淺談輪崗制度
在不斷進(jìn)步的時(shí)代，制度的使用頻率逐漸增多，制度是國家法律、法令、政策的具體化，是人們行動(dòng)的準則和依據。那么什么樣的制度才是有效的呢？以下是小編幫大家整理的淺談輪崗制度，僅供參考，歡迎大家閱讀。
淺談輪崗制度1
企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專(zhuān)多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀人和經(jīng)紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時(shí)也是為了給自己創(chuàng )造更大的價(jià)值。
于是，一種以雙贏(yíng)為宗旨的企業(yè)輪崗制度應運而生。
輪崗到底為什么？
企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動(dòng)機？
第一，培養人才
一個(gè)企業(yè)要想高速運轉，各個(gè)部門(mén)就一定要協(xié)作配合。而現實(shí)當中，各部門(mén)間因扯皮產(chǎn)生內耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門(mén)的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問(wèn)題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，并培養各部門(mén)的協(xié)作精神。 隨著(zhù)級別的升高，輪崗的范圍也越來(lái)越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機會(huì )，成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來(lái)的崗位上。
同時(shí)，輪崗還能發(fā)現一個(gè)人才真正的才能。這無(wú)論對企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔任CEO。所以，對個(gè)人成長(cháng)而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴展視野、培養戰略眼光，從而為升職做好準備。 第二，控制風(fēng)險
通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長(cháng)時(shí)間（特別是5年以上），都會(huì )積累很多資源，這就難免會(huì )成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規避因資源的個(gè)人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì )各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。
第三，變相淘汰
對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會(huì )。一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的機會(huì )，同時(shí)如果他真的不適應企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無(wú)法適應新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。
輪崗有何種形式？
有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出申請的。
從輪崗內容看，有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉作營(yíng)銷(xiāo)；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區經(jīng)理之間的對調。
還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業(yè)績(jì)優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續成長(cháng)意愿的干部，給他一個(gè)可以選擇的成長(cháng)空間。
輪崗的風(fēng)險何在？
輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著(zhù)風(fēng)險。輪崗的初衷往往是基于長(cháng)遠業(yè)績(jì)考慮，但是同時(shí)也難免會(huì )以犧牲短期的利益為代價(jià)。
因為人才到一個(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長(cháng)的時(shí)間來(lái)適應，于是就很難有什么業(yè)績(jì)，甚至會(huì )有業(yè)績(jì)下滑的風(fēng)險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績(jì)下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應變能力。
另外，當市場(chǎng)競爭與資本市場(chǎng)對于企業(yè)的影響越來(lái)越大時(shí)，浮躁是我們無(wú)法回避的現實(shí)。
在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績(jì)（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過(guò)輪崗來(lái)培養人才？或者說(shuō)股東是否愿意承受輪崗必然帶來(lái)的現實(shí)代價(jià)，而等待輪崗可能帶來(lái)的長(cháng)遠效益？
