當不同的角色。如果你是一個(gè)擅長(cháng)社交的人，與人溝通的能力很強，那么你就適合做一個(gè)概念性的領(lǐng)導者，此時(shí)你就充當著(zhù)一個(gè)紐帶的作用，將企業(yè)與外界聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)內部不同崗位的員工聯(lián)系起來(lái)，讓溝通無(wú)處不在，讓企業(yè)充滿(mǎn)著(zhù)活力。不是每一個(gè)人都適合做概念性的領(lǐng)導者。有人適合做決策性領(lǐng)導者，有人適合做執行性領(lǐng)導者。找準自己的定位才會(huì )事半功倍。
像諸葛亮那樣事必躬親的領(lǐng)導者，沒(méi)有幾個(gè)人能做得來(lái)，而且結果也可能讓人不敢恭維。這就又涉及到書(shū)中提到的集權與分權的問(wèn)題。到底是集權好還是分權好？沒(méi)有人能夠給出一個(gè)確定的答案。這取決于公司的規模。公司的管理體制。公司領(lǐng)導者個(gè)人的性格特征。合理把握度才是管理成功的關(guān)鍵。太過(guò)于集權，員工的發(fā)展空間很受限，這樣容易導致優(yōu)秀的人才流失；但是太過(guò)于分權，又會(huì )威脅到自身的領(lǐng)導地位，會(huì )面臨很大的管理風(fēng)險。這就體現了管理的藝術(shù)性。除了領(lǐng)導者之外，公司的管理模式也會(huì )有很大的不同。不同的行業(yè)。同行業(yè)中不同企業(yè)。同企業(yè)中不同的地區，這些差異就要求企業(yè)根據實(shí)際的情況來(lái)組織具體的管理體制，有的適合于直線(xiàn)制。有的適合于事業(yè)部制。有的適合于矩陣制。作為領(lǐng)導者，不能簡(jiǎn)單地照搬別人的管理方式，借鑒的同時(shí)需要有自己獨到的地方。作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就適合于家樂(lè )福。在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果公司取得了很大的成績(jì)，但是如果喬布斯用管理蘋(píng)果的理念管理一家房地產(chǎn)企業(yè)，其管理就不一定會(huì )成功。這就更加體現出管理的靈活性。這本書(shū)就充分說(shuō)明了這樣一點(diǎn)。
管理確實(shí)是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，它滲透在生活和工作的每一個(gè)角落，但又不是每個(gè)人都能很好地把握它。在借鑒這本書(shū)的理論知識的同時(shí)，我們需要結合自己的生活經(jīng)歷將理論與實(shí)踐融合起來(lái)，讓自己成為一個(gè)出色的管理者。同時(shí)，一個(gè)出色的領(lǐng)導者，必須對很多方面的知識有一個(gè)比較系統的認識。如果不要求對某個(gè)領(lǐng)域的知識有很深入的認識，起碼要對這個(gè)領(lǐng)域有所了解。一個(gè)公司的CEO需要處理公司各方面的問(wèn)題，如果掌握的知識有限，那么他所做出的決策也會(huì )很有限。當然，這個(gè)CEO自己不懂，他可以聘請別人幫他完成這項工作。但這首先就要求他聘請的這個(gè)人的確是個(gè)人才，能夠處理這個(gè)問(wèn)題；其次還要求這個(gè)人對公司是非常忠實(shí)的，能夠足夠的信任，能夠充分的放手。所以，要想成為一名出色的領(lǐng)導者，需要不斷地提升自己。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 13
《組織行為學(xué)》是一門(mén)十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門(mén)分支學(xué)科，以組織系統及其群體、個(gè)體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎之上的學(xué)科。
學(xué)習組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對激勵機制的概述
《組織行為學(xué)》一書(shū)中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表?yè)P制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法。通過(guò)這一機制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現組織目標的動(dòng)機，產(chǎn)生實(shí)現目標的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現組織目標的行為；并通過(guò)績(jì)效評價(jià)，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用實(shí)例
國內外許多著(zhù)名公司、團體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對此進(jìn)行闡述。
這是國外和國內兩個(gè)比較著(zhù)名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學(xué)習《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過(guò)這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵機制的要點(diǎn)。
第一個(gè)是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著(zhù)一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì )攜帶一本筆記本，上面畫(huà)滿(mǎn)了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業(yè)績(jì)評估，每個(gè)員工都會(huì )知道他們處在哪一類(lèi)，這樣沒(méi)有人會(huì )抱怨得不到賞識。第一類(lèi)員工會(huì )得到股票期權，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì )得到股票期權，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著(zhù)玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個(gè)部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門(mén)業(yè)績(jì)很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識�！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì )為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會(huì )說(shuō)：‘我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好’。這樣的交流更有創(chuàng )意�！痹诮裉霨E的各個(gè)部門(mén)，每當公司取得一些成績(jì)，他們都會(huì )把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀(guān)"卡�？ㄖ袑︻I(lǐng)導干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價(jià)值觀(guān)都是GE公司進(jìn)行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標準。
