工程項目管理制度匯15篇
在現實(shí)社會(huì )中，我們每個(gè)人都可能會(huì )接觸到制度，制度是指在特定社會(huì )范圍內統一的、調節人與人之間社會(huì )關(guān)系的一系列習慣、道德、法律(包括憲法和各種具體法規)、戒律、規章(包括政府制定的條例)等的總和它由社會(huì )認可的非正式約束、國家規定的正式約束和實(shí)施機制三個(gè)部分構成。我敢肯定，大部分人都對擬定制度很是頭疼的，下面是小編為大家整理的工程項目管理制度匯編，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
工程項目管理制度 1
一、目的
為規范公司的工程項目檔案管理，防范與控制合同風(fēng)險，有效地保護和利用檔案，維護公司的合法權益，特制定本規定。
二、工程項目檔案歸檔范圍
本規定所指工程項目檔案是指過(guò)去和現在，公司在工程項目的開(kāi)發(fā)、設計、實(shí)施、竣工等過(guò)程中形成的具有保存價(jià)值的文件、圖方案、軟件、圖錄像等。其主要包括：工程項目建議批文，中標通知書(shū)，工程承包合同，合同附件，勞務(wù)分包合同，專(zhuān)業(yè)分包合同，采購合同，工程預（結）算書(shū)，工程設計圖紙，工程施工圖紙，往來(lái)公函，傳真，會(huì )議記錄，委托書(shū)，開(kāi)工報告，請款報告，技術(shù)資料，主要設備材料估檢報告，施工記錄驗收報告，竣工報告等。
三、檔案機構及其職責
公司指定專(zhuān)人負責檔案管理工作（即資料員），資料員負責檔案接收、收集、整理、立卷、保管、調閱等工作。其主要職責包括：
1、收集、整理、立卷和歸檔工程項目的檔案材料；
2、檔案材料的保管和銷(xiāo)毀；
3、檔案材料的查借閱、催還。
四、檔案的立卷、收集、整理
1、以工程項目為單位，分別立卷，一項目一卷。
2、在工程項目的招投標階段開(kāi)始立卷，收集該項目有關(guān)資料歸檔管理。
3、各項目的職能人員應將在工作過(guò)程中形成的文件資料進(jìn)行積累，整理和及時(shí)移交歸檔，移交檔案文件時(shí)，資料員必須在檔案移交清單上進(jìn)行登記（見(jiàn)附表一）。
4、在檔案的首頁(yè)設卷內文件目錄，并填寫(xiě)文件序號、編制單位、名稱(chēng)、歸檔日期等信息（見(jiàn)附表二）。
5、在檔案的次頁(yè)設“合同概要”、“主要事件備要”，主要內容包括：合同標的價(jià)金，對方單位，聯(lián)系人，重要日期備忘，應收工程款記錄等，該項工作由資料員負責，項目職能人員配合。
五、檔案的管理
1、對工程項目檔案系統排列編號，確定保管期限，編制檔案目錄（卡片），按一定次序排列和存放。
2、每年對檔案進(jìn)行一次清理。
3、清除不必要保存的材料。
4、對破損和褪色的材料進(jìn)行修補和復制。
六、檔案要求
1、文件必須為原件、正文，符合文件格式。
2、必須齊全完整，裝訂整齊，并適當管理。
3、傳真件應復印一份歸檔。
七、檔案的保管
1、檔案管理人員應妥善保管，防蟲(chóng)蛀，防丟失，保證檔案的安全。
2、所有檔案應專(zhuān)柜存放，加鎖。
3、所有檔案不得隨意查閱、變訂，不得置于公共場(chǎng)所。
4、公司檔案保管期限分永久、長(cháng)期、短期三種。介于兩種保管期限的'，保管期限從長(cháng)。
八、檔案的銷(xiāo)毀
1、檔案管理人員根據檔案保管年限的規定對檔案進(jìn)行鑒定，登記已失效的檔案，編制檔案銷(xiāo)毀清冊（見(jiàn)附表三）。
2、檔案銷(xiāo)毀清冊經(jīng)核準人批準，方能銷(xiāo)毀失效檔案。
3、銷(xiāo)毀一般以焚燒、粉碎的方式處理，特殊銷(xiāo)毀方式另作說(shuō)明。
4、銷(xiāo)毀時(shí)要有二人以上監銷(xiāo)，并在檔案銷(xiāo)毀清冊上簽字。
5、銷(xiāo)毀人員應采取嚴密管理措施，防止檔案失密和泄密。
九、檔案的查借閱
1、因工作需要查閱檔案的應填寫(xiě)好查閱申請單，由核準人簽字同意，方可查閱（見(jiàn)附表四）。
2、確因工作需要外帶，需辦理檔案外借手續，經(jīng)核準人簽字同意，方可帶出，用畢即歸還。
3、資料員對文件的查（借）閱情況要進(jìn)行登記（見(jiàn)附表五）。
4、借閱人對所借之檔案必須妥善保管，不得私自復制、調換、涂改、污損、劃線(xiàn)等等，不能隨意亂放，以免遺失。
5、借出檔案材料，因保管不慎丟失時(shí)，要及時(shí)追查，并報告主管及時(shí)處理。
6、外單位借閱檔案，應持有單位介紹信，經(jīng)核準人批準后方可借閱，且不得帶離檔案室。其抄摘內容也須核準人同意且審核后才能帶出。
7、公司對調閱制度實(shí)行分級制度，公司可根據借閱人工作的需要及等級的評定，分別給予“原件借閱”“復印件借閱”“局部復印件借閱”。
十、有下列行為者，視情節輕重，給予違紀處分，若構成犯罪依法追究刑事責任：
1、毀損、丟失或擅自銷(xiāo)毀檔案。
2、擅自向外界提供、抄摘檔案。
3、涂改、偽造檔案。
4、對檔案沒(méi)有及時(shí)上報、歸檔或管理不善，而造成公司損失。
5、未按手續借閱、外帶及越級借閱。
工程項目管理制度 2
一、目的
1、為了規范公司維修管理，節省成本，提高設備使用效率并確保其使用安全。
2、明確管理職責，規范工程技術(shù)部工程維修管理工作。
二、適用范圍
適用于公司所有的項目。
三、術(shù)語(yǔ)與定義
1、工程維修：是指完成竣工驗收之后，各項施工內容在保修期時(shí)限之內，針對工程所產(chǎn)生的與施工相關(guān)的工程質(zhì)量問(wèn)題所進(jìn)行的維護和修理工作。
2、保修期限：是指國家及合同規定的工程保修期。
四、工程維修職責
1、維修人員：負責公司內部維修物料的請購及相關(guān)維修工作。
2、維修部門(mén)負責人：確認部門(mén)的維修申請單，部門(mén)內申請維修的審核。
3、內勤人員：負責維修物料的'采購，維修物料的入庫及發(fā)料。
4、總經(jīng)理：審批公司重大維修安裝項目。
五、維修前期準備
1、維修人員根據《工程項目維護記錄單》（簡(jiǎn)稱(chēng)維修單）描述內容現場(chǎng)了解情況包括工作環(huán)境情況、工作人員狀況、施工物料等。
2、維修人員據現場(chǎng)情況要購設備維修的需填寫(xiě)《請購單》，由申請人呈相關(guān)部門(mén)負責人審核，再由采購部人員采購。
工程項目管理制度 3
為了認真徹落實(shí)國家<環(huán)境保護法>，做好現場(chǎng)的環(huán)境保護工作，特制定施工現場(chǎng)環(huán)境保護管理制度如下:
1、執行國家有關(guān)環(huán)境保護的法規和標準，建立環(huán)境保護自我保證體系。
2、高層或多層建筑在清理施工垃圾時(shí)，務(wù)必搭設封閉或臨時(shí)專(zhuān)用垃圾道或采用容器吊運，嚴禁凌空拋撒。
3、水泥和其他易飛物的細顆粒散體材料應安排在庫內存放或嚴密遮蓋，不得露天隨意堆放，運輸時(shí)防止遺撒飛揚。
4、指定撒水降塵制度，在規劃市區、居民稠密區、療養區和易產(chǎn)生揚塵的`季節，要采取撒水降塵措施，拆除舊有建筑時(shí)，應撒水降塵，減少揚塵污染。
5、攪拌設備上，應安裝噴霧降塵設備，降塵裝置如損壞，應及時(shí)修復。
6、進(jìn)行現場(chǎng)攪拌作業(yè)的，務(wù)必在攪拌機前臺及運輸車(chē)清洗處設置沉淀池并及時(shí)清理，廢水經(jīng)沉淀后方可排入市政污水管線(xiàn)。污水嚴禁流出施工區域。
7、施工中易產(chǎn)生強噪聲的施工機械應做封閉式遮擋，安裝消聲設施和限制作業(yè)時(shí)光降低噪音污染。
8、晚22、00至6、00禁止進(jìn)行超過(guò)國家燥聲限值的作業(yè)。
9、嚴格控制人為噪聲，夜間卸料要輕拿輕放嚴禁大聲喧嘩。
10、現場(chǎng)存放的油料務(wù)必對庫房進(jìn)行防滲漏處理，儲存和使用都要采用措施。防止油料跑、冒、滴、漏污染水體。
工程項目管理制度 4
為了加強施工現場(chǎng)安全用電管理工作，保證現場(chǎng)施工現場(chǎng)用電的安全，保證施工任務(wù)的全面完成，制定如下施工現場(chǎng)安全用電管理制度:
1、建立臨時(shí)用電施工組織設計和安全用電技術(shù)措施的.編制、審批制度，并建立相應的技術(shù)檔案。
2、建立技術(shù)交底制度。向專(zhuān)業(yè)電工、各類(lèi)用電人員介紹臨時(shí)用電施工組織設計和安全用電技術(shù)措施的技術(shù)資料和注意事項，并應在技術(shù)交底文字資料上履行交底簽字手續。
3、建立安全檢測制度。定期對臨時(shí)用電工程進(jìn)行檢測，主要資料是:接地電阻、電氣設備絕緣電阻值、漏電保護器動(dòng)作參數等，以監視臨時(shí)用電工程是否安全可靠，并做好檢測記錄。
4、建立電器維修制度。加強日常和定期維修工作，及時(shí)發(fā)現和消除隱患，并做好維修工作記錄，記載維修時(shí)光、地點(diǎn)、設備、資料、技術(shù)措施、處理結果、維修人員、驗收人員等。
5、建立工程竣工工程臨電拆除制度。建筑工程竣工后，臨時(shí)用電工程的拆除應有統一的組織和指揮，并須規定拆除時(shí)光、人員、程序、方法、注意事項和防護措施等。
6、建立安全檢查和評估制度。項目部應按照jgj59-99<建筑施工安全檢查評分標準>定期對現場(chǎng)用電安全狀況進(jìn)行檢查評估。
7、健全安全用電職責制。對臨時(shí)用電工程各部位的操作、監護及維修分片、分塊、分機落實(shí)到人，并輔以必要的獎懲措施。
8、建立安全教育和培訓制度。定期對專(zhuān)業(yè)電工和各類(lèi)用電人員進(jìn)行用電安全教育和培訓，凡上崗人員務(wù)必持有效的上崗證，嚴禁無(wú)證上崗。
工程項目管理制度 5
一、每周生產(chǎn)例會(huì )質(zhì)量講評
項目經(jīng)理部每周召開(kāi)生產(chǎn)例會(huì )，要把質(zhì)量講評放在例會(huì )的重要議事議程上，除布置生產(chǎn)任務(wù)外，還要對上周工動(dòng)態(tài)作一個(gè)全面的總結，指出施工中存在的質(zhì)量問(wèn)題以及解決這些問(wèn)題的措施。措施要切合實(shí)際，要具有可操作性，并要形成會(huì )議記要，以便在召開(kāi)下周例會(huì )時(shí)逐項檢查執行情況。對執行好的施工隊可進(jìn)行口頭表彰，對執行不力者要提出警告，并限期整改。對工程質(zhì)量表現差的包工隊，項目經(jīng)理部可考慮解除合同并勒令其退場(chǎng)。
二、每周質(zhì)量例會(huì )
由項目經(jīng)理部技術(shù)負責人主持，參與項目施工的所有分承包領(lǐng)導及技術(shù)負責人參加，首先由參與項目施工的分承包方匯報上周施工項目的質(zhì)量情況，質(zhì)量體系運行情況，質(zhì)量上存在問(wèn)題及解決問(wèn)題的辦法，以及需要項目經(jīng)理部協(xié)助配合事宜。
項目經(jīng)理部技術(shù)負責人要認真地聽(tīng)取他們的匯報，分析上周質(zhì)量活動(dòng)中存在的'不足或問(wèn)題，并和與會(huì )者共同商討解決問(wèn)題所應采取的措施，會(huì )后予以貫徹執行。每次會(huì )議都要作好例會(huì )紀要，并分發(fā)與會(huì )者，作為下周例會(huì )檢查執行情況的依據。
三、每月質(zhì)量檢查講評
每月底由項目技術(shù)負責人組織分承包方行政及技術(shù)負責人對在施工工程進(jìn)行實(shí)體質(zhì)量檢查，之后，由分承包方寫(xiě)出本月度在施工程質(zhì)量總結報告交項目經(jīng)理部技術(shù)負責人，再由項目技術(shù)負責人匯總后通報項目經(jīng)理部有關(guān)領(lǐng)導和各部門(mén)。對需整改的部位應明確限期整改日期，并在下周質(zhì)量例會(huì )逐項檢查是否徹底整改。
四、檢及交接檢檢查制度
1、質(zhì)量檢查應貫徹施工操作班組自檢，施工隊自檢，分公司月檢、公司季檢的原則；
2、質(zhì)量檢查應采取自檢、互檢、專(zhuān)檢和交接班檢查相結合形式進(jìn)行；
3、質(zhì)量檢查的主要內容：
1)、操作前的準備檢查，檢查材料、用具、機械的配合，原材料的規格，質(zhì)量是否符合要求等；
2)、施工過(guò)程中監督檢查，檢查是否按技術(shù)質(zhì)量交底要求操作，是否遵守操作規程，發(fā)現違章立即停止；
3)、收工前的產(chǎn)品檢驗，檢查當天完成的產(chǎn)品，工作質(zhì)量是否符合要求，并及時(shí)做好記錄，做到邊檢查邊提出糾正改進(jìn)措施，使產(chǎn)品能符合要求；
4)、各工序、各工種交接互檢，每個(gè)單位工程相互聯(lián)系的工種必須由施工員、質(zhì)量員做好牽線(xiàn)，經(jīng)處理整改符合質(zhì)量要求后，才能進(jìn)行下一道工序的施工；
5)、有關(guān)專(zhuān)項檢查：根據施工形象進(jìn)度、環(huán)境、氣候變化等不同情況，必要時(shí)應采取特定的專(zhuān)項檢查，采取必要的措施，保證工作質(zhì)量的提高。
6)、產(chǎn)品（成品）的技術(shù)檢查，單位工程的主要技術(shù)檢查工作。如定位標高、軸線(xiàn)、灰線(xiàn)、大樣等，必須由施工員會(huì )同質(zhì)量員進(jìn)行檢查，復查后要有文字會(huì )簽，列入技術(shù)資料檔案。構件、門(mén)窗的外行、尺寸、型號和試驗數據是否齊全、正確、必須由技術(shù)負責人會(huì )同質(zhì)量員進(jìn)行檢查，復查后作好記錄會(huì )簽，列入技術(shù)資料檔案。