因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見(jiàn)，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績(jì)不好，還可再回原部門(mén)。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過(guò)大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上，如果10個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企業(yè)適合輪崗？
哪些崗位適合輪崗？
目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過(guò)輪崗使之對企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。
而中層的輪崗，就開(kāi)始注入“控制”含義。尤其是行政部門(mén)，如果任職時(shí)間長(cháng)，所帶來(lái)的危害可能要比業(yè)務(wù)部門(mén)更大。比如說(shuō)秘書(shū)、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問(wèn)題，而且事實(shí)上這個(gè)層面出問(wèn)題的幾率也比較高。同時(shí)，在對中層進(jìn)行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門(mén)的副職都培養好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門(mén)的正常運營(yíng)。
對于中層輪崗，不能一概而論，應該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強行輪崗，這樣無(wú)論是對企業(yè)還是對個(gè)人，都不會(huì )有任何好處。
高層輪崗，大多是為培養CEO作準備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專(zhuān)業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng)導能力和戰略能力。
如何保證輪崗成功率？
輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據個(gè)人的素質(zhì)和特長(cháng)，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險可能難以控制。
輪崗周期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以后再開(kāi)始。因為3年內，可能很難準確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過(guò)5年，超過(guò)5年便易滋生腐敗。
輪崗時(shí)機：企業(yè)發(fā)展處于穩定期時(shí)，比較適宜。
輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓，使他對未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險，提升成功率，又能讓當事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負責的態(tài)度。
輪崗調查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進(jìn)行追蹤調查，傾聽(tīng)他的個(gè)人意愿。同時(shí)，也可以對其進(jìn)行一個(gè)專(zhuān)業(yè)性的評估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì )擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協(xié)議等）的基礎上，老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的，這也從一個(gè)側面體現出你的企業(yè)在市場(chǎng)中具有競爭力。
每個(gè)人，包括老板在內，偶爾都會(huì )對自己的工作感到厭倦。沒(méi)有什么方法會(huì )比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時(shí)接手的員工從另一個(gè)角度來(lái)看事情。
所以，近來(lái)有種說(shuō)法，為了應付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見(jiàn)得是指讓操作甲機器的員工去學(xué)習操作乙機器，這也可能是讓秘書(shū)擔任業(yè)務(wù)員，讓會(huì )計師外出執行測試。
據說(shuō)，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業(yè)的競爭力。明基（中國）營(yíng)銷(xiāo)總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會(huì )實(shí)行員工輪崗制度呢？其老總認為每次崗位轉
換對員工來(lái)說(shuō)都是一次生動(dòng)的體驗。令他們可以有機會(huì )經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導他人。
他還認為，輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那么，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要3個(gè)月的適應期。待適應期過(guò)后，他的工作熱情便開(kāi)始下降。而一旦到他完全適應環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開(kāi)始下降。于是，他的成長(cháng)曲線(xiàn)便會(huì )趨緩。明基（中國）營(yíng)銷(xiāo)總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。