接下來(lái)要談的是聯(lián)想集團。它是側重于以業(yè)績(jì)?yōu)橹�。�?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷墓�，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)。聯(lián)想現在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(cháng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jì)。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規模，都相當于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jì)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng )造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了�，F在市場(chǎng)競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應的管理者的收入沒(méi)有差別。 今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì )競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業(yè)績(jì)導向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jì)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì )成為不合格員工。聯(lián)想還培養了后備干部，對于被淘汰的'人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。
在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jì)考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結合起來(lái)，將正激勵與負激勵結合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實(shí)例。
三、領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響
我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jì)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導階層的言行對下屬員工或整個(gè)團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽(tīng)到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經(jīng)聽(tīng)到這么一件事。某廠(chǎng)有一青年工人，他原先進(jìn)過(guò)監獄。后來(lái)“浪子回頭”，改造好了，來(lái)廠(chǎng)里做工。他是個(gè)很要面子并且自尊心很強的人，領(lǐng)導為了幫助他，使他能安下心來(lái)工作，因而在他剛來(lái)的時(shí)就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過(guò)去后，領(lǐng)導就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進(jìn)過(guò)監獄’而對他產(chǎn)生偏見(jiàn)，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他�！�
而事實(shí)證明，他在廠(chǎng)里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來(lái)的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來(lái)就完全放開(kāi)了。對人生也樂(lè )觀(guān)起來(lái)。這正是應了“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”。領(lǐng)導的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
一次，他在上班時(shí)間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導看到。當時(shí)領(lǐng)導本身心情就不好，立刻對他批評起來(lái)。他有些不服氣，頂了幾句。一來(lái)二去，雙方就大吵起來(lái)�；蛟S是氣昏頭了，領(lǐng)導突然冒出一句“你這個(gè)死不悔改的勞改犯！”。頓時(shí)，現場(chǎng)氣氛一下子就凝固了。當時(shí)周?chē)泻芏嗳�，可謂 “大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過(guò)監獄的員工。他的臉色立刻就發(fā)白了。然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導腦門(mén)劈去。幸虧領(lǐng)導閃得快，躲過(guò)此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……
從此，無(wú)論如何開(kāi)導，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終于有一天又進(jìn)了監獄……
人是經(jīng)濟動(dòng)物，更是知識動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周?chē)说闹С�、鼓勵與幫助。對這個(gè)事例來(lái)說(shuō)，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場(chǎng)不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵機制中“領(lǐng)導階層的言行”對個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì )跟著(zhù)效仿。如此一來(lái)，再堅強的大廈也會(huì )傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì )毀滅。
這就是我要說(shuō)的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！
公司創(chuàng )始人阿信當年挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜，后來(lái)辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng )業(yè)之初就遇到重創(chuàng )，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導和員工們奮斗的精神指南。
盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門(mén)人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢(qián)在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開(kāi)，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬(wàn)美元，吊裝也花了近百萬(wàn)美元。而這一放不當緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來(lái)，什么公司創(chuàng )始人阿信挑著(zhù)扁擔賣(mài)蔬菜留下的“扁擔精神”統統拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。
由此可見(jiàn)，領(lǐng)導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團隊。而整個(gè)團隊的氛圍及行為直接決定著(zhù)團隊的最終命運。因而，把握“領(lǐng)導階層的言行對個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導者的語(yǔ)言和行為，都是在無(wú)意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體�？磥�(lái)，在實(shí)行激勵原機制中，對于語(yǔ)言、行為的暗示，若無(wú)法很好地把持，所導致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。
四、總結
以上所有實(shí)例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時(shí)的工作實(shí)踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關(guān)重要。需多參照他人的實(shí)例，結合自己所在團體的具體情況，實(shí)施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個(gè)人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導本人的言行，用良好的作風(fēng)來(lái)感染每一位員工。在員工有所成就時(shí)，就要對他進(jìn)行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時(shí)，也要耐心的進(jìn)行批評，切莫失去理智。
這就是我在學(xué)習《組織行為學(xué)》后，結合各種具體實(shí)例，對激勵機制的一點(diǎn)認識。也算是我對《組織行為學(xué)》的體會(huì )吧！
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書(shū)上還有一些觀(guān)點(diǎn)深得我心，讓我不禁反復翻閱細細體味。這就是中國人擅長(cháng)的“把二看成三”，以“二合一”來(lái)代替“二選一”。莊子說(shuō)：“萬(wàn)事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毀。一切事物，若是從通體來(lái)看，既沒(méi)有完成，也沒(méi)有毀壞，都復歸于一個(gè)整體�！卑讯闯扇�，便是分析成為二以后，不要二中選一，因為二選一的結果往往是趨于極端的。梁漱溟曾指出：“把一個(gè)道理認成天經(jīng)地義，像孔子那無(wú)可無(wú)不可的話(huà)不敢說(shuō)出口。認定一條道理順著(zhù)往下去推，就成了極端，就不合乎中”。就像老師上課時(shí)講到的頭腦風(fēng)暴法一樣，最好的方案并不是一個(gè)人的主意，而是將所有的好點(diǎn)子融合成一個(gè)絕妙的方案。二選一其實(shí)是形而上學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，不符合辨證思想，更不符合咱們中國的陰陽(yáng)交融的思想，二合一才是大事化小，小事化了的精妙之處。
無(wú)為的領(lǐng)導精神也是我從書(shū)中學(xué)到的一種管理方式。提起無(wú)為，大家就會(huì )想起老子，因為老子主張“道常無(wú)為而無(wú)不為”。當然，這里的無(wú)為并不是什么也不做，而是“為而不爭”，是無(wú)為的態(tài)度，無(wú)欲的心境記憶虛靜的狀態(tài)來(lái)達到無(wú)為的管理。這的確，無(wú)為不是一種具體的行為，如果一家企業(yè)有了全面而完善的規范制度，分工明確的指揮，領(lǐng)導人無(wú)須有所作為，企業(yè)的工作也是能夠井然有序地開(kāi)展的。上司無(wú)事，大家才有時(shí)間把自己的`工作做好；上司無(wú)欲，大家便樸素過(guò)日子。這樣的無(wú)為才是一個(gè)團隊甚至一家企業(yè)所需要的管理方式。
除了這些以外，還有許多觀(guān)點(diǎn)引起我的共鳴。例如“以不變應萬(wàn)變”是管理的最高智慧，“持經(jīng)達變”是最有效的管理方式，實(shí)實(shí)在在。這句話(huà)完全應和了“縱橫不出方圓，萬(wàn)變不離其宗”的道理，持經(jīng)達變更是符合了具體問(wèn)題具體分析的方法論。很多時(shí)候，中國人更喜歡講道理而不是條條框框來(lái)強加于人，西方國家傾向于法律法規的透明化、臺面化，將一切請勿都要用法律包裝起來(lái)，一點(diǎn)都不近人情，而國人講求衡情論理，不死守法律條文。就像臺灣的“立法院”天天打架，不立法，難道“行政院”就要苦等法律出爐后才執行嗎？行政院明知無(wú)法可依，或者原有法令已經(jīng)不合時(shí)宜，仍然天天上班，辦理很多事情，所做的便是“有法中無(wú)法”。這沒(méi)什么不對的，準確把握隨機應變，而不是投機取巧，理法自然就合二為一了。
中國式的管理行為，將起來(lái)更像是水的治理。和美國式管理偏向火的管理方式頗為不同。中國人主張以柔克剛，先禮后兵，繼舊開(kāi)新，生生不息，無(wú)一不和水有關(guān)系呢。曾老師的中國式管理行為真真是中國人的管理理念精粹，一字一句中都是五千年傳承下來(lái)的智慧，讀起來(lái)既不晦澀難懂又趣味盎然，新世紀的中國既要順勢而為，又要逆流而上，這需要我們作一番思考。
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有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，讓我受益匪淺。此書(shū)是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為年度最值得閱讀的十本書(shū)之一。經(jīng)典之所以經(jīng)典，在于歷久彌新，在于經(jīng)歷了四十年后書(shū)中鮮活的思維，敏銳的觀(guān)點(diǎn)，到現在依然切合實(shí)際，依然有效�，F結合公司的實(shí)際及自己的工作實(shí)踐，談一些自身的感受。
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中重點(diǎn)闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長(cháng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。上述五點(diǎn)言簡(jiǎn)意賅，通俗易懂，但細細想來(lái)，確實(shí)也是切中要害。對于管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關(guān)重要的，讀后深受啟發(fā)和教育。
本書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。在書(shū)中德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的范疇，組織類(lèi)型從企業(yè)/商業(yè)延展到了幾乎所有的各類(lèi)社會(huì )組織。只要有組織就需要管理，同時(shí)只要需要做決策就需要管理者�！肮芾怼辈辉偈歉邔咏�(jīng)理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績(jì)效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。公司的核心工作是整合各種社會(huì )資源，最大化有效利用各種社會(huì )資源創(chuàng )造價(jià)值，其從業(yè)