7)、原材料、成品、半成品的質(zhì)量檢查、訂購各種材料時(shí)，必須按計劃規定的規格、質(zhì)量采購，外加工的成品、半成品、預制構件、門(mén)窗等，必須由產(chǎn)品合格證，并經(jīng)檢查合格，才準進(jìn)場(chǎng)，同時(shí)應按指定地點(diǎn)、分規格集中堆放，嚴禁使用材質(zhì)不明、不合格或無(wú)質(zhì)量合格證，無(wú)試驗報告的原料、成品、半成品。
8)、單位工程技術(shù)資料檢查，單位工程技術(shù)資料的完整與否直接影響整個(gè)單位工程的質(zhì)量綜合評定，為此對技術(shù)資料必須及時(shí)進(jìn)行收集、整理和匯總。對于保證資料中的原材料試驗、焊接試驗、砼、砂漿試塊強度評定等必須做到及時(shí)完整、試驗數據準確有效，對于工程（產(chǎn)品）應設計的其他技術(shù)資料整理，必須符合有關(guān)的規定和要求。
4、各級各項檢查必須按標準要求進(jìn)行，并做好書(shū)面記錄，及時(shí)提出質(zhì)量整改措施，消除隱患，同時(shí)根據質(zhì)量評分，作出獎罰。
工程項目管理制度 6
為加大對基層醫療衛生單位基本建設項目資金的監管力度，完善建設程序，規范建設行為，確保工程質(zhì)量，強化支出管理，增強政府宏觀(guān)調控能力，依據《政府采購法》《招投標辦法》、《建設工程質(zhì)量管理條例》等有關(guān)辦法，特制定高新區基層醫療衛生單位基建項目管理制度。
基層醫療衛生單位指管委會(huì )舉辦的獨立核算的社區衛生服務(wù)中心（站）、中心（鎮）衛生院、獨立核算的分院、衛職校等。
一、管理范圍
凡基層醫療衛生單位當年的各類(lèi)建筑物、構筑物及其附屬設施的大修、改建、擴建、土建和安裝、道路建設、園林綠化等各類(lèi)工程項目均屬于本制度的管理范圍。
二、管理原則
1.先規劃后建設原則。凡需要新建、改建、擴建的房屋都必須符合高新區基層醫療衛生單位發(fā)展長(cháng)期規劃，并作為立項建設項目定點(diǎn)的依據，經(jīng)充分論證分析，報相關(guān)部門(mén)并嚴格審批后方可施工。
2.計劃管理的原則。凡下達投資計劃的基建項目，必須嚴格按照計劃下達的建設內容、建設規模和總體投資實(shí)施建設工作，各個(gè)建設項目資金專(zhuān)戶(hù)管理，專(zhuān)款專(zhuān)用。
3.重大事項審批原則。建設項目實(shí)施過(guò)程中的`各個(gè)重大事件，如立項計劃、政府招標采購計劃、設計變更、資金撥付、合同的簽訂、工程結算審批等必須經(jīng)基建領(lǐng)導小組同意后，由單位負責人報衛生計生局審批，獲得同意后，方可啟動(dòng)實(shí)施。
4項目法人代表負責制原則。實(shí)行基建項目實(shí)施項目法人代表負責制，基層醫療衛生單位負責人為項目的法定代表人，對工程質(zhì)量負總責。
基層醫療衛生單位必須嚴格按照國家有關(guān)法律法規政策，以及建設行政部門(mén)的規章制度，實(shí)施項目工程建設，確保項目工程建設質(zhì)量。
三、項目申報
基層醫療衛生單位向衛生局申報基建項目時(shí)，必須提交項目可行性報告、項目申請書(shū)和工程預算書(shū)，項目可行性研究報告和工程預算書(shū)必須把項目建設的必要性、可行性和資金來(lái)源及投資效益進(jìn)行分析、闡述，并附相關(guān)的圖紙、圖表。
四、項目的實(shí)施
1、項目的招投標
基層醫療衛生單位在得到項目立項批復后，要落實(shí)專(zhuān)人負責做好各項工作，包括地質(zhì)勘察、設計、預算、土建安裝、裝飾、道路建設、綠地等工程項目，合同金額達到30萬(wàn)元必須實(shí)行公開(kāi)招投標，2萬(wàn)元至30萬(wàn)元以?xún)鹊目刹扇⊙堈型稑耍?萬(wàn)元以下的項目可由基層醫療衛生單位基建領(lǐng)導小組自行組織議標。
公開(kāi)招投標指以公開(kāi)招標公告的方式，邀請不特定的法人或其他組織投標，投標人不少于7家。邀請招投標是指以投標邀請書(shū)的方式邀請不特定的法人或其他組織投標，投標人不少于3家。
公開(kāi)招投標項目由衛生計生局和基層醫療衛生單位共同確定施工招標小組成員，然后委托具有政府采購基建招標資格的中介機構實(shí)施招投標。邀請招投標項目由基層醫療衛生單位向三個(gè)以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書(shū)。投標單位的資質(zhì)等具體事項，由招標中介機構根據國家法規，確定項目招標方式（即公開(kāi)招標或邀請招標），以及編制招標文件、標底、投標邀請書(shū)等相關(guān)文書(shū)。
衛生院應在6月內完成招投標、合同簽訂、領(lǐng)取施工許可證和開(kāi)工建設等工作。
2、項目實(shí)施原則
嚴格按照基本建設程序辦事�；窘ㄔO程序是指立項、定點(diǎn)、設計、招投標、施工、竣工驗收、交付使用的整個(gè)建設過(guò)程都必須有先后次序的原則
必須嚴格依法發(fā)包，凡符合政府采購的工程項目，基層醫療衛生單位必須嚴格按照《政府采購法》等有關(guān)的規定進(jìn)行政府采購，依法確定實(shí)施單位。
必須嚴格執行合同管理制度。在簽訂正式合同前，草簽合同文件必須由基層醫療衛生單位基建領(lǐng)導小組負責人及院長(cháng)簽字后方可實(shí)施。
必須嚴格執行施工許可制度、工程質(zhì)量監督制度、工程監理制度、竣工驗收制度，工程中的重要工序和環(huán)節不可隨意更改。
五、竣工決算
必須執行工程決算審計制度�；椖抗こ炭⒐ず�30日內，基層醫療衛生單位會(huì )同相關(guān)部門(mén)負責整理工程決算所需的資料，并對提供相關(guān)資料的真實(shí)性、合法性、完整性全權負責�；窘ㄔO項目竣工決算是反映竣工項目建設成果的文件，辦理交付項目驗收的依據，各單位法人代表要嚴格把關(guān)。
工程項目管理制度 7
A、安全檢查制度
�、� 項目安全領(lǐng)導小組每周檢查一次，安全工程師每天對項目安全生產(chǎn)情況進(jìn)行檢查，各專(zhuān)業(yè)施工工程師對自己主管的工程每天巡視，各作業(yè)班組每天自檢。
�、� 安全檢查要有具體的檢查內容和對象，檢查內容要有針對性，要有檢查記錄及結果。
�、� 安全檢查人員檢查出的安全隱患要進(jìn)行詳細記錄，對重大問(wèn)題及隱患應及時(shí)上報安全領(lǐng)導小組，并通知有關(guān)人員進(jìn)行應急處理。
�、� 對安全檢查的評定結果，檢查人員和被檢查人要簽字，對檢查出的事故隱患，定人、定時(shí)、定措施進(jìn)行整改，整改完畢后檢查人要進(jìn)行復檢，復檢合格后銷(xiāo)案。在隱患沒(méi)有消除前，必須有可靠的防患措施方可作業(yè)，對于隨時(shí)會(huì )引發(fā)事故的安全隱患，務(wù)必停工整改。
�、蹐猿种鹑諜z查勞動(dòng)保護措施的執行情況，安全技術(shù)規章制度的執行情況。
�、� 認真檢查個(gè)人勞動(dòng)用品發(fā)放、使用和保管情況。
�、� 做好季節性與節假日前后的安全檢查工作。
�、� 積極配合當地主管部門(mén)的檢查，對收到的隱患整改通知書(shū)，認真整改及時(shí)回執。
�、� 建立健全安全檢查資料臺帳。
B、安全技術(shù)交底制度
�、� 工程開(kāi)工前，對工人進(jìn)行綜合性安全技術(shù)交底。
�、� 各工序、單項工程施工前，對作業(yè)人員進(jìn)行分部分項安全技術(shù)交底，交底工作由項目各專(zhuān)業(yè)施工工程師進(jìn)行，嚴禁安全工程師進(jìn)行安全技術(shù)交底。
�、� 安全技術(shù)交底不但口頭講解，同時(shí)必須有書(shū)面文字材料，口述時(shí)應表達清楚，書(shū)面形式應文字清晰，記錄好交底時(shí)間、地點(diǎn)，并履行雙方簽字手續，專(zhuān)業(yè)施工工程師、生產(chǎn)班組、安全工程師各執一份。
�、� 安全技術(shù)交底既要符合施工組織設計，又要有較強的針對性，可操作性，內容完整全面，同時(shí)要考慮環(huán)境影響。
�、� 安全技術(shù)交底后要隨時(shí)檢查實(shí)施情況，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正。
�、� 遇到工程難度大、生產(chǎn)工藝復雜、安全技術(shù)要求高的生產(chǎn)項目，必須由總工程師會(huì )同各專(zhuān)業(yè)工程師，制定嚴密的施工安全技術(shù)措施后，方可對作業(yè)人員進(jìn)行安全技術(shù)交底。
�、� 安全技術(shù)交底要做記錄保存，完善安全技術(shù)交底臺帳，進(jìn)行存檔。
C、安全教育考核制度
�、� 項目每月組織管理人員學(xué)習各項管理制度和各種法律法規。
�、� 做好新工人進(jìn)場(chǎng)三級安全教育、轉換工種安全教育、特殊工種安全教育。
�、� 制定日常安全教育計劃，做好工人日常安全教育。
�、� 項目對工人進(jìn)行危險設備、區域防護、個(gè)人防護、消防設施安全技術(shù)知識的教育。
�、� 抓住典型事故案例，做好安全教育。
�、� 對教育的效果實(shí)施考核，考核合格者方準其上崗，不合格者繼續進(jìn)行教育，直至合格為止。
�、� 做好教育考核記錄，建立健全安全教育資料臺帳。
D、班組安全活動(dòng)制度
�、� 每天上班前各班組要針對當天的工作內容，由班組長(cháng)對操作工人進(jìn)行安全技術(shù)、操作規程、作業(yè)環(huán)境及氣候條件方面的交底。
�、� 上崗前各班組班組長(cháng)要對本班施工人員的勞動(dòng)防護用品使用情況、作業(yè)環(huán)境、機械設備的安全保險裝置及其它安全防護設施設置情況進(jìn)行檢查，確無(wú)隱患方可上崗。
�、� 各班組每周由班組長(cháng)組織一次安全活動(dòng)，并邀請本班的主管工程師和安全工程師參加，小結一周本班組在施工中的安全生產(chǎn)情況，表?yè)P先進(jìn)糾正不足，吸取經(jīng)驗教訓，舉一反三，做到警鐘長(cháng)鳴。
�、� 對上崗前的交底、檢查及安全活動(dòng)的情況要做好記錄，并入安全資料。
�、� 對不認真執行本制度班組，項目管理人員有權停止該班組作業(yè)，進(jìn)行學(xué)習整頓，直至提高認識后再開(kāi)工。
E、特殊工種作業(yè)人員管理制度
�、� 單位特殊作業(yè)工種包括：架子工、起重工、信號工、電工、焊工、機械工、機動(dòng)車(chē)駕駛員、起重機司機等十幾個(gè)工種。
�、� 特殊工種作業(yè)人員必須持證上崗。
�、� 特種作業(yè)人員應進(jìn)行登記造冊，并記錄上崗證號碼及年限，另附上崗證復印件一份存檔。
�、� 特殊工種作業(yè)人員上崗前，必須對其進(jìn)行專(zhuān)項教育和考核，合格后方可上崗。
�、� 按照規定參加當地有關(guān)部門(mén)的培訓考核，當上崗證超越規定的有效期限時(shí)，應進(jìn)行復審，否則視為無(wú)證上崗。
�、� 特殊工種作業(yè)人員必須嚴格遵守操作規程，認真執行安全技術(shù)交底，有權制止本工種其它作業(yè)人員違章作業(yè)。
�、� 安全工程師加強對特種作業(yè)人員作業(yè)情況的監督檢查，對違章作業(yè)者及時(shí)處理，以防引發(fā)安全事故。
F、安全值班制度
�、� 項目施工期間，正常上班以外的時(shí)間必須安排值班管理人員。
�、� 安全值班表懸掛于工地現場(chǎng)辦公室明顯處，并明
確值班人員的'安全責任。
�、� 值班人員對當班期間的大小事務(wù)有全權處理權，對于重大事情或自己處理不了而又必須立即解決的事情，務(wù)必及時(shí)通知項目施工技術(shù)組組長(cháng)及相關(guān)管理人員。
�、� 值班人員認真填寫(xiě)值班記錄，交班時(shí)對于當班期間未處理完畢的工作務(wù)必及時(shí)交給相關(guān)管理人員或接班人員處理。
�、� 值班記錄的填寫(xiě)內容真實(shí)詳盡。
G、事故、事件報告調查處理統計制度
�、� 事故、事件發(fā)生后，當事人或最先發(fā)現事故者應立即報項目部，并做力所能及的救護。
�、� 項目部接報后，應立即赴現場(chǎng)搶救傷員，排除險情，制止事故蔓延擴大，同時(shí)組織保護好事發(fā)現場(chǎng)。
�、� 組織調查組對事故、事件進(jìn)行調查，并根據事故、事件的嚴重性向中方主管部門(mén)及當地主管部門(mén)匯報。
�、� 根據調查結果分析事故原因，確定事故性質(zhì)和事故責任。
�、� 根據事故分析的原因，制定防止類(lèi)似事故發(fā)生的措施，同時(shí)根據事故后果和事故責任者應負的責任，提供處理意見(jiàn)。
�、� 填寫(xiě)事故、事件調查表，及時(shí)上報上級部門(mén)。
�、呷魏伟嘟M和個(gè)人不得以任何理由阻礙、干涉調查組的正常工作。
�、� 認真填寫(xiě)事故、事件統計表，并把事故調查資料存檔處理。
H、勞動(dòng)防護用品管理制度
�、� 特殊勞動(dòng)防護用品全部由項目部在有生產(chǎn)資質(zhì)的廠(chǎng)商處購買(mǎi)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并由相關(guān)職能部門(mén)及項目安全領(lǐng)導小組組織驗收合格后方可發(fā)放使用。
�、� 一般的防護用品，應選擇已取國家有關(guān)部門(mén)檢測合格的產(chǎn)品。
�、� 勞動(dòng)防護用品將根據實(shí)際需要，本著(zhù)"同工種、同勞動(dòng)條件、同標準"的原則發(fā)放。