但是，業(yè)內人士也指出，從全球范圍看，有條件實(shí)施輪崗制度的企業(yè)非常有限，因為推行輪崗的.重要基礎之一就是，企業(yè)組織結果必須扁平化、無(wú)邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會(huì )越緊密，一個(gè)人的職位變動(dòng)便會(huì )牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時(shí)間是1年——從不適應到得心應手，再到成長(cháng)緩慢，1年時(shí)間足夠了。
話(huà)說(shuō)：人挪活，樹(shù)挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明星越來(lái)越多。
企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專(zhuān)多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀人和經(jīng)紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時(shí)也是為了給自己創(chuàng )造更大的價(jià)值。
于是，一種以雙贏(yíng)為宗旨的企業(yè)輪崗制度應運而生。
輪崗到底為什么？
企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動(dòng)機？
第一，培養人才
一個(gè)企業(yè)要想高速運轉，各個(gè)部門(mén)就一定要協(xié)作配合。而現實(shí)當中，各部門(mén)間因扯皮產(chǎn)生內耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門(mén)的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問(wèn)題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，并培養各部門(mén)的協(xié)作精神。 日本企業(yè)，是實(shí)行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長(cháng)就是管理職務(wù)，就要開(kāi)始輪崗。隨著(zhù)級別的升高，輪崗的范圍也越來(lái)越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機會(huì )，成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來(lái)的崗位上。
同時(shí)，輪崗還能發(fā)現一個(gè)人才真正的才能。這無(wú)論對企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔任CEO。所以，對個(gè)人成長(cháng)而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴展視野、培養戰略眼光，從而為升職做好準備。 第二，控制風(fēng)險
通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長(cháng)時(shí)間（特別是5年以上），都會(huì )積累很多資源，這就難免會(huì )成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規避因資源的個(gè)人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì )各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。
第三，變相淘汰
對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會(huì )。一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的機會(huì )，同時(shí)如果他真的不適應企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無(wú)法適應新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。
輪崗有何種形式？
有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出申請的。
從輪崗內容看，有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉作營(yíng)銷(xiāo)；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區經(jīng)理之間的對調。
還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業(yè)績(jì)優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續成長(cháng)意愿的干部，給他一個(gè)可以選擇的成長(cháng)空間。
輪崗的風(fēng)險何在？
輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著(zhù)風(fēng)險。輪崗的初衷往往是基于長(cháng)遠業(yè)績(jì)考慮，但是同時(shí)也難免會(huì )以犧牲短期的利益為代價(jià)。