人員的工作，絕大部分是計劃、組織、整合、協(xié)調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬于管理者的范疇，管理者不應只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢的情況下，適時(shí)提出了戰略目標，怎樣去實(shí)現這一戰略目標有賴(lài)于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者有什么共同點(diǎn)呢？如何才能使管理者卓有成效呢？對于這些問(wèn)題，書(shū)中都有很明確的回答：卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來(lái)能卓有成效。反之，一個(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓練，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學(xué)會(huì )的，而且必須靠學(xué)習獲得。從哪些方面進(jìn)行學(xué)習并養成習慣呢？在短短的175頁(yè)，八個(gè)章節中，作者提出了五個(gè)重點(diǎn)，依序是時(shí)間、貢獻、發(fā)揮人的長(cháng)處、要事優(yōu)先及有效的決策。很簡(jiǎn)單的幾項內容，只要你掌握了時(shí)間，重視貢獻，發(fā)揮人的長(cháng)處，學(xué)會(huì )要事優(yōu)先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個(gè)卓越的管理者。
什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個(gè)特征：
第一、重視目標和績(jì)效，只做正確的事情。
第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng )造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？
第四、在選用高層管理者時(shí)，要注重出色的績(jì)效和正直的品格。
第五、要知道增進(jìn)溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。
第六、只做有效的`決策。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養成好的管理習慣呢？通過(guò)學(xué)習感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養成的五個(gè)習慣：第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì )系統的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì )一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì )一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì )首先自問(wèn)“別人會(huì )期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標放在心里頭，大到人生的目標，小到一件事的目標。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標進(jìn)發(fā)。第三、有效的管理者善于利用長(cháng)處，包括自己的長(cháng)處，上司的長(cháng)處，同事的長(cháng)處，下屬的長(cháng)處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明�！�，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。第四、有效的管理者集中精力于少數重要的領(lǐng)域。在這少數重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jì)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無(wú)成。第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見(jiàn)的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長(cháng)期經(jīng)驗的積累。綜上所述，作為管理者，最重要的要培養一種好的心理素質(zhì)。首先，要養成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(cháng)遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(cháng)處，
容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學(xué)習是無(wú)止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會(huì )有新的收獲。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 16
記得剛拿到此書(shū)，酒店管理四個(gè)字引入眼簾。180個(gè)案品析，深深吸引了我。作為酒店管理的一名學(xué)生，我覺(jué)得此書(shū)值得深入閱讀。本書(shū)涵蓋了經(jīng)營(yíng)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、設計、前臺、財務(wù)、工程、餐飲、人力資源、安全保衛、企業(yè)文化等各方面，幾乎展現了酒店管理的全貌。 中國酒店行業(yè)正在趨于成熟，但決不是完美。盡管早在二十世紀，中國酒店管理模式引進(jìn)日本的TQC概念，以及發(fā)達國家所采用的CS理念。為了酒店的規范化、標準化，我們依據酒店的設施、服務(wù)以及顧客滿(mǎn)意率，將酒店劃分為不同星級酒店。其目的，在于激勵行業(yè)競爭，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)效益。
酒店管理需要深厚的文化底蘊，以及員工的高位素養。酒店的管理層次一般都呈金字塔形式，從塔底到搭頂，由寬到窄。管理的幅度則是越往上層，管理難度越大，管理的幅度越小。國內比較常見(jiàn)的酒店管理是直線(xiàn)職能制管理，在該管理體制中，任何一級領(lǐng)導、管理人員、服務(wù)員都要明確自己的業(yè)務(wù)范圍、工作職責及本人應該具有的工作技能和知識。
在日常的酒店管理工作中，我們時(shí)刻牢記顧客至上的理念。圍繞這一宗旨，我們不斷的完善酒店的管理制度。我們所做的一切都是圍
繞這一點(diǎn)。一系列的制度變革、人員培訓、激勵獎懲、餐飲監制，都為完成一流酒店的目標。在書(shū)中我也讀到許多對酒店管理細化分則的案例。這些案例里面，我看到了酒店的細節，也看到了酒店的恢宏浩大；我領(lǐng)略了酒店管理人員的賞罰分明，也看到了酒店管理人員的人情味；我看到了QC小組的努力，也看到了QC小組活動(dòng)碩果。