�、� 特殊防護用品定期進(jìn)行檢驗，不合格、失效的一律淘汰、更換，一般防護用品也按要求定期更換。
�、� 做好勞動(dòng)防護用品的購買(mǎi)、驗收、保管、發(fā)放、使用、更換、報廢管理臺帳。
�、� 做好防護用品的"三證"收集臺帳。
�、� 項目管理人員必須對防護用品的使用、保管、發(fā)放、情況進(jìn)行經(jīng)常性檢查。
工程項目管理制度 8
根據上級文件精神，強制性條文及不良行為公示制，特制定本制度。
1、所有工程必須在內部合同簽訂后，方能簽訂外部合同，以便確定安排項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)安員、試驗員及技術(shù)工種等，并使其掌握公司總部的管理制度，如未簽訂內部合同，xx各科室不進(jìn)行管理。
2、工程施工過(guò)程中，按工程所需總人數的60安排正式職工上班，其計算總人數按總造價(jià)除以2.5萬(wàn)元/人；如每月未安排足夠人員，則按總公司文件處罰，由xx人每月320元收取費用，由財務(wù)科直接劃帳；時(shí)間按建設方合同工期減一個(gè)月。
3、投標所用項目經(jīng)理證、施工員證、質(zhì)檢、安全員證在工程款來(lái)第一批款時(shí)，由xx財務(wù)科按每人每證扣300元支付給持證人員；在施工過(guò)程中，繼續使用上述人員，則按本辦法的第5條執行。
4、經(jīng)營(yíng)科將內部合同和外部合同各復印一份，送至分公司各領(lǐng)導、辦公室及工程科，以便按合同進(jìn)行管理。
5、對持證人員安排項目部中人員有項目經(jīng)理證、技術(shù)人員(工程師證)、施工員證、質(zhì)檢、安員證、試驗員證者，一律使用本人證件；對于項目部人員無(wú)項目經(jīng)理證、質(zhì)檢、安員證、試驗員證者，可采取使用別人證件，但必須支付一定的'報酬，其被使用證件人員必須對關(guān)鍵部位進(jìn)行檢查，并承擔其相應責任，被使用證件人員工資實(shí)行包干：即項目經(jīng)理：3000至5000元，技術(shù)負責人20xx至3000元，質(zhì)檢、安全員、試驗員1000至1500元。
6、不論項目大小，必須有項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢、安全員、試驗員(或使用他人項目經(jīng)理證、質(zhì)檢、安全員證、試驗員證)，以便符合上級文件要求。
7、施工員、質(zhì)檢、安全員證必須由公司委派，但施工員不準使用他人證件。
8、開(kāi)工前，必須做好如下工作：⑴進(jìn)行圖紙會(huì )審；⑵編制施工組織設計；⑶辦理開(kāi)工報告；⑷辦理許可證。如遇特殊情況，在基礎±0.00完成前必須將上述證件及資料辦好，否則，責令停工，并罰款1000元。
9、項目部施工許可證內容，由工程科根據內部合同人員安排進(jìn)行填寫(xiě)，并由工程科送交辦公室蓋章，再由項目部到有關(guān)單位辦理手續。
10、基礎中檢、主體中檢、竣工驗收必須通知分公司領(lǐng)導或有關(guān)科室參加并通知被使用證件的項目經(jīng)理、質(zhì)安員參加。
11、其它管理制度按公司有關(guān)文件執行。
12、本制度從20xx年1月1日起執行。
工程項目管理制度 9
為了強化工程項目管理，統一辦公用品規格，節約經(jīng)費開(kāi)支，提高經(jīng)濟效益，現制訂項目部辦公物品管理制度如下。
一、項目部辦公物品的申請項目部根據辦公物品需要情況以及消耗水平，填寫(xiě)辦公物品采購預算表，由項目經(jīng)理、xx總經(jīng)理簽字后交辦公室。如果辦公物品需要指定某種特定規格，或者未來(lái)某種辦公用品的需要量將發(fā)生較大變化，也一并向辦公室提出。凡指定辦公物品規格、數量、購買(mǎi)單位或超出統一配發(fā)標準的，須由項目部以書(shū)面形式提出申請，報xx總經(jīng)理審批。
二、項目部辦公物品的采購項目部物品由辦公室按照統一標準和數量進(jìn)行采購。凡指定辦公物品規格、數量、購買(mǎi)單位的，持總經(jīng)理簽字后的申請書(shū)和采購預算表，由辦公室按照成本最小原則采購。
三、項目部辦公物品的領(lǐng)取項目部辦公用品采購后，由項目部指定專(zhuān)人對品種、規格、數量、質(zhì)量進(jìn)行檢查驗收，經(jīng)核對無(wú)誤后分別在《固定資產(chǎn)領(lǐng)用登記表》或者《在用低值易耗品清查明細表》上簽字領(lǐng)取。
四、項目部辦公物品的費用支出項目部辦公物品費用由xx統一預支，納入工程建設成本，項目竣工時(shí)予以結算。
五、項目部辦公物品的保管項目部辦公物品由項目部按照xx固定資產(chǎn)或低值易耗品管理的要求進(jìn)行日常管理和使用。
六、項目部辦公物品的.盤(pán)存項目部辦公物品應由項目經(jīng)理負責定期清點(diǎn)，清點(diǎn)要求做到賬物一致，如果不一致必須查清原因，然后以書(shū)面形式向xx總經(jīng)理和分管副總經(jīng)理進(jìn)行匯報，同時(shí)通報辦公室，重新調整在用物品清單，使帳物保持一致。工程竣工后項目部解散時(shí)，由辦公室指派專(zhuān)人負責登記、檢查、檢收和管理。
七、項目部辦公物品的持有量調查辦公室必須對項目部所擁有的辦公用品尤其是低值易耗品進(jìn)行調查，調查內容為項目部所報統計數據是否與項目部領(lǐng)用記錄相一致、辦公用品采購預算表是否與實(shí)際數量一致，并定期對每月領(lǐng)用量、使用量以及余量(未用量)做出統計，向xx總經(jīng)理及項目分管副總經(jīng)理報告。
八、項目部辦公物品的報廢處理對決定報廢的辦公用品，要填寫(xiě)《辦公物品報廢申請書(shū)》，注明辦公用品名稱(chēng)、價(jià)格、數量及報廢處理的其他有關(guān)事項，由xx總經(jīng)理簽字后，辦公室按照有關(guān)規定進(jìn)行處理。
工程項目管理制度 10
1、目的
工程設計是工程施工的主要依據。為了正確的按照工程設計進(jìn)行施工，對設計變更予以有效控制，確保各相關(guān)職能部門(mén)和施工單位及直接作業(yè)場(chǎng)所都能及時(shí)得到施工設計的有效版本，保證工程質(zhì)量和工期。
2、職責
項目部工程科是設計變更控制活動(dòng)的主責部門(mén)。負責對施工過(guò)程中的`設計變更的接收、登記、發(fā)放及移交歸檔的管理。
各專(zhuān)業(yè)分公司負責將所接收的設計變更通知單及時(shí)發(fā)放至各施工圖使用班組及施工作業(yè)人員。
3、程序
3.1設計變更的提出、申請
工程開(kāi)工之前，項目部工程科組織有關(guān)部門(mén)及各專(zhuān)業(yè)人員對設計圖紙進(jìn)行會(huì )審，以確保設計圖紙的適宜性和可操作性。所發(fā)現的問(wèn)題應填寫(xiě)圖紙會(huì )審記錄，提出設計變更申請。
在工程施工過(guò)程中，如發(fā)現圖紙設計有不適宜或不具備可操作性等問(wèn)題，或者由于其它施工方面的原因等要求變更設計的，應提出設計變更申請。
設計變更申請由工程科負責提交建設單位或設計單位。
3.2設計變更的接收、登記和標識
建設單位或設計單位發(fā)出設計變更通知單后，由項目部工程科負責接收。
在接收設計變更通知單時(shí)，應認真核對數量、文件編號及其完整性，填寫(xiě)文件接收單，進(jìn)行分類(lèi)、登記和標識。
3.3設計變更的發(fā)放
設計變更通知單應發(fā)送至各施工圖使用單位及相關(guān)職能部門(mén)。
設計變更發(fā)放前應由工程科填寫(xiě)文件發(fā)放審批單，由工程科科長(cháng)批準發(fā)放范圍，確保相關(guān)部門(mén)和施工場(chǎng)所都能及時(shí)得到有效版本的設計變更。
工程科資料管理員按照批準的數量和范圍發(fā)放設計變更通知單，履行發(fā)放手續，填寫(xiě)文件發(fā)放記錄單。
工程科保留一份設計變更通知單（原稿）。
3.4設計變更的實(shí)施
各專(zhuān)業(yè)分公司和相關(guān)職能部門(mén)收到設計變更通知單后，應及時(shí)按要求進(jìn)行標識，實(shí)施變更。
3.5設計更改的保管、移交和歸檔
各職能部門(mén)、專(zhuān)業(yè)分公司、班組及施工人員收到設計變更通知單后，應注意妥善保管和使用，建立臺帳。
工程竣工后，設計變更隨同整個(gè)工程施工設計圖紙，進(jìn)行移交、歸檔。
工程項目管理制度 11
為了項目工作的順利開(kāi)展和按時(shí)按質(zhì)完成公司對本項目部各項工作的部署目標，結合本工程實(shí)際，特制定本工程項目部管理制度。
一、工程項目部工作內容
1、組織完成工程項目部開(kāi)工審批手續，協(xié)調施工過(guò)程中的'外部關(guān)系
2、組織實(shí)施招投標、協(xié)助簽定施工合同
3、按照法律規范及合同規定和程序對建設項目進(jìn)行從開(kāi)工至竣工的全過(guò)程管理，實(shí)現項目合同目標。
4、制定工程項目部的管理方案、管理制度，報請公司批復后并實(shí)施。
二、工程項目部日常工作制度
工程項目部組織制度
1工程項目部實(shí)行部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)導下的專(zhuān)業(yè)工程師負責制
2工程項目部根據項目需要，設工程經(jīng)理1名，土建專(zhuān)業(yè)工程師1-2名，安裝工程師1名，造價(jià)工程師2名，資料管理1名。
3工程項目專(zhuān)業(yè)人員向工程項目經(jīng)理負責，工程項目經(jīng)理向公司負責制
工程項目管理制度 12
一、總則
為保證項目進(jìn)場(chǎng)材料性能、技術(shù)標準和產(chǎn)品質(zhì)量符合國家規范和圖紙要求，堅持施工質(zhì)量從源頭抓起，嚴格控制進(jìn)場(chǎng)材料和封樣產(chǎn)品不一致、假冒偽劣、低品質(zhì)等材料進(jìn)入施工現場(chǎng)，保證項目所有材料設備的品質(zhì)，制定本制度。
二、適用范圍
適用合肥萬(wàn)達城項目的工程管理。
定義
1、定廠(chǎng)定價(jià)：甲方認質(zhì)認價(jià)并確定品牌、供應商，由乙方或甲方按指定的品牌和供應商進(jìn)行采購。
2、認質(zhì)認價(jià)：甲方確定質(zhì)量等級及限定價(jià)格，由乙方自行采購。
三、封樣材料分定廠(chǎng)定價(jià)封樣材料和認質(zhì)認價(jià)封樣材料，基本原則如下：
1、定廠(chǎng)定價(jià)封樣材料:項目部制定產(chǎn)品技術(shù)要求，設計部根據材料所使用部位及影響最終效果不同，選擇和確定樣品（至少三種）；
成本部組織并參與樣品評審；
最終確定樣品后，將材料封樣確認單和封樣材料黏貼在一起，一份存現場(chǎng)項目部，一份存成本部封樣室；
材料進(jìn)場(chǎng)后，承包單位應及時(shí)報驗監理和甲方，甲方項目部應劉存一份項目部人員簽字版的`材料報驗單，材料和封樣材料一致、復試合格后，才可大面積用于施工。
2、認質(zhì)認價(jià)材料封樣：成本部通知乙供單位按圖紙及規范要求，每種材料同時(shí)報送樣品（同時(shí)報送現場(chǎng)驗收記錄、材料形式檢驗報告和出場(chǎng)合格證，作為《材料封樣確認單》的附件）至甲方項目部，甲方項目部根據材料所使用部位及影響單體的最終效果不同，甲方工程部組織公司相關(guān)部門(mén)及監理總工程師現場(chǎng)確認封樣(封樣一式5份)，將材料封樣確認單和封樣材料黏貼在一起存于現場(chǎng)封樣室；
材料進(jìn)場(chǎng)后，認質(zhì)認價(jià)材料應及時(shí)報驗監理和甲方，驗收合格后，甲方項目部應留存一份項目部人員簽字版的材料報驗單，材料和封樣材料一致、復試合格后，才可大面積用于施工。
四、封樣材料管理規定
1、項目工地現場(chǎng)必須設置材料樣板室，設計部和成本部簽字確認的材料樣板，在材料樣板室內分類(lèi)擺放并進(jìn)行登記，作為材料進(jìn)場(chǎng)驗收和質(zhì)量驗收的依據。（封樣材料由甲方項目部資料員統一管理）
2、材料樣板室的建立及管理標準：
A、樣板室：原則上設立獨立的材料樣板室。
B、設計封板：設計責任人在樣品表面簽字封樣。
C、臺賬建立：各類(lèi)材料分冊建立；
項目工程部安排專(zhuān)人負責做好材料樣板的臺賬管理，并實(shí)行責任簽收制度；
臺賬內容包括材料樣板名稱(chēng)、規格型號、品牌（生產(chǎn)廠(chǎng)家)、簽收時(shí)間、編號、應用工程名稱(chēng)及部位、使用期限等欄目。
D、分類(lèi)擺放:按土建、裝飾、水、電、暖等專(zhuān)業(yè)分類(lèi)布置擱架，規整擺放。
E、樣板室不易（宜）存放的大件或貴重樣板(如門(mén)扇、大型設備等），其實(shí)物圖片及相關(guān)資料必須由項目設計師的簽名確認作為貨品進(jìn)場(chǎng)驗收的參照物。
F、施工單位（包括獨立分包單位)也自行考慮設置存放中標材料、半成品和設備樣板的房間，便于貨物進(jìn)場(chǎng)的參照自檢。
G、中標材料發(fā)生變更時(shí)，其封樣（本）應由項目及時(shí)更換。
H、中標材料樣板原則上不外借，如確需外借必須征得甲方負責人書(shū)面同意，外借中標樣板必須按時(shí)歸還銷(xiāo)賬。
工程項目管理制度 13
第一章 總 則