因為人才到一個(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長(cháng)的時(shí)間來(lái)適應，于是就很難有什么業(yè)績(jì)，甚至會(huì )有業(yè)績(jì)下滑的風(fēng)險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績(jì)下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應變能力。
另外，當市場(chǎng)競爭與資本市場(chǎng)對于企業(yè)的影響越來(lái)越大時(shí)，浮躁是我們無(wú)法回避的現實(shí)。 在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績(jì)（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過(guò)輪崗來(lái)培養人才？或者說(shuō)股東是否愿意承受輪崗必然帶來(lái)的現實(shí)代價(jià)，而等待輪崗可能帶來(lái)的長(cháng)遠效益？
總之，輪崗規避的是長(cháng)遠的潛在風(fēng)險，而面臨的卻是眼前的現實(shí)風(fēng)險。于是有的企業(yè)干脆說(shuō)：我寧愿使用空降兵，拿來(lái)就用，這樣更節省成本。
因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見(jiàn)，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績(jì)不好，還可再回原部門(mén)。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過(guò)大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上，如果10個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企業(yè)適合輪崗？
第一，企業(yè)狀況穩定的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍非常穩定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強的企業(yè)，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓人才，還能使人才在內部流動(dòng)中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會(huì )加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。
第二，中型規模以上的企業(yè)。就規模而言，初創(chuàng )的小型企業(yè)風(fēng)險承受力較弱，推行輪崗宜謹慎。而200人規模以上的企業(yè)，各個(gè)部門(mén)和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩定，處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí)，輪崗不會(huì )影響正常的企業(yè)運作。這時(shí)，輪崗就是一個(gè)很好的培訓人才、選拔人才、篩選人才的方式。
第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠）而難以引進(jìn)大批高水平人才時(shí)，企業(yè)就不得不通過(guò)輪崗來(lái)內部培養人才。
哪些崗位適合輪崗？
目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過(guò)輪崗使之對企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。
而中層的輪崗，就開(kāi)始注入“控制”含義。尤其是行政部門(mén)，如果任職時(shí)間長(cháng)，所帶來(lái)的危害可能要比業(yè)務(wù)部門(mén)更大。比如說(shuō)秘書(shū)、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問(wèn)題，而且事實(shí)上這個(gè)層面出問(wèn)題的幾率也比較高。同時(shí)，在對中層進(jìn)行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門(mén)的
副職都培養好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門(mén)的正常運營(yíng)。
對于中層輪崗，不能一概而論，應該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強行輪崗，這樣無(wú)論是對企業(yè)還是對個(gè)人，都不會(huì )有任何好處。
高層輪崗，大多是為培養CEO作準備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專(zhuān)業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng)導能力和戰略能力。
如何保證輪崗成功率？
輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據個(gè)人的素質(zhì)和特長(cháng)，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險可能難以控制。
輪崗周期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以后再開(kāi)始。因為3年內，可能很難準確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過(guò)5年，超過(guò)5年便易滋生腐敗。
輪崗時(shí)機：企業(yè)發(fā)展處于穩定期時(shí)，比較適宜。
輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓，使他對未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險，提升成功率，又能讓當事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負責的態(tài)度。
輪崗調查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進(jìn)行追蹤調查，傾聽(tīng)他的個(gè)人意愿。同時(shí)，也可以對其進(jìn)行一個(gè)專(zhuān)業(yè)性的評估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。 老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì )擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協(xié)議等）的基礎上，老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的，這也從一個(gè)側面體現出你的企業(yè)在市場(chǎng)中具有競爭力。
每個(gè)人，包括老板在內，偶爾都會(huì )對自己的工作感到厭倦。沒(méi)有什么方法會(huì )比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時(shí)接手的員工從另一個(gè)角度來(lái)看事情。
所以，近來(lái)有種說(shuō)法，為了應付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見(jiàn)得是指讓操作甲機器的員工去學(xué)習操作乙機器，這也可能是讓秘書(shū)擔任業(yè)務(wù)員，讓會(huì )計師外出執行測試。
據說(shuō)，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業(yè)的競爭力。明基（中國）營(yíng)銷(xiāo)總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會(huì )實(shí)行員工輪崗制度呢？其老總認為每次崗位轉換對員工來(lái)說(shuō)都是一次生動(dòng)的體驗。令他們可以有機會(huì )經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導他人。
他還認為，輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那么，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要3個(gè)月的適應期。待適應期過(guò)后，他的工作熱情便開(kāi)始下降。而一旦到他完全適應環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開(kāi)始下降。于是，他的成長(cháng)曲線(xiàn)便會(huì )趨緩。明基（中國）營(yíng)銷(xiāo)總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。
另外，還有一種情形，像某安裝公司的人事主管說(shuō)的，“如果你有一群專(zhuān)業(yè)員工，卻只有半年的工作給他們做，你怎么辦?這正是我們公司曾經(jīng)在管理上存在的困難，”他說(shuō)，“為了提供完善的服務(wù)，不管客戶(hù)的管道是我們或其他同行安裝的，我們都會(huì )作定期檢查，問(wèn)題是這個(gè)檢查只能在一年中的六個(gè)月進(jìn)行，就是當天氣冷而工廠(chǎng)用蒸汽的時(shí)候。所以我們在冬天忙得不可開(kāi)交，到了夏天就無(wú)所事事。今年我們想出一個(gè)解決的辦法，我們決定對制造部門(mén)和辦公室的人員實(shí)施輪崗培訓。在培訓期間，我們告訴員工管道是如何運轉的，測試時(shí)應檢查哪些事項，以及如何使用測試設備；另外，我們還教他們和客戶(hù)的相處之道。
淺談輪崗制度2
目前，輪崗制度在一些大型的高科技企業(yè)和著(zhù)名外企中應用的較為廣泛，華為、西門(mén)子、愛(ài)立信、柯達、海爾、聯(lián)想、明基、愛(ài)普生（EPSON）等都在公司內部進(jìn)行了成功的崗位輪換，為企業(yè)培養了大批人才，有力的促進(jìn)了企業(yè)的蓬勃發(fā)展，彰顯了輪崗制度在企業(yè)管理中旺盛的生命力。例如明基（中國）營(yíng)銷(xiāo)總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪崗制度。其老總認為每次崗位轉換對員工來(lái)說(shuō)都是一次生動(dòng)的體驗。令他們可以有機會(huì )經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進(jìn)而可以領(lǐng)導他人。他還認為，輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那么，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要3個(gè)月的適應期。待適應期過(guò)后，他的工作熱情便開(kāi)始下降。而一旦到他完全適應環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開(kāi)始下降。于是，他的成長(cháng)曲線(xiàn)便會(huì )趨緩。明基（中國）營(yíng)銷(xiāo)總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。愛(ài)普生（EPSON）要求在北京本部的工作人員一定要有第一線(xiàn)的經(jīng)驗，像本部市場(chǎng)人員一定要到外地辦事處去工作一段時(shí)間，然后再回來(lái)工作，這樣才能更好地為當地辦事處服務(wù)，愛(ài)普生（EPSON）制定的崗位輪換制一般是每?jì)赡曜笥逸喴淮螎�，這樣做下來(lái)，可以讓公司的員工從不同的角度加強對公司的理解，從而提高整個(gè)公司的效率等。