當今社會(huì )，不再是做短期的個(gè)體酒店，連鎖酒店是發(fā)展的必然趨勢。作為一個(gè)大企業(yè)集團，就必須做到規范化、制度化。企業(yè)需要更多的高素質(zhì)人才。記得書(shū)中曾講過(guò)，如果一個(gè)五星級酒店人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓，那么酒店其實(shí)和菜市場(chǎng)無(wú)異。本書(shū)中講的最多的就是顧客與酒店之間的相互利益關(guān)系。顧客享受酒店的服務(wù)，而酒店從顧客身上獲得經(jīng)濟效益。于是，酒店在追求的利潤的同時(shí)，還要處理顧客的滿(mǎn)意度問(wèn)題。對于一系列的應急事件，就需要我們酒店管理人員能夠注意細節，處理得當。
記得一個(gè)案例是這樣，有個(gè)顧客為他的生意合作伙伴預訂酒店房間。而此時(shí)也正是旅游旺季。然后就預訂了兩天的房間。然而合作商因故推遲一天來(lái)。于是這位顧客就前往酒店表明想退掉預訂房間。然而由于涉及酒店授權問(wèn)題，而且酒店不想失去訂單。更是想出了住三天打折的方法，但是顧客執意退訂。最后大堂經(jīng)理也沒(méi)有全額退訂，既造成了訂單的損失，也造成了酒店的聲譽(yù)的損壞。正值旅游旺季，退訂的房間也有可能會(huì )有顧客入住。而且這位顧客是常住的顧客介紹過(guò)來(lái)，這樣對酒店的負面影響也是極大的。所以，酒店對于授權這方面，一定要做到靈活應變，既要有章可循，有法可依，又要給予員工
松張有度的制度條例。這一樣對于酒店的管理才能更上一層樓，才能確保酒店優(yōu)質(zhì)的星級服務(wù)。管理層，基礎服務(wù)層，相互聯(lián)通，時(shí)刻保持信息暢通，急事果斷的決策，往往是對酒店管理人員的一種挑戰，同時(shí)也是酒店管理人員應該具備的基本素質(zhì)。
與顧客打交道，作為酒店管理人員最重要的是要注重細節。有一個(gè)案例講到服務(wù)員請動(dòng)大廚賠禮道歉。這個(gè)故事講的是：一位賓客在參加某五星級酒店舉行的一次雞尾酒宴會(huì )。當時(shí)，他與朋友正邊吃邊聊，嘴里突然咔嚓一聲，咬到了一小塊鐵皮，于是招來(lái)服務(wù)員，告訴他點(diǎn)心里面小鐵片，服務(wù)員立即十分內疚的表示道歉�？腿丝吹狡湔J真道歉的樣子，自己也沒(méi)有受傷，也就沒(méi)在說(shuō)什么，也不打算投訴了。服務(wù)員向賓客道完歉便離去了，這位顧客以為這件事就這樣結束了。但是令他吃驚的大約過(guò)了五分鐘，服務(wù)員竟然帶來(lái)廚師向他表示歉意。這家酒店如此鄭重其事令客人感到極受尊重。這家酒店之所以能夠成為著(zhù)名的五星級酒店，其關(guān)鍵不再與不會(huì )出現任何差錯，而是在于其面對差錯，面對客人抱怨時(shí)的態(tài)度。每個(gè)員工都能以尊重客戶(hù)權益的態(tài)度去面對差錯，這就是五星級的品味。就能自然地把酒店的產(chǎn)品與服務(wù)推到爐火純青的境界。五星級品味的形成來(lái)自管理制度的熏陶，來(lái)自各級領(lǐng)導的形式風(fēng)格的感召，這就是企業(yè)文化的源頭。這家五星級飯店“位卑言輕”的服務(wù)員能叫“位高權重”的大廚負起責任，這就是酒店業(yè)內按傳統“行規”是不可思議的事。但是，這位服務(wù)員做到了。從根本上打破了常規的管理制度和企業(yè)文化的強力支持。事實(shí)上，要真正在激烈的市場(chǎng)競爭中把高境界服務(wù)落實(shí)到實(shí)處并非易事。
高境界品質(zhì)管理目標的落實(shí)必須由優(yōu)良的企業(yè)文化與嚴謹的管理制度兩者相互作用才能競竟其功。
由于酒店設施經(jīng)常供顧客使用，也就難免會(huì )發(fā)生設施設備的損失。此時(shí)，我們就會(huì )遇到問(wèn)責的問(wèn)題。到底是顧客賠付，還是酒店設備陳舊所引起的疲勞損壞。書(shū)中有一個(gè)案例是這樣的。早上，某酒店總服務(wù)臺，以為女客人與正在辦理退房的服務(wù)員發(fā)生爭執了。這位手里拿著(zhù)火車(chē)票的客人著(zhù)急地，好像又很無(wú)奈地對服務(wù)員說(shuō)：“你們抓緊點(diǎn)，不就是50元錢(qián)嗎？我給你們！”客人將五十元錢(qián)遞給了服務(wù)員轉身疾走，把總臺的一聲“小姐，您的50元發(fā)票”甩在身后。在進(jìn)入出租車(chē)前，她撂了一句讓大堂經(jīng)理目瞪口呆的話(huà)：“不就是50元錢(qián)嗎？說(shuō)什么我下次也不住這了�！碑斶@件事在辦公室例會(huì )上通報，總經(jīng)理在經(jīng)理會(huì )議上提出三個(gè)問(wèn)題供與會(huì )人員討論：第一，吹風(fēng)機到底什么原因損壞？第二，賠償200元至50元依據是什么？在緊急情況下，總臺服務(wù)員處理類(lèi)似情況有多大權限？誰(shuí)在扯皮？第三，如果不讓客人支付賠償金的話(huà)，后果是什么？針對這幾個(gè)問(wèn)題，有關(guān)人員在復查客房?jì)却碉L(fēng)機后，發(fā)現上述房客內的`吹風(fēng)機按鈕損壞，并不是客人的原因，而是設備上的原因。對此，飯店管理層提出了三點(diǎn)改正意見(jiàn)：一按照客人登記地址將50元郵寄給客人；二賠償經(jīng)額由總臺說(shuō)了算，客房部服務(wù)員只是做一個(gè)參考，賠不賠償由總臺說(shuō)了算；三對于此類(lèi)問(wèn)題，只要投訴大堂經(jīng)理處，大堂經(jīng)理可以全權處理，盡量讓客人滿(mǎn)意。酒店客房用品和設施損壞的賠償較為復雜，在管理上應采取分類(lèi)處理、尺度設置和適度授權方式。賠償既要掌握原則，又要視情況靈
活處理，切不可采用酒店單方面設定的格式條款。管理者不能重復的犯同樣的錯誤。人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？但是犯了錯誤之后的反省非常的重要，也是一個(gè)管理者成長(cháng)的重要步驟。一個(gè)管理者第一次犯錯誤可能是不知道，可以原諒，第二次犯錯誤可能是因為不小心，也可以寬恕，但是如果第三次犯同樣的錯誤就只能說(shuō)是故意，而不能得到原諒。不怕犯錯誤，怕的是不總結，不反省。明知道是錯誤不去改正，這樣就很可怕。
此書(shū)，還講了許多關(guān)于顧客的案例。有顧客賒賬、員工獎懲、酒店改造、員工跳槽、押金處理、誤叫客人起床等等許多實(shí)際情況常常發(fā)生的問(wèn)題。再此我也就不再一一列舉。此書(shū)貼近實(shí)際，聯(lián)系生活。為我們呈現了一個(gè)酒店真實(shí)場(chǎng)景。以敘述的口吻，一個(gè)個(gè)連串的故事。故事情節真實(shí)，引人深思。身為一個(gè)酒店的管理人員。不論哪個(gè)部門(mén)，都要時(shí)刻保持信息暢通。不能以偏概全，斷章取義，更不能優(yōu)柔寡斷。有時(shí)候時(shí)間也需要時(shí)刻為顧客精打細算。不能因為小事，耽擱了客人的寶貴的時(shí)間。何時(shí)何地，我們都應該遵從公司身為企業(yè)文化，公司的辦事章程靈活應變。與此同時(shí)，作為一個(gè)酒店管理人員，自身的形象極為重要，首先必須給人留下比較嚴肅而親近的感覺(jué)，那么就要不斷提升自己的形象，頭發(fā)要干凈整潔，不應該留長(cháng)指甲，保持職業(yè)可人的笑容。在解決問(wèn)題的時(shí)候，要時(shí)刻謹記要做到讓顧客滿(mǎn)意，尊重顧客。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 17
金融危機后酒店營(yíng)銷(xiāo)的新視野涉及到酒店營(yíng)銷(xiāo)工作的方方面面：既有對酒店營(yíng)銷(xiāo)傳統理論知識的回顧，也有對現代市場(chǎng)條件下酒店營(yíng)銷(xiāo)方式的新思考；既有對營(yíng)銷(xiāo)模式的重新規劃，也有對營(yíng)銷(xiāo)技巧的重新梳理。在酒店市場(chǎng)競爭日益激烈的背景條件下《酒店營(yíng)銷(xiāo)與管理》以全新的視點(diǎn)與角度介紹了差異化營(yíng)銷(xiāo)、體驗營(yíng)銷(xiāo)、品牌營(yíng)鋪、忠誠營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、綠色營(yíng)銷(xiāo)以及合作營(yíng)銷(xiāo)，理出了一套新的酒店營(yíng)銷(xiāo)模式與營(yíng)銷(xiāo)思路。