1.1為了進(jìn)一步規范項目管理行為，全方位加強項目管理，推行精細化管理，使工程項目真正成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，弘揚企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高工程項目管理水平，特制定本管理辦法。
1.2本辦法所稱(chēng)工程項目管理是指簽訂《建設工程施工合同》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)施工合同)后，從項目經(jīng)理聘任、項目部組建、施工準備、施工、竣工驗收、結算、回款到保修期滿(mǎn)為止的全過(guò)程管理。施工總承包和專(zhuān)業(yè)承包工程的項目管理適用于本辦法。
1.3XX公司對工程項目管理負總責，并對工程項目實(shí)行全面管理，其管理方式是：XX公司直接管理和授權委托分公司、直屬項目部進(jìn)行管理。XX公司直屬項目由XX公司直接管理，分公司（含直屬項目部，下同）的工程項目由分公司管理。無(wú)論XX公司、分公司的工程項目都要減少管理層次，優(yōu)化作業(yè)層次，采用適宜的組織形式。
1.4XX公司應建立健全內部生產(chǎn)要素市場(chǎng)，加強計劃和經(jīng)營(yíng)管理，保持資源的合理分布和有序流動(dòng)，實(shí)行集約化管理，為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理提供服務(wù)和支持，對項目管理工作進(jìn)行全過(guò)程指導、監管和考核，以適應項目管理的需要。
1.5本辦法是明確企業(yè)層次與項目層次、項目層和作業(yè)層的職責和相關(guān)工作關(guān)系，考評項目經(jīng)理和項目部的基本依據。
1.6XX公司服務(wù)控制、項目授權管理。XX公司與項目經(jīng)理部(以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目部)是項目管理目標責任監管與執行、服務(wù)與服從的關(guān)系，是有限授權與被授權的關(guān)系，而不是利潤承包的關(guān)系，更不存在利潤分成與項目留利的問(wèn)題。強調項目管理一次性的特點(diǎn)，防止項目部固化而造成企業(yè)內部利益主體多元化，從而削弱企業(yè)總體經(jīng)濟實(shí)力和肢解企業(yè)的整體優(yōu)勢。
1.7工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則，實(shí)行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。XX公司對工程項目要一個(gè)項目一核算;，一個(gè)項目一審計;，一個(gè)項目一兌現，項目竣工后一封帳;。
1.8XX公司主管施工的副總經(jīng)理負責主持項目監管工作，分公司經(jīng)理是本單位工程項目監管第一責任人。
1.9在項目管理工作中要加強職工隊伍建設，為工程項目的順利實(shí)施提供強有力的思想動(dòng)力支持和精神保障。項目管理中思想政治工作、黨建等工作，應按照XX公司有關(guān)制度的具體要求執行。
第二章 項目管理策劃
2.1項目管理策劃是實(shí)現管理目標的一項有效的事前控制手段，是對項目全過(guò)程中的各種管理職能工作，各種管理過(guò)程以及各種管理要素，進(jìn)行完整的、全面的、整體的計劃。有效指導項目未來(lái)工作的開(kāi)展和項目管理目標的實(shí)現，通過(guò)加強項目管理，優(yōu)化項目資源配置，以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達到XX公司資源共享，增加項目收益的目的。
2.2項目管理策劃是項目管理的指導文件，其作用主要有兩方面，一是規定各項管理業(yè)務(wù)的目標要求、責任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落實(shí)項目管理目標責任書(shū)的任務(wù)貫穿在項目策劃中，作為項目經(jīng)理的管理依據以及項目管理人員的行動(dòng)指南。
2.3項目管理策劃包括：項目管理目標策劃、施工組織設計和項目經(jīng)營(yíng)策劃。
2.3.1項目管理目標策劃，是預測和制定項目各項管理目標指標，在項目管理目標責任書(shū)中予以確定。
2.3.2施工組織設計，對投標階段編制的施工組織設計進(jìn)一步優(yōu)化和完善。其編制和審批執行中XX。
2.3.3項目經(jīng)營(yíng)策劃，其策劃是圍繞合同管理主線(xiàn)，以項目經(jīng)營(yíng)為核心，實(shí)現施工技術(shù)與工程經(jīng)濟有效結合為手段，以增加項目收益為目的，對成本管理計劃、二次經(jīng)營(yíng)措施和實(shí)施重要新技術(shù)及針對施工重點(diǎn)、特點(diǎn)、難點(diǎn)等內容的策劃。
2.4項目施工組織設計或專(zhuān)項施工方案是項目管理策劃的重要組成部分，其編制應嚴格執行國家現行的施工技術(shù)標準、驗收規范以及《建筑施工組織設計規范GB 50502-》和XX公司的《施工組織設計管理辦法》；
2.4.1根據國務(wù)院令393號《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》中第二十六條及建質(zhì)87號《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》的規定，特殊、重大施工組織設計或專(zhuān)項施工方案應經(jīng)過(guò)專(zhuān)家論證；
2.4.2項目應當積極利用工程特點(diǎn)組織開(kāi)發(fā)、創(chuàng )新施工技術(shù)和施工工藝，推廣應用新材料和新設備，推廣建筑節能和綠色施工；
2.4.3項目策劃應堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用先進(jìn)的項目管理手段（如6軟件等方法），科學(xué)配置資源，合理布置現場(chǎng)，通過(guò)多種實(shí)施技術(shù)方案的比較確定最優(yōu)方案，使項目達到最佳的技術(shù)經(jīng)濟指標；
2.4.4以下（不僅限于此）需要大量進(jìn)行設計、計算、仿真模擬類(lèi)型的工程應重點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)方案的策劃和準備工作；
2.4.4.1 深基坑支護:根據基坑周邊環(huán)境、地質(zhì)條件組織專(zhuān)家制定出完善的基坑支護方案（包括監測）并做出詳細的設計圖紙；
2.4.4.2 模板工程及支撐體系、腳手架工程高大模板及其支撐架、腳手架的強度、剛度和局部穩定與整體穩定性計算與驗算；
2.4.4.3 起重吊裝工程起重機械的選擇應根據現場(chǎng)作業(yè)面條件及施工工藝要求，合理選擇起重機械的類(lèi)型、數量，吊裝方案要有完整的計算書(shū)；
2.4.4.4 網(wǎng)架結構、大跨度桁架和橋梁工程施工對結構吊裝、合攏、卸載全過(guò)程作計算機模擬仿真以及完整的力學(xué)分析計算書(shū)及結論，并根據計算結果選擇對結構應力、應變進(jìn)行監測的各種儀器設備并制定監測方案；
2.4.4.5 對高層、超高層建筑工程應使用計算機模擬技術(shù)，實(shí)現虛擬施工，在計算機上執行建造過(guò)程，對工程項目的施工方法、施工過(guò)程進(jìn)行模擬及施工方案優(yōu)化等，并實(shí)現構件、管道、纜線(xiàn)、設備等碰撞檢查等；
2.4.5 對于XX公司范圍內技術(shù)能力不足或達不到的技術(shù)方案制定，如設計、計算、受力分析等工作，應聘請外部有資質(zhì)的專(zhuān)家，在外聘專(zhuān)家的帶領(lǐng)或指導下進(jìn)行或委托科研院所等單位。
2.4.6 工程項目從投標階段開(kāi)始即進(jìn)行項目實(shí)施過(guò)程中的初步技術(shù)創(chuàng )新策劃，中標后及項目實(shí)施前期提出詳細的科技創(chuàng )新項目方案。
2.4.6.1找出該項目的創(chuàng )新點(diǎn)，工程項目中要優(yōu)先應用國家住建部和地方建委重點(diǎn)推廣的新技術(shù)，確定技術(shù)方案中所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備。找出該項目的創(chuàng )新點(diǎn)，并制定出擬攻關(guān)技術(shù)題目和技術(shù)創(chuàng )新成果（專(zhuān)利、工法、科技成果獎、論文等等）計劃。
2.4.6.2工程項目策劃時(shí)要根據本項目的實(shí)際情況確定要申請加計扣除項目費用列表，以利財務(wù)賬目的處理和技術(shù)資料的準備；
2.4.6.3工程項目上所采用的技術(shù)（或關(guān)鍵技術(shù)）為XX公司目前尚未掌握或達到XX公司先進(jìn)水平、有一定經(jīng)濟效益或社會(huì )效益的項目，可提出XX公司當年或下xxxxxxxx年度重大技術(shù)研發(fā)課題立項申請。
2.4.7施工組織設計中除主要的技術(shù)方案外，還應著(zhù)重以下幾方面：工期計劃，至少還應包含以下內容：條形圖或網(wǎng)絡(luò )圖（建議使用6）：基于業(yè)主的合同工期計劃；人員計劃：說(shuō)明管理人員和作業(yè)人員及其各工種的計劃人數，各個(gè)工種的總工時(shí)做出勞動(dòng)力工期計劃曲線(xiàn)（或直方圖），時(shí)間以月、周或日為單位；做出一個(gè)近期工作計劃（36個(gè)月），說(shuō)明合同簽訂后近期的主要工作，包括人員、設備、材料進(jìn)場(chǎng)、材料采購等；
2.4.8分包計劃（如果有分包的話(huà)）；
2.4.9應有臨建設施計劃；在業(yè)主指定區域內所有的臨建設施，包括總布置圖，辦公室、庫房，停車(chē)場(chǎng)，衛生間，更衣室，門(mén)衛室，制作場(chǎng)地，堆場(chǎng)區域；臨建設施要求的面積匯總表；臨時(shí)施工設施的進(jìn)場(chǎng)、 退場(chǎng)計劃；臨建設施區域和施工區域的水、電力計劃和配水、配電系統；通訊和辦公（電腦、網(wǎng)絡(luò )）系統計劃；圍擋和保安系統；
2.4.10應做出一份計劃使用的施工機械清單，包括設備性能描述、生產(chǎn)廠(chǎng)家的名稱(chēng)、型號、出廠(chǎng)日期、自有或租賃的、數量、使用期限等；
2.4.11應做出安全、健康、環(huán)境計劃；安保應包括：?jiǎn)T工身份識別系統，現場(chǎng)的進(jìn)出管理制度。
2.4.12應做出采購計劃，至少應包括以下內容：合格的供應商清單，并從供應商清單中選擇供應商，并要提供供應商的報價(jià)、供貨周期的優(yōu)勢等；預計工程需要的主要采購清單，包括每個(gè)采購單簽定日期和交付現場(chǎng)日期； 主要定單的催貨和檢驗計劃；在采購計劃里要有采購條形圖（最好集成在6中）；
2.4.13應做出設備、材料管理計劃，顯示項目對甲供材和自供材的綜合控制管理，計劃應至少包括以下內容：設備、材料的領(lǐng)取、驗收、運輸、保管、發(fā)放等程序；對于設備和材料在倉儲期間和安裝后提供維護和保管工作；制定對倉庫的要求，包括倉庫的平面布置圖、圍墻保護等，特殊材料諸如焊接氣體、油漆、化學(xué)品存放要求等；設備類(lèi)型、數量和來(lái)源，如何運輸。
2.5項目經(jīng)營(yíng)策劃應依據中標通知書(shū)、項目投標階段經(jīng)營(yíng)策劃資料、施工合同、設計圖紙文件和國家現行的有關(guān)工程建設的'法律、法規、規范和標準進(jìn)行編制。（編制內容見(jiàn)附件：項目經(jīng)營(yíng)策劃書(shū)提綱）。
2.6編制項目經(jīng)營(yíng)策劃前基礎工作
2.6.1市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)交底，其內容包括：
2.6.1.1建設單位招標資料資格預審公告或招標公告招標文件及其補遺書(shū)、澄清、修改、答疑等建設工程施工合同書(shū)（合同協(xié)議書(shū)、合同商務(wù)談判備忘錄等）、專(zhuān)用合同條款、通用合同條款安全生產(chǎn)協(xié)議書(shū)、廉政協(xié)議書(shū)、履約擔保、預付款擔保工程量清單：（工程量清單投標報價(jià)匯總表、工程量清單計價(jià)表、甲供材料數量及價(jià)格表、甲供設備數量及價(jià)格表、甲控材料表等）招標圖紙
2.6.1.2 設計單位資料單項概算表綜合概算表招標控制價(jià)（或限價(jià)）詳細工程量清單設計總體思路和原則、設計特點(diǎn)、特殊設計情況（新材料、新工藝等）、業(yè)主關(guān)注點(diǎn)、設計總體負責人、各專(zhuān)業(yè)及工經(jīng)負責人，聯(lián)系方式等有關(guān)經(jīng)營(yíng)關(guān)系情況。工程當地自然資源情況、社會(huì )及自然環(huán)境情況（社會(huì )環(huán)境是否復雜，是否潛在施工干擾；地質(zhì)條件是否復雜，是否具備更多的變更理由）
2.6.1.3 本單位投標資料報價(jià)分冊（報價(jià)編制說(shuō)明、降本措施、各類(lèi)材料數量及價(jià)格表、運輸方式、工程量清單計價(jià)表等）技術(shù)分冊（項目工程簡(jiǎn)介、施工組織設計）商務(wù)分冊投標人澄清、補充的確認資料投標報價(jià)交底資料 (盈虧分析、合同風(fēng)險提示、經(jīng)營(yíng)策劃、現場(chǎng)調查等）
2.6.2全面系統研究通用合同.