俗話(huà)說(shuō)“流水不腐、戶(hù)樞不蠹”，這句話(huà)形容輪崗制在企業(yè)中的作用再合適不過(guò)了，“人在工作中需要挑戰和新鮮感，在一個(gè)崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會(huì )使人對工作充滿(mǎn)新鮮感�！边@是很多企業(yè)實(shí)行輪崗制所給出的最直接的理由。綜合來(lái)看，輪崗制主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
一、培養復合人才，促進(jìn)工作的系統化和整體性，增強員工的多向工作技能：輪崗可以使員工親身體驗其它崗位的工作，知識面得到拓寬，促使員工全面掌握企業(yè)、部門(mén)的運作知識和能力，有更多的機會(huì )讓員工學(xué)到知識和技能，促進(jìn)復合型人才的發(fā)展。
二、激勵優(yōu)秀員工：隨著(zhù)企業(yè)組織結構的日益扁平化，組織內部晉升的路線(xiàn)越來(lái)越短，高級職位的數目越來(lái)越少，員工晉升的機會(huì )也相應地減小。如何激勵員工、留住人才呢？在企業(yè)內部進(jìn)行橫向調動(dòng)的內部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來(lái)取代階梯式的晉升制度。對員工來(lái)講，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，也是一種激勵。在現今競爭激烈的人才市場(chǎng)上，工資的提升和福利的改進(jìn)已經(jīng)不能夠完全滿(mǎn)足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內容和范圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓機會(huì )，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會(huì )，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。
三、控制企業(yè)風(fēng)險，降低員工突然離崗所帶來(lái)的影響，利用交接崗的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行問(wèn)題核查，確保各環(huán)節的安全性：長(cháng)期在一個(gè)崗位工作，員工能夠積累很多資源，不僅容易受人情、關(guān)系的束縛，更有可能滋生貪污的苗頭。而實(shí)行輪崗制度，則可以防微杜漸，不但可以預防腐敗而且可以規避因資源被個(gè)人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險。
四、促進(jìn)溝通團結，加強各崗位員工之間的互相理解配合，降低內耗：為了應對越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)內部橫向縱向的溝通變得越來(lái)越重要，而通過(guò)企業(yè)內部輪崗制度，將員工流動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的信息也自然流動(dòng)起來(lái)，信息的流動(dòng)和擴散對于促進(jìn)溝通非常有效；而且員工在不同部門(mén)之間的流動(dòng)可以促進(jìn)部門(mén)之間的互相理解，從而使大家在溝通時(shí)能更多地換位思考，減少官僚作風(fēng)和本位主義，加強企業(yè)內部配合與團結協(xié)作。
五、促進(jìn)工作創(chuàng )新，培養工作樂(lè )趣：心理學(xué)的研究結果表明，長(cháng)期固定從事某一工作的人，不論他原來(lái)多么富有創(chuàng )造性，都將程度不同的喪失對工作內容的敏感，工作上很難再開(kāi)拓創(chuàng )新。而實(shí)行輪崗制度則等于一切從新開(kāi)始，以全新的面貌、全新的姿態(tài)去開(kāi)展工作，能夠從旁觀(guān)者的角度來(lái)開(kāi)始新的工作，可以創(chuàng )新思維、開(kāi)拓局面。
但是，業(yè)內人士也指出，推行輪崗的重要基礎之一就是，企業(yè)組織結果必須扁平化、無(wú)邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會(huì )越緊密，一個(gè)人的職位變動(dòng)便會(huì )牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時(shí)間是1年——從不適應到得心應手，再到成長(cháng)緩慢，1年時(shí)間足夠了。
輪崗制作為一種先進(jìn)的管理方法，在給企業(yè)帶來(lái)效益的同時(shí)，必然也要企業(yè)付出相應的管理成本和承擔操作不當帶來(lái)的損失，一般來(lái)講，輪崗制容易帶來(lái)的問(wèn)題主要如下：
一、增加企業(yè)成本。啟用輪崗制，企業(yè)必然要增加成本支出，主要有以下幾個(gè)方面：首先是增加被輪換者在新崗位上的學(xué)習成本，包括時(shí)間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯誤所帶來(lái)的成本；其次是增加用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本；再次是增加各部門(mén)的運營(yíng)成本及人員的管理成本，最后是被輪換的員工離職給企業(yè)造成的損失等等。
二、降低短期工作效率。崗位輪換時(shí)，新舊工作需要交接，并且員工需要一段時(shí)間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設計不合理的企業(yè)，員工輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時(shí)間內可能給企業(yè)的工作帶來(lái)混亂，到了下一個(gè)輪崗周期，更容易出現員工等待觀(guān)望的現象，影響企業(yè)正常運轉。