作為酒店管理者必須注意的是，應該早日從生產(chǎn)導向的觀(guān)念模式下跳出來(lái)，將消費者放在首位，注重消費者的需求，在此基礎上提供產(chǎn)品與服務(wù)成為提高我國酒店經(jīng)營(yíng)管理水平的當務(wù)之急。書(shū)中的一個(gè)例子很有借鑒意義，生產(chǎn)觀(guān)念導向下的酒店經(jīng)營(yíng)行為瑞士阿爾卑斯山上有一家可以俯瞰美麗的`日內瓦湖的飯店，飯店的餐廳有一個(gè)戶(hù)外陽(yáng)臺，在那里可以飽覽美麗的周邊環(huán)境。在陽(yáng)臺上吃早餐，會(huì )是一種美好的享受。對于賓客來(lái)說(shuō)，這個(gè)陽(yáng)臺非常舒適；而對于飯店來(lái)說(shuō)它卻成了麻煩。陽(yáng)臺離餐廳廚房很遠。在陽(yáng)臺附近沒(méi)有服務(wù)臺，進(jìn)入陽(yáng)臺的通道只有一個(gè)，所以出入很不方便�？傊�，在陽(yáng)臺上為客人提供服務(wù)很不劃算。飯店為了限制顧客在陽(yáng)臺就餐，索性不在那里置放餐桌。如果有人要求在陽(yáng)臺就餐，他們就會(huì )看到服務(wù)人員一臉不高興的表情，然后，他們不得不等待15分鐘桌子才能
放好。一旦食物端上餐桌，服務(wù)員便無(wú)影無(wú)蹤了，再也別想找見(jiàn)。這就是他們提醒顧客別在陽(yáng)臺就餐的方式。按理說(shuō)，飯店本應該將陽(yáng)臺視為提供產(chǎn)品的優(yōu)勢所在，這種差異可以給飯店帶來(lái)很多顧客，并從這些顧客中獲得好評。從這個(gè)案例中我們可以得到的啟發(fā)是結合接待中心實(shí)際運營(yíng)情況，加上六冷六熱的菜品的要求，接待中心要根據實(shí)際情況，改變思路開(kāi)創(chuàng )新菜品，適應新的競爭環(huán)境。
酒店業(yè)中產(chǎn)品觀(guān)念的體現是當酒店行業(yè)中出現競爭或者在酒店進(jìn)入淡季時(shí)期，有些酒店開(kāi)始思考如何吸引到更多的顧客，就客人而言，他們下榻飯店所能獲得的最基本的好處，餐廳可以就食用餐，飯店若能提供優(yōu)于其他酒店的良好的設施和服務(wù)，客人一般會(huì )感到滿(mǎn)意并在日后不斷回頭。此時(shí)，酒店意識到：客人喜歡良好的設施和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，酒店工作的核心是提供良好的設施和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，將此產(chǎn)品觀(guān)念涉入到酒店管理的方方面面。在以后的工作中，接待中心要制定各項餐飲套餐標準，根據季節變化推出季節菜，特色菜。制作宣傳單，對個(gè)對口單位進(jìn)行宣傳促銷(xiāo)，加大接待中心宣傳力度，為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟效益。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 18
昨天讀完了《高效能人士的七個(gè)習慣》這本書(shū)，感覺(jué)受益匪淺，我認為這是我所讀過(guò)的管理類(lèi)書(shū)籍中，對我影響最大的一本書(shū)。我將會(huì )把它給我的親人和朋友分享，同時(shí)也會(huì )建議他們有機會(huì )去讀讀。
這本書(shū)首先向讀者闡述人都有思維定勢，可不同的是在正確思維定勢的引導下，與在錯誤思維定勢的引導下，所產(chǎn)生的行動(dòng)會(huì )不同，最重的結果更是大相徑庭，盡管付出同樣的努力。于是，這本書(shū)開(kāi)始教讀者如何用正確的思維去定勢。那就是把“通過(guò)實(shí)踐驗證了的真理或者原則”形成自己的思維去定勢。于是談到了生活習慣對人的影響，提出習慣左右行動(dòng)，行動(dòng)影響思維，思維決定未來(lái)。而好的習慣對行動(dòng)的效率或人的效能又起著(zhù)積極的推動(dòng)作用，于是就開(kāi)始按照人的三個(gè)階段的成長(cháng)經(jīng)歷，逐個(gè)分析七個(gè)“規則性”生活習慣。
前三個(gè)習慣指出，人要想在個(gè)人領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是：積極主動(dòng)、以終為始、要事第一。這三個(gè)習慣也是從人最初對他人的完全依賴(lài)，成長(cháng)到自己逐步獨立所需要的.；中間的三個(gè)習慣指出，人要想在公眾領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是雙贏(yíng)思維、知彼解己、統合綜效。這三個(gè)習慣可以助人從自己完全獨立模式，到與他人互賴(lài)模式；最后一個(gè)習慣是不斷更新，做到這一點(diǎn)，人才能持續的進(jìn)步。
書(shū)中還講到，現在的管理書(shū)籍大多是教人如何運用技巧，去縮短獲得成功的時(shí)間或距離，這些方法短期內或許是有效的，但如果時(shí)過(guò)境遷，可能就不湊效了，而長(cháng)期有效的方法還是要塑造自己好的品德。這本書(shū)對我目前影響最大的，我認為是它對讀者要建立自己使命宣言的宣導，為此我把我自己所承擔的不同角色進(jìn)行細分，每個(gè)角色所要肩負的使命進(jìn)行明確，然后再對每個(gè)角色確定目標，并制定達成目標的進(jìn)度。
發(fā)現如此操作真的在自己身上發(fā)生了許多神奇的變化，以前我也有過(guò)制定計劃并按期完成，但那些似乎是被動(dòng)的，可現在不同，現在是發(fā)自?xún)刃牡�。比如說(shuō)關(guān)心疼愛(ài)老婆，下班及時(shí)回家陪老媽、岳母吃晚飯，陪老媽岳母聊天。
相信看了這本書(shū)后帶來(lái)的影響才剛剛開(kāi)始，很多好的變化正在潛移默化中發(fā)生，我也正一步一步履行著(zhù)“我要成為一個(gè)快樂(lè )的人”的使命。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 19
通過(guò)讀有關(guān)人力資源管理的書(shū)，我逐漸了解我的專(zhuān)業(yè)是什么。他的含義，他工作的相關(guān)內容。讓我對自己所學(xué)的專(zhuān)業(yè)有了進(jìn)一步的了解。人力資源，從字面上我們可以將人力資源一分為二，分成人力和資源。人力是指人類(lèi)的體力或智力的勞動(dòng)和創(chuàng )造；資源是指能給人們帶來(lái)價(jià)值和使用價(jià)值的客觀(guān)物質(zhì)。因此我認為可以將人力資源定義為，人類(lèi)對客觀(guān)世界的改造以謀求價(jià)值和使用價(jià)值。也有專(zhuān)家將其定義為，一個(gè)國家或地區中，處于勞動(dòng)年齡、未到勞動(dòng)年齡和超過(guò)勞動(dòng)年齡但具有勞動(dòng)能力的人口之和。這種定義法，以人的角度出發(fā)解釋人力資源的含義。由于人力資源是依附于人身上的勞動(dòng)力，和勞動(dòng)者密不可分的，因此用人的數量和質(zhì)量來(lái)反映人力資源�？梢钥闯鲞@兩種定義分別從宏觀(guān)和微觀(guān)解釋人力資源，人力資源既是個(gè)人能力的集合，也是一定范圍內人的能力的集合。