2. 6.2.1 收集構成合同文件的全部協(xié)議書(shū)、文件。
2.6.2.2 合同整合將合同協(xié)議書(shū)、通用條款、專(zhuān)用條款等整合成一個(gè)有效合同，分發(fā)給分公司有關(guān)職能部門(mén)負責人、項目部領(lǐng)導、各部門(mén)負責人，共同研究合同條款，結合自己的工作職責分工，找出合同中前后矛盾或對我方有利的條款，歸納可以突破的關(guān)口，積極創(chuàng )造效益。
2.6.2.3全面研究合同，找準切入點(diǎn)研究合同條款
1）有利與不利合同條款分析，重點(diǎn)對可調整合同條款進(jìn)行分析，確定二次經(jīng)營(yíng)工作方向。
2）變更索賠條款是現場(chǎng)變更設計的關(guān)鍵性規定，是否有利，如何變通執行，要認真分析，提出具體思路。
3）業(yè)主驗工計價(jià)管理，可以看出業(yè)主對投資控制的態(tài)度和意向，對變更索賠工作方向具有重大影響。
研究費用情況
1）工程量及費用、不平衡報價(jià)情況，量差、盈虧分析，其它事項；
2）了解本項目的激勵約束機制考核費金額，業(yè)主是如何使用該費用的，我們可通過(guò)哪些方式要回來(lái)；研究計量規則、投標報價(jià)說(shuō)明重點(diǎn)是認真研究工程量清單中的項目特征描述。明確各項合同單價(jià)包含哪些子項目和工程內容，確定合同中缺單價(jià)工程項目?jì)热�，提前�?zhù)手增加缺單價(jià)工程項目數量和新增單價(jià)的編制工作。分析清單單價(jià)根據現場(chǎng)實(shí)際工料機單價(jià)分析成本，并結合清單單價(jià)，明確合同中哪些單價(jià)較低，可做負變更減少虧損或利用相關(guān)合同條款調整單價(jià)；哪些單價(jià)較高，可多做正變更爭取最大效益。
進(jìn)行風(fēng)險評估
1）工期風(fēng)險
2）安全、技術(shù)、質(zhì)量風(fēng)險
3）盈虧風(fēng)險
4）審計風(fēng)險
2.6.2.4 熟悉冶金項目、公路項目、市政、房建項目等行業(yè)變更索賠調差相關(guān)規定。
2.7項目經(jīng)營(yíng)策劃編制的過(guò)程
2.7.1進(jìn)行合同和實(shí)施條件分析。
2.7.2確定項目經(jīng)營(yíng)策劃的目錄及框架。
2.7.3分工編寫(xiě)：項目經(jīng)營(yíng)策劃由項目經(jīng)理主持編制工作，按照專(zhuān)業(yè)和管理職能分別由項目部的各部門(mén)編寫(xiě)。分公司相關(guān)職能部門(mén)共同參與編寫(xiě)。
2.7.4匯總協(xié)調：由項目經(jīng)理協(xié)調上述各部門(mén)的編寫(xiě)工作，編寫(xiě)完成后，由項目經(jīng)理指定專(zhuān)人匯總編寫(xiě)內容，形成策劃書(shū)。
2.7.5審查：由分公司職能部門(mén)對項目經(jīng)營(yíng)策劃進(jìn)行審查，結合分公司對項目部要求，提出審查意見(jiàn)。
2.7.6報批：按審查意見(jiàn)由原編寫(xiě)人修改完后，由項目部報送分公司領(lǐng)導批準項目經(jīng)營(yíng)策劃。
2.8項目部按照管理策劃要求認真組織實(shí)施，XX公司兩級監管職能部門(mén)定期對項目管理策劃編制及評審進(jìn)行檢查和考評。在項目管理策劃實(shí)施過(guò)程中，依據策劃內容進(jìn)行服務(wù)、監督、檢查、考核和評價(jià)。對重、大、特、新項目（業(yè)主重大建設項目、重點(diǎn)工程項目；大型或特大型項目；涉及市場(chǎng)開(kāi)拓、科技創(chuàng )新、企業(yè)品牌、XX公司信譽(yù)、難點(diǎn)特色等有特殊意義和重大影響的項目；新領(lǐng)域、新方式項目），由XX公司確定并組織XX公司領(lǐng)導層、相關(guān)職能部門(mén)、技術(shù)專(zhuān)家等共同對其項目管理策劃進(jìn)行評審，提出意見(jiàn)，優(yōu)化完善。分公司及項目部應制定相應的檢查規定和獎罰辦法。對項目管理策劃實(shí)施情況進(jìn)行定期檢查，將實(shí)際情況與策劃要求進(jìn)行對比，判斷是否有偏差，是否要糾正偏差，或對策劃進(jìn)行調整。
2.9項目管理策劃實(shí)施完成后，應按DCA循環(huán)原理進(jìn)行總結，總結出在項目管理策劃編制、實(shí)施中的經(jīng)驗教訓，新技術(shù)應用成果，技術(shù)和管理創(chuàng )新成果等，形成文件。也可制定工法，報有關(guān)部門(mén)審查、鑒定、批準。在以后的新項目中應有效利用這些資料，作為改進(jìn)后續工作的參考和管理資源的儲備，使XX公司的項目管理能夠持續改進(jìn)。
2.10項目管理策劃中的項目實(shí)施總體安排、風(fēng)險管理、成本管理、合同管理和技術(shù)經(jīng)濟分析等內容只作為XX公司和項目?jì)炔抗芾碣Y料。
第三章 項目經(jīng)理責任制
3.1項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項目上的委托授權代理人，是工程項目實(shí)施全過(guò)程的組織者，是實(shí)現項目管理目標的第一責任人。項目經(jīng)理必須在授權范圍內行使授權，履行職責，承擔責任。
3.2項目經(jīng)理必須接受XX公司的領(lǐng)導，對工程項目從開(kāi)工準備到竣工驗收，實(shí)施全過(guò)程全面管理;全面負責工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制，合同信息和現場(chǎng)管理，內外組織管理協(xié)調工作，確保項目管理目標的實(shí)現。
3.3項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求
3.3.1項目經(jīng)理必須持有建造師資格證書(shū)和建設行政主管部門(mén)頒發(fā)的三類(lèi)人員安全生產(chǎn)考核證書(shū)，建造師資質(zhì)等級應與承擔的工程類(lèi)別和規模相適應。
3.3.2 項目經(jīng)理既要具備工程技術(shù)管理和經(jīng)濟方面的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗，還要有較強的組織協(xié)調能力和豐富的工程管理實(shí)踐經(jīng)驗和業(yè)績(jì)。
3.3.3 項目經(jīng)理應具有良好的職業(yè)道德品質(zhì)，遵紀守法，愛(ài)崗敬業(yè)，身體健康。
3.3.4 分公司黨政一把手原則上不能擔任項目經(jīng)理，如遇特殊情況時(shí)，應報XX公司審批。
3.4 項目經(jīng)理的聘任
3.4.1 項目經(jīng)理是崗位職務(wù)，項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用擇優(yōu)選聘和競爭上崗相結合的辦法。
3.4.2 對大型綜合性工程或重點(diǎn)工程，由XX公司或分公司根據項目經(jīng)理資質(zhì)和業(yè)績(jì)擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。
3.4.3 其他工程項目，項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用競爭上崗的辦法，XX公司或分公司應根據施工合同，明確工程項目的成本、質(zhì)量、工期和安全等責任指標，通過(guò)內部招標方式，公開(kāi)招聘，擇優(yōu)聘任項目經(jīng)理。
3.4.4 項目經(jīng)理聘任，應報XX公司人力資源管理部門(mén)和工程管理部門(mén)備案。
3.4.5 項目經(jīng)理在同一時(shí)間內只宜擔任一個(gè)工程項目的管理工作。如遇特殊情況時(shí)，應報XX公司主管施工的副總經(jīng)理審批。
3.5 項目經(jīng)理的主要職責
3.5.1 代表XX公司實(shí)施工程項目管理。貫徹執行國家法律法規方針政策和強制性標準，執行XX公司各項管理制度，維護XX公司的合法利益。
3.5.2 在XX公司的授權范圍內，全面履行施工合同、分包合同，全面完成工程項目質(zhì)量工期成本安全等各項指標。
3.5.3 主持編制項目管理策劃書(shū)，認真貫徹XX公司的三標管理體系文件，負責企業(yè)各項業(yè)務(wù)在項目上的貫徹執行，及時(shí)匯總、上報各種業(yè)務(wù)報表。
3.5.4 根據合同規定的質(zhì)量目標和工期要求，建立相應的質(zhì)量保證體系和進(jìn)度控制體系;根據工程的特點(diǎn)，建立安全生產(chǎn)保證體系，切實(shí)搞好安全生產(chǎn);全面負責內外組織管理協(xié)調工作。
3.5.5 建立項目成本控制體系，組織編制項目成本控制措施，嚴格履行與XX公司或分公司簽定的項目管理目標責任書(shū)，按時(shí)足額上繳XX公司的各項費用。
3.5.6 強化合同意識，加強各種合同制定、簽定和履行的全過(guò)程管理，防止合同糾紛的發(fā)生，接受XX公司的審計和考核。
3.5.7 負責工程項目的竣工驗收和結算，移交資料，清理和處理一切債權債務(wù)。
3.5.8 負責解決工程項目竣工驗收后的有關(guān)遺留問(wèn)題，回收工程款，并做好保修期間的有關(guān)工作。
3.5.9 強化管理，帶好隊伍，誠信經(jīng)營(yíng)，溝通和協(xié)調好與業(yè)主、監理等外部關(guān)系，管好用好施工機械設備，推行安全質(zhì)量標準化管理，樹(shù)立企業(yè)形象。
3.5.10 項目經(jīng)理必須如實(shí)、定期向XX公司（分公司）匯報項目管理工作情況，接受XX公司（分公司）的監督和檢查。
3.6 項目經(jīng)理的權限
3.6.1 有權提名組織項目班子，經(jīng)XX公司（分公司）審批后組成項目班子；有權擇優(yōu)聘用和解聘業(yè)務(wù)管理人員。
3.6.2 有工程項目的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指揮權，調配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素。
3.6.3 依據XX公司的有關(guān)規定，對項目?jì)炔烤唧w的分配方案與分配形式有決定權。
3.6.4 在XX公司的授權內，協(xié)調與項目有關(guān)的內外部關(guān)系，簽定有關(guān)業(yè)務(wù)文件。
3.6.5 企業(yè)法人授予的其它權力。
3.7 項目管理目標責任書(shū)
3.7.1 項目管理目標責任書(shū)是XX公司或分公司與項目經(jīng)理簽定的明確項目經(jīng)理部應達到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和環(huán)境等管理目標極其應承擔的責任的文件，并作為項目完成后審計評價(jià)的依據。
3.7.2 工程項目中標后，在標后預算的基礎上，XX公司或分公司的合同管理、工程管理和財務(wù)等部門(mén)及項目經(jīng)理對中標的工程項目進(jìn)行評估、分析、論證、預測和計劃，確定項目實(shí)施的管理目標，并在項目管理目標責任書(shū)中確定。
3.7.3 XX公司（分公司）對工程項目實(shí)行一項工程簽訂一項項目管理目標責任書(shū)。責任書(shū)一式三份，XX公司（分公司）執兩份，項目部執一份。
3.7.4 XX公司對項目管理目標責任書(shū)的內容和條款做了統一規定，分公司必須認真執行。項目管理目標責任書(shū)的內容和條款見(jiàn)附件。
3.7.5為了完善項目的激勵和約束機制，增強項目部的成本意識和風(fēng)險意識，XX公司對項目部班子實(shí)行集體風(fēng)險抵押制度。風(fēng)險抵押金總額與建設工程施工合同價(jià)款掛鉤。（建設工程施工合同價(jià)款、應交風(fēng)險抵押金總額依據工程實(shí)際情況制定標準，建議明細）
3.7.6 風(fēng)險抵押金由項目部班子集體交納，項目經(jīng)理交納比例為應交總額的xxxxxx%。項目部班子其他人員交納抵押金比例，由項目經(jīng)理確定。風(fēng)險抵押金必須由本人交納，不得借用或變相借用公款交納。風(fēng)險抵押金上繳項目所屬分公司財務(wù)部門(mén)統一管理。
3.7.7 項目管理目標責任書(shū)簽訂后，項目部發(fā)生下列情況之一的，XX公司需終止責任書(shū)的執行，XX公司將視情節輕重限定項目經(jīng)理資質(zhì)升級、不予審檢、吊銷(xiāo)項目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)、給予行政處分（通報批評、警告、記過(guò)）等處罰，并解聘項目經(jīng)理，項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金不再返還。
3.7.7.1發(fā)生重大質(zhì)量事故、安全事故和媒體曝光，造成直接經(jīng)濟損失，對XX公司信譽(yù)造成重大影響的；
3.7.7.2施工生產(chǎn)管理混亂、工期延誤，已對施工合同履約造成重大影響的；
3.7.7.3項目成本不清、不實(shí)，非正常原因嚴重透支的；
3.7.7.4嚴重違反本辦法規定，有章不循、濫用職權、違章指揮的；
3.7.7.5有較嚴重違法違紀行為的。
3.7.8 工程項目竣工結算后，必須堅持先審計，后兌現的原則。
3.7.9 工程項目竣工結算并經(jīng)XX公司終結審計后，工程項目完成各項項目目標指標時(shí)，債權債務(wù)清理核實(shí)完畢，項目部公章交回XX公司后，XX公司將風(fēng)險抵押金本息(按銀行同期活期利率計息)一次返還個(gè)人。超額完成降低成本指標（超額完成項目收益指標）時(shí)，XX公司對項目經(jīng)理及項目部按有關(guān)規定進(jìn)行獎勵。
3.7.10 工程項目竣工后回收的資金，必須先償還債務(wù)，在還清債務(wù)的前提下，XX公司再按回收資金的比例兌現獎勵，直到工程款回收完畢，項目?jì)冬F獎也支付完畢。個(gè)人所得稅由XX公司代扣代繳。
3.7.11 項目管理目標責任書(shū)考核實(shí)行成本一票否決制，工程項目成本超支出現虧損由項目部集體承擔責任，XX公司將根據工程項目的虧損情況進(jìn)行經(jīng)濟處罰，XX公司以扣除風(fēng)險抵押金為最高限額。項目經(jīng)理50%，項目部班子其他人員50%�？鄢娘L(fēng)險抵押金上交XX公司財務(wù)部。
3.7.12 施工過(guò)程中原施工合同內容和價(jià)款有較大變動(dòng)而對責任書(shū)的執行有較大影響時(shí)，項目部應及時(shí)向XX公司或分公司報告，XX公司重新評審合同后，由XX公司或分公司根據實(shí)際情況適時(shí)調整項目管理目標責任指標。
3.8XX公司嚴禁項目經(jīng)理的下列行為：
3.8.1項目經(jīng)理不得以項目部名義自行對外簽訂施工合同;
3.8.2項目經(jīng)理不得以項目部名義對外提供擔保;
3.8.3項目經(jīng)理不得以項目部名義對外借款;
3.8.4未經(jīng)XX公司同意，項目部不得私自刻制、使用各類(lèi)公章。
3.9 項目經(jīng)理的離任條件
3.9.1 工程竣工驗收，并辦理竣工驗收證書(shū)。