三、惡性人才競爭。優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的，如果內部輪崗機制沒(méi)有設計好，或
沒(méi)有管理好的話(huà)，就會(huì )出現部門(mén)之間爭搶人才的現象，嚴重者會(huì )引起部門(mén)之間的激烈矛盾。 為了提高輪崗制的投入產(chǎn)出比，筆者以為，在我國目前的情況下，輪崗制應當成為企業(yè)控制風(fēng)險、培養人才、激勵人才、留住人才的一種非常好的管理手段，其參與對象應為企業(yè)特定的部分員工，在實(shí)施過(guò)程中，應從以下幾個(gè)方面做好輪崗工作，才能揚長(cháng)避短，充分發(fā)揮輪崗制的作用：
一、建立科學(xué)的輪崗制度。企業(yè)必須首先明確輪崗目標、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標準、輪崗風(fēng)險評估及輪崗工作協(xié)調機制等一系列問(wèn)題，才能全面支撐輪崗工作的順利開(kāi)展。制度建設中主要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、政策引導。有些員工長(cháng)期從事一項工作，工作比較順手，滿(mǎn)足于現狀，不是很愿意再去接受新的工作，還有一些員工不愿意去接受比原先崗位工作相對任務(wù)更重、風(fēng)險更大的崗位。一方面，企業(yè)要在制度上引導員工積極主動(dòng)的參與輪崗，比如，企業(yè)可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優(yōu)秀員工積極參與輪崗；另一方面，要切實(shí)做好耐心的解釋工作，使員工知道實(shí)行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿(mǎn)足個(gè)人自身全面發(fā)展的最好方法，激勵員工勇于挑戰新的事物。
2、輪崗計劃。要根據企業(yè)輪崗目標，制定一整套詳細的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規定，有目的、有計劃、有步驟的推動(dòng)輪崗制度在企業(yè)中的穩步發(fā)展。
3、輪崗資格。從企業(yè)輪崗的目的來(lái)看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性崗位員工，比如企業(yè)的采購、財務(wù)、審計、招聘、招商、廣告等崗位的員工，應該強制性參與輪崗；有培養前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗；在主管以上崗位連續工作五年以上未得到晉升者可以參與輪崗；需要拓展工作技能的員工，個(gè)人申請經(jīng)企業(yè)批準后可以參與輪崗；需要與上下、左右工序密切協(xié)作配合的崗位，應短期到協(xié)作崗位進(jìn)行輪崗。公司負責人、高級財務(wù)人員、高級技術(shù)人員不適用輪崗制度；
4、輪崗去向。培養性輪崗可以根據企業(yè)需要和培養方向，將員工放置在特定的崗位上進(jìn)行輪換；其他崗位輪換主要應在性質(zhì)相同、相近的崗位或者上下流程之間進(jìn)行，比如上下級公司員工進(jìn)行輪換、政策制定部門(mén)與實(shí)際操作部門(mén)員工進(jìn)行輪換、上下左右工序的短期輪換、同一專(zhuān)業(yè)的各個(gè)模塊進(jìn)行輪換、相近專(zhuān)業(yè)的崗位進(jìn)行輪換、業(yè)務(wù)員可在市場(chǎng)區域和客戶(hù)分工中輪換等等。輪崗除特殊情況外應在平行職位級別人員間進(jìn)行，輪崗后短期內暫不要進(jìn)行薪酬待遇的調整；部分高度機密性崗位和敏感崗位（如技術(shù)研發(fā)、董事長(cháng)秘書(shū)、人力資源）不進(jìn)行經(jīng)常性輪崗，有必要輪崗時(shí)也應保持較長(cháng)周期（一年以上）；
5、輪崗比例。為了避免因輪崗面積過(guò)大造成某個(gè)部門(mén)新手急劇增多而影響工作的現象，應根據員工的不同職務(wù)和工作性質(zhì)確定輪崗的比例。輪崗時(shí)人員分批進(jìn)行，一般控制在人員總數的5-10%比較適宜，部門(mén)內每次輪換人員時(shí)應單個(gè)進(jìn)行，循序漸進(jìn)，以不影響工作為原則。輪崗中堅持工作優(yōu)先原則，周期雖到但某項業(yè)務(wù)需要暫緩時(shí)應待工作完成后進(jìn)行；
6、輪崗年限。培養性輪崗由企業(yè)靈活安排輪崗周期，其他輪崗針對崗位特點(diǎn)設置不同的輪崗年限，輪換速度不宜過(guò)于頻繁，一般在3--5年左右輪換一次，保證企業(yè)和員工隊伍的穩定性。
7、在實(shí)行輪崗制度前應建立完整的崗位說(shuō)明書(shū)或作業(yè)流程書(shū)；一個(gè)員工在崗位上多年積累起來(lái)的業(yè)務(wù)和關(guān)系，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對企業(yè)是個(gè)損失。解決的辦法是規范工作流程，通過(guò)流程化、規范化的管理把員工個(gè)人特有的作用最大限度的降低。企業(yè)把每一種工作都最大程度地流程化，將流程細化、量化到每一個(gè)細節，形成完備的崗位手冊。比如一個(gè)員工負責一項工作，該項工作在一個(gè)工作周期內要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里尋找資源，都要寫(xiě)清楚，來(lái)了新員工，根據這個(gè)手冊，就能夠迅速進(jìn)入角色。
二、加強溝通交流。為了讓員工從心里接受輪崗制，把輪崗落到實(shí)處，企業(yè)需要加強與員工的溝通交流工作，對經(jīng)充分溝通確實(shí)不愿調換崗位的一般不要強制進(jìn)行（確實(shí)不適崗或待淘汰人員除外）；以下幾個(gè)問(wèn)題需要處理：了解當事人對輪崗的意見(jiàn)或建議；了解當事人職業(yè)生涯規劃；輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計劃安排、新崗位考核計劃等；此次輪崗的目的等。