人力資源至關(guān)重要，世界上的資源可分為：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源四大類(lèi)。在我國，最早使用“人力資源”概念的毛澤東說(shuō)過(guò)，世間一切事物中，人是第一個(gè)可寶貴的，一切物的因素只有通過(guò)人的因素才能加以開(kāi)發(fā)利用。因此，人力資源是世界上最為重要的資源，也是第一資源。為什么這么說(shuō)呢？首先，人力資源是一種基礎資源，本身不能帶來(lái)價(jià)值，但能夠推動(dòng)和促進(jìn)各種資源實(shí)現配置和發(fā)展。其次，其他資源必須通過(guò)人力資源才能體現其價(jià)值，比如一塊鐵礦石離開(kāi)人力資源的加工，成不了鐵；一條河沒(méi)人去打水，也就只是一條河，體現不了水文價(jià)值。大家都說(shuō)21世紀人才最貴，也就道出了人力資源的重要性。
根據書(shū)中所說(shuō)的，把人力資源管理分為人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬與福利、績(jì)效管理和員工管理這六大模塊。
1、人力資源規劃
也就是我們籠統說(shuō)的方案和計劃的組合，簡(jiǎn)單的打個(gè)比喻：“就像航行出海的船需要確定一個(gè)目的地定位好航標，同時(shí)需要一個(gè)有效的導航系統，以確保航行在正確的路線(xiàn)之上”。人力資源管理也一樣，需要確定HR（人力資源）工作目標定位和實(shí)現的途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰略，通過(guò)對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實(shí)現。人力資源規劃的重點(diǎn)在于對企業(yè)人力資源管理現狀信息進(jìn)行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業(yè)戰略，制定未來(lái)人力資源工作的方案。
2、招聘與配置
上面講到人力資源的規劃，既然有了規劃，我們就要開(kāi)始人員的招聘任用與配置。人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì )令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析—預算制定—招聘方案的制定—招聘實(shí)施—后續評估等一系列步驟構成的'，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確公司到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會(huì )變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個(gè)標準，再根據這個(gè)標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì )簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過(guò)程，而是相互影響、相互依賴(lài)的兩個(gè)環(huán)節，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現。
3、培訓與開(kāi)發(fā)
對于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學(xué)習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應市場(chǎng)形勢的變化帶來(lái)的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能�；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓，以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開(kāi)發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來(lái)說(shuō)，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開(kāi)發(fā)自己的潛能，而對于公司來(lái)說(shuō)，培訓工作會(huì )讓企業(yè)工作順利開(kāi)展，業(yè)績(jì)不斷提高。
4、薪酬與福利（員工激勵的最有效手段之一）
薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對員工過(guò)去業(yè)績(jì)的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jì)。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會(huì )使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過(guò)去業(yè)績(jì)公平地肯定會(huì )讓員工獲得成就感，對未來(lái)薪資福利的承諾會(huì )激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jì)的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結合，這樣才能滿(mǎn)足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。
5、績(jì)效管理
績(jì)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對業(yè)績(jì)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jì)并期待未來(lái)績(jì)效的不斷提高。一個(gè)有效的績(jì)效管理體系包括科學(xué)的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績(jì)考核使得績(jì)效管理局限在對過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jì)效的后續作用才能把績(jì)效管理工作的視角轉移到未來(lái)績(jì)效的不斷提高！
6、員工關(guān)系
員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規政策及公司規章制度為依據，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權利和義務(wù)，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權利和義務(wù)關(guān)系。對于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，需要借助勞動(dòng)合同來(lái)確保自己的利益得到實(shí)現，同時(shí)對企業(yè)盡到應盡的義務(wù)。對于用人單位來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動(dòng)者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動(dòng)者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動(dòng)者，以及合法規避勞動(dòng)法規政策，為企業(yè)節約人力資本支出等�？傊�，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展提供一個(gè)穩定和諧的環(huán)境，并通過(guò)公司戰略目標的達成最終實(shí)現企業(yè)和員工的共贏(yíng)！
綜合上述六大模塊，我個(gè)人認為其起著(zhù)承上啟下、互為互存、缺一不可的關(guān)系，任何一個(gè)環(huán)節的缺失都會(huì )影響整個(gè)系統的失衡。