3.9.2 項目部對內、對外的債權債務(wù)核實(shí)確認完畢，實(shí)物資產(chǎn)核實(shí)無(wú)誤。
3.9.3 對工程項目進(jìn)行全面總結，交工資料齊全并向XX公司辦完移交手續。
3.9.4 竣工結算完畢，并取得拖欠工程款簽證手續。
3.9.5 工程回款完畢，質(zhì)保期結束后。
3.9.6 如遇特殊情況離任，須經(jīng)XX公司或分公司批準。
第四章 項目管理組織
4.1 項目管理組織設計
4.1.1 工程項目中標后，XX公司（分公司）及項目經(jīng)理部應根據工程特點(diǎn)，規模大小、難易程度等進(jìn)行項目管理組織設計，籌建精干高效的項目管理部。
4.1.2 項目管理組織設計指導方針是：目標統一性，分工協(xié)作性，責權對等性，指令統一性，兼顧管理層次與管理跨度的適當性。
4.1.3 項目管理組織機構設置程序流程是:按照項目管理規范要求，確定工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、工期等各項管理目標;劃分項目管理的責任、義務(wù)、權力;制作工作任務(wù)分配表;確定工程項目管理流程;建立規章制度;設計管理信息系統。
4.1.4 項目管理組織設計的原則是:組織與機構科學(xué)合理，有明確的管理目標和責任制度，項目成員具備相應的職業(yè)資格，保持相對穩定并根據實(shí)際需要進(jìn)行調整。
4.1.5 項目管理組織機構一般采用矩陣組織結構模式。
4.2 項目經(jīng)理部
4.2.1 項目經(jīng)理部是項目管理的中樞，在項目啟動(dòng)前建立，在項目竣工驗收、審計完成后解體。
4.2.2 項目部的組建
4.2.2.1 特大型、大型綜合性工程或重點(diǎn)項目，由XX公司負責或委托分公司組建，其它類(lèi)別的工程由分公司自行組建。
4.2.2.2 大中型項目部的機構一般設三部一室，既工程部、經(jīng)營(yíng)部、物資供應部和綜合辦公室，一般工程或專(zhuān)業(yè)單一的項目部可不設部室，只配備專(zhuān)業(yè)管理人員。
4.2.2.3 項目部必須配備技術(shù)負責人、安全經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)負責人，財務(wù)主管由XX公司或分公司委派。項目部業(yè)務(wù)人員實(shí)行雙重管理制，既XX公司或分公司業(yè)務(wù)部門(mén)與項目部共同對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理與考核，以項目部管理為主，業(yè)務(wù)人員既要對項目經(jīng)理負責，又要對業(yè)務(wù)部門(mén)負責。
4.2.2.4 項目部應合理設置管理機構和崗位，主要管理人員應具有相應的崗位資格，人員可以兼職，一人多崗。管理人員中的高級職稱(chēng)人員原則上不低于10%。
4.2.2.5 特大型、大型綜合性工程項目可設常務(wù)項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工和副總工。
4.2.2.6 通常情況，項目總工（副總工）按以下原則配置，其職別同項目副經(jīng)理。按項目合同總額，5000萬(wàn)元合同額至少配置一名項目總工；10000萬(wàn)元以上合同額至少配置兩名總工（一正一副），30000萬(wàn)元以上合同額至少配置三名總工（一正兩副）。XX公司對其配置進(jìn)行監督和檢查。
4.2.2.6 項目經(jīng)理或項目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項目上從事財務(wù)和物資采購工作。不允許分包工程或變相分包工程，不允許提供材料供應和機具及設備租賃，一經(jīng)檢查發(fā)現XX公司要嚴肅處理。
4.2.2.7 制定項目經(jīng)理部工作制度、考核制度、與獎罰制度。
4.3 項目部的運行
4.3.1 特大型大型綜合性工程
4.3.1.1 應設立總包項目部，參與施工的專(zhuān)業(yè)分公司設立專(zhuān)業(yè)分包項目部；
4.3.1.2 為了有效解決項目指揮協(xié)調難度大，多頭管理和內耗等管理問(wèn)題，總包項目部和專(zhuān)業(yè)分包項目部應避免職責重疊，崗位重復設置，以提高管理效率，使總分包項目部形成有機的整體，共同實(shí)現項目管理目標。
4.3.1.3 總包項目部代表XX公司全面負責組織實(shí)施項目總承包管理，統籌部署和實(shí)施總包項目經(jīng)營(yíng)管控，擁有項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權，其主要職能是統一對外、統一組織和協(xié)調、統一指揮和部署、統一計劃和管理、統一資源調配，對分包單位實(shí)施計劃、組織協(xié)調、監管、服務(wù)。
4.3.1.4 專(zhuān)業(yè)分包項目部要接受總包項目部的統一管理，按內分包協(xié)議的約定對總包項目部負責，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分包項目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理優(yōu)勢，負責分包專(zhuān)業(yè)工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和安全質(zhì)量標準化管理。
4.3.2 中小型的工程項目要推行一級化管理，項目部只能有一個(gè)管理層，不允許層層設管理層。
4.3.3 項目管理的每一過(guò)程，都應體現計劃、實(shí)施、檢查、處理DCA的持續改進(jìn)過(guò)程。
4.3.4 項目部在運行過(guò)程中，骨干管理人員原則上不能變動(dòng)，保證項目管理工作的連續性，個(gè)別因工作需要調動(dòng)的需辦清全部手續后，經(jīng)項目經(jīng)理同意，XX公司或分公司安排人員接替后方可調動(dòng)，工程未竣工驗收、交工和結算，有關(guān)手續不交清，項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、經(jīng)營(yíng)管理人員不能調離項目部。
4.3.5 項目經(jīng)理要確保項目經(jīng)理部運行的高效化，根據項目的實(shí)施情況及時(shí)調整經(jīng)理部構成，加強對現場(chǎng)資源的合理利用和動(dòng)態(tài)管理。
4.3.6 未經(jīng)XX公司同意，項目部不得進(jìn)行購置固定資產(chǎn)等活動(dòng)。
4.3.7 項目部是成本中心，XX公司是利潤中心，XX公司監督服務(wù)于項目部，項目部一定要遵守XX公司各項制度，接受監督。
4.4 項目團隊建設
4.4.1 項目團隊主要指項目經(jīng)理及其領(lǐng)導下的項目經(jīng)理部和各職能管理部門(mén)。由于項目的特殊性，特別需要強調項目團隊的團隊精神，團隊精神對項目經(jīng)理部的成功運作起關(guān)鍵作用。
4.4.2 項目經(jīng)理在團隊建設中起主導作用，對團隊建設負總責，項目經(jīng)理應通過(guò)獎勵、表彰、集中辦公、召開(kāi)會(huì )議、學(xué)習培訓等方式和諧團隊氛圍，統一團隊思想，定期評估團隊運作績(jì)效，最大限度地調動(dòng)每個(gè)成員的工作積極性和責任心。
4.4.3 項目團隊的分階段建設
4.4.3.1 項目形成階段：主要依靠項目經(jīng)理來(lái)指導和構建團隊為共同的目標而奮斗，團隊成員來(lái)到后，進(jìn)入團隊磨合階段，成員與成員之間需要磨合，成員與內外環(huán)境之間需要磨合，項目團隊與XX公司、上級、業(yè)主、監理等需要磨合。
4.4.3.2 團隊規范階段：項目部的各項工作進(jìn)入有序化狀態(tài)，各項規則已經(jīng)建立，成員經(jīng)過(guò)認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化，新的工作規范，培養了初步的團隊精神。
4.4.3.3 團隊表現階段：團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果顯著(zhù)。
4.4.3.4休整階段：項目工作即將完成，進(jìn)行項目總結表彰工作，如有新的工程項目，經(jīng)過(guò)團隊整頓后，準備接受新任務(wù)；如果沒(méi)有新項目，團隊面臨解散，要為團隊成員下一步的去向考慮。
4.4.4 項目經(jīng)理部應通過(guò)改善工作環(huán)境、為成員提供培訓與教育、表彰與獎勵、項目團隊建設的檢查與反饋等持續培育團隊的凝聚力、戰斗力。
4.4.5 項目團隊建設的標準
4.4.5.1團隊成員有明確共同的奮斗目標，團隊和諧一致，項目管理高效運行;
4.4.5.2團隊成員有合理的分工和合作;
4.4.5.3團隊各層次具有相應的權利和責任;
4.4.5.4團隊成員有高度的凝聚力;
4.4.5.5大家積極地參與團隊建設，從而產(chǎn)生強大的戰斗力;
4.4.5.6團隊成員相互信任，民主氣氛濃厚，大家能夠進(jìn)行有效的溝通;
4.4.5.7學(xué)習和創(chuàng )新能力持續增強。
第五章 項目?jì)确职芾?/strong>
5.1 為了維護企業(yè)的整體利益，保持企業(yè)的綜合和專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，地基基礎處理、市政路橋、鋼構制安、機電安裝、爐窯砌筑、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機械安裝等專(zhuān)業(yè)工程只允許內部分包，即由專(zhuān)業(yè)分公司組織施工。
5.2 區域分公司（含直屬項目部）和項目部要按專(zhuān)業(yè)分工的要求進(jìn)行專(zhuān)業(yè)工程內分包，做好組織協(xié)調和管理，不得擅自外分包和轉包專(zhuān)業(yè)工程。5.3 專(zhuān)業(yè)分公司要做專(zhuān)做精，加強與區域分公司和項目部的合作，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，支持總包項目部的工作，確保專(zhuān)業(yè)工程施工的順利實(shí)施。
5.4 對總包項目部與專(zhuān)業(yè)分包項目部實(shí)行契約化管理，雙方必須簽訂內部專(zhuān)業(yè)工程分包協(xié)議書(shū)，以明確彼此之間的責、權、利關(guān)系，并嚴格履約。
5.5 內部專(zhuān)業(yè)工程分包的價(jià)格原則上按下列公式計算：內分包項目綜合價(jià)格專(zhuān)業(yè)工程分包價(jià)專(zhuān)業(yè)工程項目管理費其他直接費綜合項目收益40％專(zhuān)業(yè)工程分包價(jià)按XX公司制定的《企業(yè)工程項目成本控制指標》(見(jiàn)附件5-1)執行。遇有特殊情況時(shí)，由總包和分包項目部按照實(shí)事求是;的原則，并結合工程的實(shí)際情況，雙方協(xié)商確定。
5.6 在內部分包協(xié)議書(shū)履行過(guò)程中，總包項目部負有對專(zhuān)業(yè)分包項目部進(jìn)行服務(wù)、監督、管理、協(xié)調的責任，內部專(zhuān)業(yè)分包項目部要服從總包項目部的協(xié)調和管理。
5.7 內部分包協(xié)議書(shū)約定付款率不能低于與業(yè)主合同付款率，因業(yè)主實(shí)際付款率低于合同約定付款率不能履約時(shí)，總包應積極與專(zhuān)業(yè)分包單位溝通、協(xié)商妥善解決實(shí)際問(wèn)題，確保工程順利進(jìn)行，專(zhuān)業(yè)分包單位不能因此而停工。
5.8 專(zhuān)業(yè)內分包工程完成竣工驗收并移交工程資料，總包項目部與業(yè)主完成了竣工結算的三個(gè)月內，必須與專(zhuān)業(yè)分包項目部完成內結。
5.9 總包項目部必須依據實(shí)際工程形象進(jìn)度，對內部專(zhuān)業(yè)分包進(jìn)行月度結算，跨年度的工程應進(jìn)行內分包年度結算。本著(zhù)風(fēng)險共擔、利益共享的原則，合理公正進(jìn)行最終結算，總包單位不能將自營(yíng)專(zhuān)業(yè)的虧損轉嫁給專(zhuān)業(yè)分包單位。由專(zhuān)業(yè)分包單位取得的專(zhuān)業(yè)工程超額收益，專(zhuān)業(yè)分包單位與總包單位按7:3分配。
5.10 總包項目部與專(zhuān)業(yè)分包項目部發(fā)生爭議時(shí)，由總包項目部與專(zhuān)業(yè)分包項目部協(xié)商解決。經(jīng)協(xié)商雙方達不成共識時(shí)，由XX公司工管部進(jìn)行仲裁、調解。調解不成時(shí)，由雙方報請XX公司領(lǐng)導裁決。
第六章 項目外分包管理
6.1工程施工外分包分為專(zhuān)業(yè)工程外分包和勞務(wù)作業(yè)外分包(統稱(chēng)外分包)。工程施工外分包，是指項目部依據工程的具體情況，將總包和專(zhuān)業(yè)承包工程中的部分專(zhuān)業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應資質(zhì)、成建制的其它單位完成的施工活動(dòng)。
6.2項目部應嚴格執行XX公司《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規定。工程分包應由分公司和項目部組織招議標，分包隊伍、分包價(jià)格（不得超過(guò)工程分包指導價(jià)）確定，應由分公司經(jīng)理批準，分包合同應經(jīng)分公司評審報分公司經(jīng)理批準簽訂。
6.3工程外分包的原則：
6.3.1確因施工力量不足，不能保證施工合同履約的工程。
6.3.2XX公司尚未取得專(zhuān)業(yè)施工資質(zhì)的工程。
6.3.3由于特殊原因，XX公司審批的分包工程。
6.3.XX公司禁止掛靠轉包，禁止轉讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書(shū)或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。
6.4合格外分包商的評價(jià)準則：
6.4.1具有三級(包括三級)以上施工資質(zhì)，且能夠滿(mǎn)足分包施工要求的能力；
6.4.2各種證件有效齊全，包括營(yíng)業(yè)執照、資質(zhì)證書(shū)、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人的授權委托書(shū)；
6.4.3近兩年無(wú)質(zhì)量、安全和其它重大事故；
6.4.4已取得09001質(zhì)量管理體系認證證書(shū)及具有同類(lèi)工程相關(guān)施工經(jīng)驗的分包商優(yōu)先；
6.4.5專(zhuān)業(yè)分包商應具有與分包工程相適應的項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量安全管理人員及特殊工種作業(yè)人員，必要的機料具，專(zhuān)用工器具，一定的流動(dòng)資金等；