三、做好工作交接。工作交接可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡(jiǎn)單，通過(guò)制作清單并點(diǎn)收就可完成；關(guān)鍵是工作移交，工作移交應包含三方面內容：完整的工作文件移交；目前進(jìn)展中工作移交，包含目前進(jìn)展程度、目標結果、相關(guān)人員工作分配等；工作資源移交，如客戶(hù)資源資料、技術(shù)資源資料等。
四、做好輪崗培訓。輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補充新的知識和能力。使他對未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。除常規的業(yè)務(wù)知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經(jīng)驗的人對新員工進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過(guò)渡。如同企業(yè)信息化初期為保證數據安全，采取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗員工定期溝通協(xié)調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問(wèn)題可提出解決建議，并可協(xié)助解決。通過(guò)以上的幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態(tài)，保證工作決策不會(huì )出現大的失誤。綜上所述，推行輪崗制度是從企業(yè)的長(cháng)遠利益來(lái)考慮的，因此它會(huì )和我們當前的一些利益會(huì )產(chǎn)生部分沖突。企業(yè)在組織建設中，應十分重視增強抵抗惡劣環(huán)境的“體質(zhì)”，而不以眼前利益的一得一失為標準。所以對崗位輪換中的問(wèn)題，企業(yè)采取積極態(tài)度予以解決，一般是通過(guò)改進(jìn)或完善其他制度以適應崗位輪換的需要，一旦開(kāi)始實(shí)施，絕不能因出現問(wèn)題而輕易廢止。企業(yè)內部輪崗制度只要設計完善、操作合理，它的長(cháng)處總是會(huì )大于短處。相信隨著(zhù)企業(yè)人才競爭的加劇，內部輪崗將通過(guò)發(fā)揮其在培養人才、激勵人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企業(yè)的核心競爭力。
淺談輪崗制度3
淺談輪崗制度
一、實(shí)行崗位輪崗輪換的作用
一是崗位輪換能使員工熟悉多項業(yè)務(wù)知識和技能，可以促使員工全面掌握信用社的各類(lèi)業(yè)務(wù)知識和操作流程、操作技巧，提高員工的應用能力，使員工成為復合型多面手。二是有利于提高員工的相互約束能力，有效預防員工長(cháng)期在一個(gè)崗位積釀案件的問(wèn)題。三是有利于監督檢查部門(mén)對內外賬務(wù)、制度執行、業(yè)務(wù)操作及重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)人員、關(guān)鍵環(huán)節的監督制約。四是有利于查找工作中的薄弱環(huán)節和存在的問(wèn)題，暴露隱患所在。五是有利于激發(fā)員工特別是大學(xué)生員工的工作創(chuàng )造性，提高工作活力。
二、實(shí)行崗位輪換存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┯绊懣蛻�(hù)對信用社的信任度。由于農村信用社員工和客戶(hù)在長(cháng)期的業(yè)務(wù)交往中已建立起深厚信任關(guān)系，客戶(hù)對信用社的認知度極高，在存款、歸還貸款時(shí)只找其熟悉的客戶(hù)經(jīng)理，如果頻繁更換人員會(huì )使客戶(hù)產(chǎn)生不信任感，甚至會(huì )出現有錢(qián)不存、有貸不還的現象。
�。ǘ┯绊憳I(yè)務(wù)發(fā)展。由于農村信用社現有人員素質(zhì)參差不齊，崗位輪換后業(yè)務(wù)操作人員全面掌握新業(yè)務(wù)還需有一個(gè)過(guò)程，對業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì )產(chǎn)生不利影響。
�。ㄒ唬┳龊脝T工的思想工作。有的員工特別是老員工長(cháng)期在一個(gè)崗位適應了一種工作環(huán)境，不愿意接受新業(yè)務(wù)、新知識;有的員工如信貸員長(cháng)期在一個(gè)片區工作，對所轄區域內的情況比較了解，不愿到生疏的轄區工作；有的員工不愿意接受比原來(lái)風(fēng)險更大、任務(wù)更重的崗位。因此崗位輪換前必須做好員工的思想工作，鼓勵員工勇于接受新事物、新挑戰。
�。ǘ┳龊脥徫慌嘤柟ぷ�。崗位培訓對于做好崗位輪換工作至關(guān)重要，輪崗交流人員在對新業(yè)務(wù)、新環(huán)境、新工作不熟悉的情況下容易出現高差錯率、業(yè)務(wù)脫節、操作漏洞等的情況，因此必須建立與崗位輪換工作配套的學(xué)習培訓機制，分批次、有針對性的對輪崗交流人員進(jìn)行學(xué)習培訓，使員工在未交流前或交流初期熟練掌握新規章、新制度、新業(yè)務(wù)流程。
�。ㄈ┖侠泶_定崗位輪換期限。在遵守崗位輪換相關(guān)規定的基礎上，應充分考慮不同崗位的特殊性，合理確定期限。例如信貸人員崗位輪換不宜過(guò)于頻繁，忌大面積的崗位輪換；前臺柜員、后臺柜員及營(yíng)業(yè)部的出納、結算、儲蓄等人員的交流，也應審慎摸底，確定合理期限，將崗位輪換對業(yè)務(wù)的影響降到最低，發(fā)揮崗位輪換的最佳效果。
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