人力資源是企業(yè)的人力資源，是為企業(yè)創(chuàng )造利潤和價(jià)值的人力資源，其管理也自然要以此為目標，一切都為實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標為終點(diǎn)。
所以，人力資源者勢必不能拋開(kāi)企業(yè)的目標而空談人力資源的理想。什么制度完善，什么流程合理，什么理念先進(jìn)，什么系統好用？離開(kāi)了企業(yè)的實(shí)際一切都無(wú)意義。在企業(yè)里思考更多的應該是如何真正理解企業(yè)的目標，掌握企業(yè)的現有資源，制定出適合企業(yè)現階段發(fā)展，規劃出能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人力資源發(fā)展規劃。
因此我認為。人力資源是一個(gè)專(zhuān)業(yè)，是一個(gè)工作范圍，是一個(gè)管理理念，不同級別的企業(yè)，其基礎現狀都不一樣，但同樣都可以設計制定出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源制度。
中國對現在意義上的人力資源開(kāi)發(fā)是比較晚的，水平上遠遠落后于發(fā)達國家．隨著(zhù)經(jīng)濟的開(kāi)放與思想的交流，我們在理論上有了正確的認識，企業(yè)國家都高呼人力資源，但人力資源教育的起步晚或缺失，使得我們國家在專(zhuān)業(yè)人力資源管理人才的供給上慘不忍睹，像高校人力資源專(zhuān)業(yè)建設相當的落后，相對成熟者屈指可數．其次在我們的需求方，高呼人力資源的人很多，但真正懂得人力資源的戰略地位，把這些專(zhuān)業(yè)人才委以重任的卻很少，很多人僅僅是為了裝門(mén)面與跟潮流，從形式上完善企業(yè)的結構．為什么？其一，要真正實(shí)施現代意義的人力資源管理，必然會(huì )觸動(dòng)傳統的既得利益集團，因此排擠開(kāi)始了．其二，人力資源管理部門(mén)的作用不是立桿見(jiàn)影的，一般的企業(yè)負責人沒(méi)有那種信心與遠見(jiàn)，更不愿為此作出大量投入，在他們看來(lái)，人力資源管理也就是如此這般，我的企業(yè)還能活，不必如此折騰，就算死，也得選個(gè)傳統的死法，不敢選擇沒(méi)有嘗試過(guò)的那一面，不敢站在風(fēng)口浪尖，不敢進(jìn)行到底，創(chuàng )新沒(méi)有了，變革沒(méi)有了，與時(shí)俱進(jìn)沒(méi)有了，那企業(yè)也差不多沒(méi)有了．小企業(yè)與私營(yíng)企業(yè)是找不到人力資源的正確位置的．最后，中國傳統的人情觀(guān)深深束縛著(zhù)人力資源管理的公平性與發(fā)展，人力資源管理者個(gè)人修養是一大障礙，一項決策的擬定究竟有多少影響因素說(shuō)不清，上級或企業(yè)負責人對權力的渴望也成為絆腳石，人力資源管理部門(mén)成為戰略部門(mén)，我們還需要做很多．
人力資源部門(mén)應該定義成職能機構，服務(wù)機構，他們出發(fā)于企業(yè)的發(fā)展，歸宿于企業(yè)的發(fā)展，而不應該想象成掌握生死大權的權力機構，給人一種高位的錯覺(jué)，我想這不僅僅局限于人力資源，還有很多部門(mén)也是同一個(gè)道理，這種觀(guān)念的轉變，也許更難．
適合才會(huì )好用，好用即為有效，高效才成先進(jìn)。中國特色的人力資源發(fā)展道路還有待進(jìn)一步研究和深化認識。人力資源工作是一個(gè)有機的整體，各個(gè)環(huán)節的工作都必須到位，充分認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，不僅關(guān)系到企業(yè)的興旺發(fā)展，也關(guān)系到我們國家經(jīng)濟的發(fā)展。希望隨著(zhù)時(shí)代的步伐，終能意識到人力資源管理知識是一種十分必要的合理的明智的理論并終能廣泛普及到各個(gè)企業(yè)甚至人們生活中去。
讀人力資源的書(shū)，我長(cháng)了很多知識，我會(huì )在以后的學(xué)習中更加努力地去了解這個(gè)專(zhuān)業(yè)。
管理類(lèi)書(shū)籍讀書(shū)筆記 20
《打造高績(jì)效團隊》作者是蜚聲國內外的華人實(shí)戰型培訓專(zhuān)家余世維博士。拿到書(shū)籍的那天，翻看扉頁(yè)的時(shí)候，對其中這樣一些話(huà)深有感觸，如何去打造一個(gè)團隊？怎樣處理團隊中的沖突？又該如何溝通進(jìn)展團隊溝通與鼓勵？設想無(wú)論是企業(yè)還是事業(yè)單位，擁有凝聚力的合作團隊，工作起來(lái)是何等的舒心和暢快！利用工作之余，斷斷續續看完此書(shū)，直覺(jué)受益匪淺。
文中得知在日本，人們普遍認為，遇到事情就到主管的房間去請示是一種無(wú)能的表現，這表示自己沒(méi)有能力。日本的主管娿看不起這樣的員工。而在我國，情況就不一樣了，下屬們太喜歡敲門(mén)了，事無(wú)巨細地請示。做主管的喜歡人家請示，表示自己有權力，而下屬們也逐漸形成了依賴(lài)心理，不斷地請示。因此打造高績(jì)效的團隊第一切忌不要讓下屬隨便敲你的門(mén)，不要讓他們帶著(zhù)問(wèn)題來(lái)敲門(mén)，一個(gè)讓他們先養成自己思考的習慣，如果他自己先思考了，并且真的沒(méi)有解決方法，這時(shí)候他才能敲門(mén)進(jìn)來(lái)。 讀到這里我想：
高績(jì)效團隊的領(lǐng)導一定要有這樣的指導思想：
1、強力要求下屬與下屬之間先自行解決問(wèn)題，不要動(dòng)輒請示。不要下屬敲你的門(mén)。
2、再要他們在你的面前協(xié)調討論，你注意他們不夠團結的地方。
3、對各個(gè)部門(mén)之間配合不力、支援不積極的事例應該議處。開(kāi)大會(huì )處理，把問(wèn)題擺到桌面上來(lái)。
4、積壓公文的弊病非得解決不可。
高績(jì)效團隊的運作流程如下：
1、總負責人應公開(kāi)宣示各部門(mén)負責人的權力并鼎力支持。要求相關(guān)部門(mén)給其開(kāi)綠燈。
2、各部門(mén)負責人應主動(dòng)鏈接各相關(guān)部門(mén)，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。
3、各部門(mén)負責人要快速回報過(guò)程中的重要事故、重要變動(dòng)、重要瓶頸。
4、各部門(mén)負責人應將全盤(pán)意見(jiàn)做成一覽表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的對應之道。
5、比爾蓋茨的時(shí)間觀(guān)念：能站著(zhù)講的事情就不要坐著(zhù)講；能在辦公桌旁邊處理的`事情就不要進(jìn)會(huì )議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。
團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力，而團隊那么要滿(mǎn)足自主性、思考性、合作性3個(gè)條件才成。英國諺語(yǔ)說(shuō)得好，“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地”，這就是團隊的效果。在團隊建立中，要注意團隊中不同部門(mén)的水平溝通，組建變動(dòng)型的團隊，切忌形成停頓型組織，盡量防止一切都要靠領(lǐng)導開(kāi)會(huì )協(xié)調的習慣�？傌撠熑藨搹谋O視型的領(lǐng)導向參與型、團隊型的領(lǐng)導過(guò)渡，邁向自己的工作目標，除了思考、方案、輔導員工、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個(gè)團隊更具有很強的戰斗力。
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