6.4.6與本企業(yè)或其它企業(yè)合作的業(yè)績(jì)，合同履約信譽(yù)良好。
信譽(yù)包括：
a)服從項目部協(xié)調和管理情況；
b)遵紀守法及信用。
6.4.7工程外分包施工要求的其他條件。
6.5外分包工程的招投標
6.5.1外分包工程必須采用招投標或議標的方式，運用競爭機制，擇優(yōu)選擇信譽(yù)好，技術(shù)能力強，管理水平高，報價(jià)合理的外分包單位。
6.5.2建立外分包方的選擇、準入和淘汰機制，建立合格外分包商清單，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
6.5.3項目部必須在本單位和XX公司合格外分包商清單中選擇使用外分包商。
6.5.4如合格外分包商清單不能滿(mǎn)足要求的，分公司可引進(jìn)新的外分包隊伍，但必須先評價(jià)，后使用。
6.5.5項目部在工程實(shí)施中原則上只能進(jìn)行勞務(wù)作業(yè)分包，以降低施工成本，提高項目創(chuàng )效能力。
6.5.6工程外分包價(jià)格，執行工程項目外分包指導價(jià)格及《工程施工外分包管理辦法》的有關(guān)規定。
6.6工程外分包的基本要求
6.6.1項目部與外分包商必須按照《工程施工外分包管理辦法》的規定簽訂書(shū)面分包合同，以明確雙方的權利和義務(wù)，并按照分包合同的約定全面履行。
6.6.2未簽訂工程外分包合同，外分包隊伍不能進(jìn)場(chǎng)，不能支付預付、進(jìn)度款。
6.6.3外分包合同發(fā)生重大變更的，項目部應及時(shí)(xxxx日內)將變更協(xié)議報分公司評審、備案。
6.6.4為保證外分包合同順利履行，外分包商應提供分包工程履約擔保(按分包合同價(jià)款5～1 ％確定)。項目部對外分包工程的履行擔保，可采用抵押外分包商進(jìn)入施工現場(chǎng)的周轉料具、機械設備、專(zhuān)用工器具或抵扣部分工程款等方式進(jìn)行。
6.6.5外分包商必須遵守國家工程建設的有關(guān)法律、法規和XX公司的各項管理制度，服從項目部的統一指揮、協(xié)調、管理和監督，按分包合同的約定對項目部負責，全面履行約定的義務(wù)。
6.6.6項目部必須加強對外分包工程的施工準備、隊伍進(jìn)場(chǎng)、現場(chǎng)施工、安全生產(chǎn)和交工驗收等工作的管理。
6.6.7外分包單位必須按《勞動(dòng)法》等有關(guān)法律法規要求，按時(shí)、足額發(fā)放農民工工資，不允許拖欠。XX公司、分公司和項目部有責任定期對外分包單位進(jìn)行檢查、考核。
6.7外分包工程的結算程序
6.7.1分包工程達不到竣工驗收標準，未達到分包合同規定的質(zhì)量條款或有關(guān)遺留問(wèn)題未處理，項目部不予辦理工程最終結算。
6.7.2分包工程最終結算的工程量必須經(jīng)項目部工程部門(mén)或施工技術(shù)、質(zhì)量和安全管理人員審核，并簽字認可。
6.7.3分包工程最終結算的單價(jià)及總價(jià)須經(jīng)項目部經(jīng)營(yíng)部門(mén)或預算人員審核，并簽字認可。
6.7.4項目部要將分包工程最終結算書(shū)上報分公司審定后，項目經(jīng)理對分包工程最終結算簽字并加蓋項目部公章，方可進(jìn)行分包工程結算。
6.7.5項目財務(wù)人員要依據分公司審定的分包工程最終結算書(shū)，辦理財務(wù)結算手續，核對往來(lái)帳項，在扣除進(jìn)度款、材料款、水電費和質(zhì)保金等款項后，支付剩余工程款。
6.7.6分包工程保修期滿(mǎn)無(wú)質(zhì)量問(wèn)題后，再返還分包單位的質(zhì)保金。
6.8對外分包商的考核
6.8.1對評價(jià)合格的外分包商實(shí)施動(dòng)態(tài)考核管理，考核內容應包括：專(zhuān)業(yè)分包施工技術(shù)管理及施工能力、人員素質(zhì)及持證上崗、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全管理、分包合同履約及信譽(yù)等內容。
6.8.2外分包商有下列情況之一的，視為考核不合格：
a)分包方的原因造成重大質(zhì)量事故；
b)違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故；
c)不能滿(mǎn)足工期的要求；
d)合同發(fā)生爭議時(shí)采取不正當手段滋事鬧事的；
e)其它影響工程施工或XX公司信譽(yù)和形象的行為。
6.8.3因外分包商自身原因發(fā)生管理混亂、工程拖期、出現質(zhì)量問(wèn)題和安全事故、已對合同履約造成較大影響的，項目部可以中止分包合同。
6.8.4每項工程結束后分公司要對外分包商進(jìn)行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，并將考核結果填入考核表(見(jiàn)附件61)，對考核不合格的外分包商，從本單位合格外分包商清單中除名，予以淘汰，并上報XX公司工管部，由XX公司工管部及時(shí)書(shū)面或網(wǎng)上通報XX公司各單位。
6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續使用。一經(jīng)檢查發(fā)現，XX公司將追究有關(guān)領(lǐng)導的責任，并嚴肅處理。
第七章 項目合同管理
7.1合同的策劃
7.1.1合同的種類(lèi)：外部合同分為總承包合同（EC），合作開(kāi)發(fā)合同（BB），建設工程施工合同（GF-1999-0201），建設工程施工專(zhuān)業(yè)分包合同（GF--0213）， 建設工程施工勞務(wù)分包合同（GF--0214），工程材料購銷(xiāo)合同（見(jiàn)附件7-1），設備（料具）租賃合同（見(jiàn)附件7-2），專(zhuān)業(yè)工程內部分包協(xié)議書(shū)（見(jiàn)附件7-3）。
7.1.2合同的計價(jià)模式：?jiǎn)蝺r(jià)計價(jià)模式（固定單價(jià)和可調單價(jià)），總價(jià)計價(jià)模式（固定總價(jià)和可調總價(jià)），成本加酬金計價(jià)模式。
7.1.3合同計價(jià)模式的選用原則：業(yè)主合同結合市場(chǎng)需要，首選開(kāi)口型合同（如定額預結算、成本加酬金），次選可調單價(jià)合同，后選固定價(jià)合同。分包合同結合經(jīng)營(yíng)方式首選固定價(jià)合同，次選單價(jià)合同，慎用開(kāi)口型合同。
7.2合同的評審
7.2.1合同理解：內外合同簽訂之前，需全面分析和正確理解招標文件、業(yè)主意圖和要求，認真檢查、審閱圖紙和相關(guān)規范，避免隨意理解和粗心遺漏。
7.2.2合同評審：按照合同管理辦法認真組織合同評審，業(yè)主合同由中XX集團及其授權的分公司審批，內外分包合同由分公司審批備案。材料采購合同、設備料具租賃合同經(jīng)分公司評審和審批由項目部簽訂，報分公司備案。業(yè)主合同應報中XX集團市場(chǎng)部、工管部備案。
7.3合同的實(shí)施
7.3.1合同簽訂后，要按照全面預算管理辦法，對合同的總價(jià)進(jìn)行明確，對合同價(jià)按年、季、月進(jìn)行分解，并實(shí)施收入預算向資金預算的轉化工作。
7.3.2合同必須以書(shū)面形式及時(shí)訂立，合同名稱(chēng)、性質(zhì)、要素等重要內容必須描述準確無(wú)誤，完整無(wú)遺漏。
7.3.3施工過(guò)程中各種原因造成的洽商、變更，如補充協(xié)議、例會(huì )紀要、備錄、簽證、代用等，必須以書(shū)面形式簽認，作為合同的組成部分。
7.3.4為保證內部經(jīng)濟關(guān)系順暢，總包項目部必須與專(zhuān)業(yè)分包項目部簽訂專(zhuān)業(yè)工程內分包協(xié)議書(shū)。
7.4項目部合同代理的權責項目部對施工合同、內外分包合同及其它合同負履行職責，享有合同權利、承擔合同義務(wù)，應配備經(jīng)營(yíng)人員負責合同管理。
7.5合同質(zhì)保金、保證金約定
7.5.1項目部要按合同規定，同比例收取分包單位的工程質(zhì)保金。
7.5.2分包單位正常履約、保修期內無(wú)返修等問(wèn)題，保修期滿(mǎn)后，項目部應將質(zhì)保金返還分包單位。
7.5.3業(yè)主要求開(kāi)具履約保函的項目，項目部對外分包單位必須按分包工程量的比例，要求外分包單位開(kāi)具相應的履約保函或收取一定的保證金以減少項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
7.6合同索賠及反索賠
7.6.1合同履行中涉及合同主體變更、價(jià)款調整、付款方式改變、承包范圍較大變化、重大索賠等問(wèn)題時(shí)，項目部應及時(shí)與發(fā)包方溝通，簽訂補充協(xié)議，報中XX集團合同管理部門(mén)評審。
7.6.2非正常中止（終止）合同涉及索賠的，應由項目部寫(xiě)出索賠報告，分公司策劃索賠方案。
7.6.3合同反索賠管理以項目部施工技術(shù)人員為主，預算、材料、物資、機械、財務(wù)等人員配合，主動(dòng)把握工期的合同進(jìn)度，牢牢控制施工質(zhì)量，努力降低對方反索賠的機會(huì )。
7.7合同風(fēng)險管理
7.7.1合同風(fēng)險識別合同履行前分公司應組織相關(guān)人員對合同內容、要求、重點(diǎn)、難點(diǎn)等問(wèn)題進(jìn)行風(fēng)險分析及識別。
7.7.2合同風(fēng)險評估XX公司各職能部門(mén)做好合同風(fēng)險的評估及預警。
7.7.3項目部應制定風(fēng)險應對策略和措施，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。對高風(fēng)險合同，項目部必須及時(shí)掌握市場(chǎng)變化，采取得力措施，避免、轉移、減少項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
第八章 項目成本管理
8.1成本管理原則
8.1.1合同簽訂后，要按照全面預算管理辦法的規定，首先進(jìn)行價(jià)成分離確定合同總成本，其次按年、季、月分解合同總成本，最后實(shí)施成本預算向現金預算的轉化工作。
8.1.2項目部應該按工程部位、專(zhuān)業(yè)和成本項目進(jìn)行成本分解，細化成本并制定成本控制措施、落實(shí)責任，用目標管理法進(jìn)行有效控制。
8.1.3項目部以目標成本為最高控制限額進(jìn)行支出核算。成本控制要堅持增效節支，全面控制、責權利相結合的原則，尋求降低成本的途徑，量入為出，以收定支。
8.1.4優(yōu)化施工方案，科學(xué)合理組織施工，處理好成本與工期、質(zhì)量、安全等多目標綜合優(yōu)化關(guān)系，綜合平衡降本增效。
8.2成本管理依據。
8.2.1在認真分析施工合同的基礎上，在綜合考慮工程規模、復雜程度、施工條件、地域遠近、工期長(cháng)短和當地市場(chǎng)情況等因素的前提下，按照中標合同價(jià)與目標成本價(jià)分離的原則，參照同類(lèi)工程施工的成本經(jīng)驗，科學(xué)的測算工程項目的目標成本。
8.2.2目標責任成本的確定應按照XX公司規定的外分包指導價(jià)，內部專(zhuān)業(yè)施工成本價(jià)及有關(guān)規定，由分公司按施工專(zhuān)業(yè)分類(lèi)測算確定。
8.2.3項目部承擔的目標責任成本由分公司在《項目管理目標責任書(shū)》中明確規定。
8.2.4施工合同有較大變更，目標責任成本由分公司調整。
8.2.5工程項目因發(fā)生工程質(zhì)量問(wèn)題、事故等問(wèn)題，業(yè)主方扣除質(zhì)量款時(shí)，被扣除的質(zhì)量款將計入項目成本。
8.3成本管理責任人及環(huán)節
8.3.1項目經(jīng)理是成本管理的第一責任人，項目部應建立分工明確，責任到人的項目成本管理體系。
8.3.2項目成本控制包括成本預測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料，編制成本報告。
8.4成本管理內容
8.4.1工程開(kāi)工前，項目部應根據《項目管理策劃》，進(jìn)行工料機及分包成本分析，預測項目的實(shí)際施工成本，編制成本計劃，做好項目成本的事前控制，計劃成本應低于目標責任成本。
8.4.2清包管理模式下，人工費需根據施工進(jìn)度計劃，合理安排和使用勞動(dòng)力，避免勞動(dòng)力窩工或不足。
8.4.3項目部應做好材料及構配件的采購工作，大X材料要按規定實(shí)行招標制，以降低材料的采購成本，項目部要搞好材料的驗收、保管、發(fā)放工作，材料發(fā)出要限額領(lǐng)料，并合理使用材料。
8.4.XX公司自有機械設備不能滿(mǎn)足要求時(shí)，項目部方可從外部租賃設備。外租機械設備必須執行XX公司有關(guān)規定。要合理配置機械設備，提高設備利用率，減少設備在場(chǎng)時(shí)間。
8.4.5項目管理層要合理配置管理人才，精干高效，一專(zhuān)多能。
8.4.6項目部要加強分包成本核算，經(jīng)常按照各項分包合同的履約情況、內外分包結算情況，來(lái)實(shí)施分包核算管理。
8.5成本考核
8.5.1施工過(guò)程中項目成本的控制，宜以每月為一控制期，成本應堅持與施工形象、產(chǎn)值、收入四同步。
8.5.2項目部應在每月項目成本控制核算的基礎上，進(jìn)行二額、二量、二價(jià)的對比分析（即實(shí)際工程額與預算工程額、實(shí)際消耗量與計劃消耗量、實(shí)際價(jià)格與計劃價(jià)格），找出增減差異，分析原因，并采取有效的組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等措施，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
8.5.3工程竣工決算后，XX公司通過(guò)對項目實(shí)際成本的審計，并與目標責任成本對比，作為對項目團隊的獎罰依據。
8.5.4總包項目部應全面負責項目成本管理與監督，應對XX公司的整體利益負責，正確處理與內分包項目部的利益關(guān)系，切實(shí)做好對內分包項目施工過(guò)程的成本監督工作。
8.5.5項目竣工結束后，項目部要及時(shí)整理成本資料，編制成本報告并上報XX公司工管部備案。
第九章 項目材料和設備管理91項目材料管理
9.1.1項目部應根據施工合同的要求，對材料預算、計劃、采購、檢試驗、分供方管理、驗收保管、使用、索賠等進(jìn)行管理。
9.1.2項目部應建立相應的材料管理制度，編制材料計劃，并負責材料采購合同的實(shí)施。材料的采購按照《物資采購控制程序》的要求，對供應商、采購信息、原材料的驗證進(jìn)行控制。
9.1.3材料的采購應貨比三家，擇優(yōu)選擇材料供應商。對大X主要材料和價(jià)值較大的構配件的(見(jiàn)附件)采購要由分公司組織實(shí)行招標采購；其采購價(jià)格應經(jīng)招標小組評審，報分公司領(lǐng)導審批確認。材料采購合同經(jīng)評審后簽訂，報分公司備案。一般材料可實(shí)行詢(xún)價(jià)、比價(jià)的采購方式，以降低材料采購成本。
9.1.4項目部應根據施工進(jìn)度安排，合理組織材料、構配件的分批進(jìn)場(chǎng)，材料的進(jìn)場(chǎng)數量應保證均衡施工。
9.1.5項目部對進(jìn)場(chǎng)的材料必須進(jìn)行數量、規格和質(zhì)量的驗收工作，做好相應的驗收記錄和標識。進(jìn)場(chǎng)材料應有生產(chǎn)廠(chǎng)家的材質(zhì)證明和出廠(chǎng)合格證，嚴禁使用不合格的材料。
9.1.6項目部應安排適宜的存放場(chǎng)地，管好在庫、在場(chǎng)材料，有防濕、防潮要求的材料，應采取防濕、防潮措施。有保質(zhì)期的庫存材料應定期檢查，防止過(guò)期�，F場(chǎng)存放的材料應按品種分區，有序堆放，標識清楚，防止發(fā)生材料的丟失、毀損。
9.1.7要求復檢的材料要做好取樣抽檢、試驗和復檢工作，做好材料、構配件的取樣抽檢、試驗和復檢工作，并做好書(shū)面記錄。對涉及結構安全的試件(塊)，須經(jīng)具有相應資質(zhì)等級的質(zhì)檢單位驗測。建立材料檢(試)驗臺帳，保證質(zhì)保資料真實(shí)、完整、可靠。新材料未經(jīng)試驗鑒定，不得用于工程中，現場(chǎng)配制的材料應經(jīng)試配，使用前應經(jīng)認證。
9.1.8要求復檢的材料未經(jīng)檢驗和已經(jīng)檢驗為不合格的材料，不得投人使用。對業(yè)主提供的材料，必須按規定進(jìn)行檢驗和驗收，并及時(shí)辦理相關(guān)手續。
9.1.9建立健全分類(lèi)材料臺帳，分類(lèi)整理材料的質(zhì)保資料和原始記錄，做到帳、物、卡一致。
9.1.10項目部必須嚴格辦理材料的出庫領(lǐng)用手續，建立材料耗用臺帳，記錄使用和節超情況，有消耗定額的材料，必須制定發(fā)料標準，實(shí)行限額領(lǐng)料，準確及時(shí)填寫(xiě)發(fā)料單。
9.1.1 1項目部應嚴格計量管理，監督現場(chǎng)材料的合理使用，做到工完、料凈、場(chǎng)清，防止材料的損失和浪費，現場(chǎng)的剩余材料應及時(shí)辦理退料手續。
9.1.12項目部應定期對材料預算價(jià)與實(shí)際采購價(jià)、材料定額消耗量與實(shí)際消耗量進(jìn)行對比分析，并采取措施，降低材料采購成本。
9.1.13項目部應制定周轉材料的保管和使用制度，加強周轉材料的核算管理。材料員應與預算、成本人員共同搞好核算、結算工作。
9.2項目設備管理
9.2.1項目部應編制機械設備使用計劃，對進(jìn)場(chǎng)的所有機械設備（包括自有和租賃）應檢查驗證其技術(shù)狀態(tài)，做好檢查記錄，并建立項目在用設備臺帳。
9.2.2對XX公司自有機械設備，項目部要堅持做好三定(定人、定機、定職責)工作，機械設備操作人員要持證上崗，嚴格執行施工機械設備技術(shù)操作規程，采取各種安全技術(shù)措施，嚴禁違章指揮和違章作業(yè)。
9.2.3 堅持機械設備的強制保養和按時(shí)保修制度，做好機械設備使用中的維修管理工作，不準拖保、失修，以保持設備的過(guò)程能力。
9.2.4 項目部應加強對現場(chǎng)在用機械設備的巡檢，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決。
9.2.5 按照《特種設備安全監察條例》的規定，項目部在用的廠(chǎng)內機動(dòng)車(chē)和起重機械應按期進(jìn)行安全技術(shù)檢測。
9.2.6 項目部應采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織、合同措施保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，降低項目的機械使用成本。
9.2.7 項目部使用起重機械應嚴格執行《中XX集團機械設備管理辦法》、《中XX集團大型起重機械使用管理辦法》及《中XX集團建筑起重機械管理辦法》的相關(guān)規定。
9.2.8 XX公司內部機械設備不能滿(mǎn)足需要時(shí)，租用外部大型施工機械設備必須由分公司和項目部組織招（議）標確定租賃價(jià)格，租賃合同經(jīng)評審報分公司領(lǐng)導審批并備案至XX公司工程項目監管部，由項目部簽訂并實(shí)施。其他機械設備租賃也要詢(xún)價(jià)比價(jià)確定，簽訂租賃合同經(jīng)評審報分公司備案。
第十章 項目財務(wù)管理
10.1工程項目是企業(yè)財務(wù)管理和項目管理的基礎和重點(diǎn)，各分公司要通過(guò)檢查、指導、監督、考核等多種方式加強對其所屬工程項目實(shí)施過(guò)程中的預算控制、資金收付、會(huì )計核算、以及基礎資料等工作的管理，保證工程項目財務(wù)管理的統一、規范和有序。
10.2項目部必須配備具有專(zhuān)業(yè)資格的2名以上會(huì )計人員，分別從事不相容崗位的財務(wù)會(huì )計工作。一人兼管兩個(gè)以上工程項目的財務(wù)會(huì )計工作時(shí)，也必須符合此要求。
10.3項目財務(wù)人員要建立崗位責任制，明確工作分工和職責權限，分工和權限要符合內部控制要求。
10.4工程項目進(jìn)行獨立財務(wù)核算，全面反映項目盈虧及資金收支情況。有條件進(jìn)行會(huì )計集中核算的應積極實(shí)施會(huì )計集中核算。會(huì )計核算時(shí)既要對工程項目設立單獨的賬套或通過(guò)明細科目進(jìn)行清晰完整的輔助核算，還要指定專(zhuān)人負責，明確責任。
10.5工程項目實(shí)行預算管理。項目規劃過(guò)程中，項目經(jīng)理應組織財務(wù)、預算等有關(guān)人員根據合同約定的付款條件、工程進(jìn)度等編制包括資金預算在內的項目財務(wù)預算，報其上級公司批準后實(shí)施。各分公司要將所屬項目部全部納入年度財務(wù)預算管理，當年新增項目要按照規定程序及時(shí)進(jìn)行預算調整。項目部要編制滾動(dòng)月度預算，月保季，季XX，切實(shí)進(jìn)行預算控制。
10. 6根據項目策劃的情況做好稅務(wù)籌劃工作，降低稅務(wù)成本，按時(shí)申報納稅。
10.7項目部要嚴格執行XX公司統一制定下發(fā)的各項管理費用開(kāi)支標準和費用預算指標，沒(méi)有特殊情況不準突破，盡可能降低項目管理的間接費用。10.8工程項目的資金收付實(shí)行預算管理。項目部的所有付款都要以經(jīng)批準的資金預算和有關(guān)契約文件、原始憑證為依據，按XX公司規定的內部審批流程辦理資金支付事項。10.9項目部的資金收支原則上全部納入XXXX和XX公司的資金集中結算系統，執行統收統支、以收定支制度。項目部的資金預算要按月或周及時(shí)上報，其作為XX公司審核下劃款項的依據。因特殊情況暫不納入資金集中結算系統的至少必須進(jìn)行資金預算控制。
10.10項目部為辦理資金收支結算，無(wú)須單獨開(kāi)立銀行，統一由XX公司進(jìn)行收款與支付。確因業(yè)主特殊要求單獨開(kāi)立銀行賬戶(hù)的，統一由XX公司辦理并進(jìn)行結算及管理。
10.11項目實(shí)施過(guò)程中，應嚴格執行XX公司現金管理制度，不許坐支現金和大額支付金。嚴格禁止合同以外的墊資，不得私自進(jìn)行借貸、投資、擔保等各類(lèi)投融資活動(dòng)。
10.12項目實(shí)施過(guò)程中，項目經(jīng)理是資金回收第一責任人，組織并負責資金回收的各項工作。在辦理完竣工和財務(wù)決算后，項目部應及時(shí)取得債權確認資料，并與債務(wù)人簽定還款計劃，落實(shí)還款保證，債權債務(wù)工作未清理完畢，原則上不安排項目經(jīng)理新的工作。
10.13項目部要嚴格履行規范的機械設備和周轉料具租賃、領(lǐng)用回收、維護保養、折舊核算等內部工作流程，建立固定資產(chǎn)和周轉料具以及材料物資卡片，詳細登記資產(chǎn)的領(lǐng)用日期、使用單位或個(gè)人、資產(chǎn)數量和金額、租賃費用支付約定等信息，定期盤(pán)點(diǎn)，在年終財務(wù)決算時(shí)進(jìn)行一次徹底的盤(pán)點(diǎn)，做到賬實(shí)相符、賬賬相符。在項目竣工后或資產(chǎn)不再使用時(shí)，及時(shí)辦理資產(chǎn)移交手續。
10.14項目部應嚴格按照建造合同準則和《中XX集團建造合同管理辦法》、《中XX集團建造合同實(shí)施細則》進(jìn)行收入、成本和費用的確認與核算，及時(shí)按照合同約定的時(shí)間和內容進(jìn)行工程結算和債權債務(wù)的確認與核算。
10.15項目部要全面加強財務(wù)管理及會(huì )計核算的基礎工作：
10.15.1逐步推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò )和財務(wù)軟件為基礎的項目集中會(huì )計核算，保證項目會(huì )計核算的統一化、規范化，保證對項目財務(wù)信息的適時(shí)調度和監控。
10.15.2建立各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、轉移、報廢、清查、盤(pán)點(diǎn)、索賠制度。
10.15.3建立健全與項目核算有關(guān)的各項原始記錄和工作量統計制度。
10.15.4會(huì )計核算的原始憑證、登記賬薄和財務(wù)報表要健全、完整、準確、清晰和及時(shí)地進(jìn)行項目核算。
10.15.5建立健全各項實(shí)物資產(chǎn)、債權債務(wù)、成本項目等管理臺賬，詳細記載工程項目所發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)內容。
10.15.6工程項目結束后，項目經(jīng)理要按XX公司的并賬工作規定組織并賬工作，并組織有關(guān)人員將工程項目管理過(guò)程中形成的財務(wù)文件、簽證函件、圖表說(shuō)明、計算分析資料、會(huì )計報表、會(huì )計賬薄和會(huì )計憑證等收集、整理、按規定的交接程序移交其所屬XX公司統一歸檔保存。
工程項目管理制度 14
施工人員必須充分熟悉工程的特點(diǎn)、施工規范、工藝流程、復核裝修尺寸、設備位置等，充分作好施工準備，在保證質(zhì)量的前提下努力搞好降低成本，增加效益。
1、合理安排施工順序，各工種搞好協(xié)調關(guān)系，避免不必要的返工。
2、施工員對材料進(jìn)場(chǎng)和材料損耗做到心中有數，合理安排成本。
3、對異型材料成套加工，降低采購成本。
4、合理安排材料入場(chǎng)計劃，提出詳細的開(kāi)料單、下料單按圖下料減少損耗。
5、認真審查圖紙，在不影響質(zhì)量和設計要求的前提下，建議改變不合理設計，節約原材料。
6、加強現場(chǎng)材料管理，按計劃分期進(jìn)料，防止積壓，對來(lái)料的驗收工作，從數量、質(zhì)量、規格上要把關(guān)，防止不符合標準的材料進(jìn)場(chǎng)造成浪費。
7、在施工中認真推廣新技術(shù)、新工藝，來(lái)降低成本。
8、在現場(chǎng)施工管理過(guò)程當中，對下腳料、余料及時(shí)進(jìn)行回收和利用。
9、在木制作施工當中盡量實(shí)行標準化的'批量生產(chǎn)，以達到節約成本、節約施工周期的目的。
10、在施工管理過(guò)程當中以每十天為一個(gè)周期，對工程量及材料使用情況，進(jìn)行成本控制的核算。
工程項目管理制度 15
工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，過(guò)程質(zhì)量職責重于泰山，為了國家和用戶(hù)高度負責，為了是設計文件，施工標準，合同約定最終實(shí)現，并構成工程質(zhì)量，工程品質(zhì)功能和使用價(jià)值，特制定施工現場(chǎng)質(zhì)量控制管理制度如下:
1、按照企業(yè)iso9002質(zhì)量標準運行要求，建立健全項目工程質(zhì)量保證體系，落實(shí)崗位質(zhì)量職責制，強化管理，職責到人。
2、認真搞好項目施工人員質(zhì)量管理教育，貫徹執行國家和企業(yè)頒發(fā)的保證工程質(zhì)量的程序、規定、規程、制度和措施，明確項目質(zhì)量目標，標準要求，抓好職工培訓，爭創(chuàng )優(yōu)質(zhì)工程。
3、努力學(xué)習，推廣使用有利于提高工程質(zhì)量的先進(jìn)技術(shù)和施工手段，優(yōu)化工藝提高功效，全面推行樣板墻制度，以點(diǎn)帶面，確保工程質(zhì)量整體水平，對“四新”技術(shù)，明確重點(diǎn)，詳細具體，注重可操作性。
4、在認真搞好圖紙會(huì )審，精心編制施工組織設計的.基礎上，加強施工過(guò)程的設計變更(審查)管理，加強技術(shù)復核工作，強化組織技術(shù)交底，強化積累技術(shù)質(zhì)量的全面、科學(xué)、準確、及時(shí)。
5、控制原材料、成品、半成品建材的質(zhì)量，嚴格選取分包商，透過(guò)對其技術(shù)、管理、質(zhì)量控制、工序質(zhì)量控制和售后服務(wù)等質(zhì)量保證潛力，信譽(yù)調查以及產(chǎn)品質(zhì)量的實(shí)際檢驗評價(jià)，各供方之間的比較，最后中和評價(jià)，選定工作關(guān)系，在使用前嚴格進(jìn)行1書(shū)面檢查2外觀(guān)檢驗3理化檢驗4天無(wú)損檢驗等四種檢驗，檢驗合格后投入使用。
6、實(shí)施工序質(zhì)量監控，透過(guò)對工序活動(dòng)條件(人、材料、機械、方法、環(huán)境等)和工序活動(dòng)效果(即工序的過(guò)程標準)兩個(gè)方面監控，透過(guò)管因素、管過(guò)程，從而實(shí)現工程質(zhì)量從事后檢查過(guò)關(guān)、轉向事前、事中控制。
7、及時(shí)準確留存質(zhì)量過(guò)程成果，如砂漿、砼試塊，鋼筋焊接等施工過(guò)程試件，務(wù)必及時(shí)做好，專(zhuān)人養護、專(zhuān)人送試，及時(shí)留檔。
8、組織施工質(zhì)量檢驗，強化質(zhì)量自檢，互檢，交接檢工序(俗稱(chēng)質(zhì)量三檢)和專(zhuān)業(yè)檢查(施工組項時(shí)檢查，項目部每月兩次綜評驗測)工程隱蔽驗收、工程預檢、基礎和主體等分部工程質(zhì)量驗收，實(shí)施工程質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，班組個(gè)人獎罰分明，兌現整改堅決及時(shí)。
9、從施工順序和防護措施兩個(gè)主要環(huán)節入手，加強成品保護，按正確流程施工，不顛倒工序，防止后道工序損壞或污染前道工序，按正確的施工方法，保護方法保護好前道工序產(chǎn)品質(zhì)量。
10、堅持竣工標準，做好售后服務(wù)，堅持竣工資料，標準，透過(guò)資料分層次自檢解決全部遺留，整理好竣工質(zhì)量，實(shí)現工程竣工質(zhì)量目標，售后服務(wù)體現工程質(zhì)量，堅持24小時(shí)內處理好質(zhì)量投訴，并按季節性，技術(shù)性，保修期滿(mǎn)三中形式用心主。動(dòng)回訪(fǎng)用戶(hù)，總結經(jīng)驗，不斷改善，完善，推動(dòng)工程質(zhì)量的提高。
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