關(guān)于經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應在商業(yè)銀行并購中的作用研究論文
經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應最早由韋斯頓提出，他的主要觀(guān)點(diǎn)是公司并購會(huì )導致效率的改進(jìn)，主要表現在公司并購以后的管理協(xié)同效應和經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應，因此他認為公司并購對整個(gè)社會(huì )來(lái)說(shuō)是有益的，并購增加了整個(gè)社會(huì )的總收益經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應從一般意義上講是指企業(yè)通過(guò)并購，以及并購后的運營(yíng)改善了公司的經(jīng)營(yíng)，提高了公司效益，主要表現在規模經(jīng)濟效應、優(yōu)勢互補、成本降低、市場(chǎng)控制力、縱向一體化等拜德((1993)通過(guò)選取1985年到1986年兩年間的77起并購案例樣本分析，發(fā)現有三分之.的并購行為，其主要并購動(dòng)因為經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應。雖然經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應是企業(yè)并購以后經(jīng)過(guò)對雙方或者多方企業(yè)整合、科學(xué)管理而產(chǎn)生的一種效應，但是作為企業(yè)戰略決策，由于這些效應是可以預期的效應，我們可以利用這種可預期效應對目標企業(yè)進(jìn)行定性分析，以此對目標企業(yè)有初步認識經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應涉及許多定性的指標，如規模、市場(chǎng)控制力、一體化、成本等，并購方可運用經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應的這種特性對目標企業(yè)進(jìn)行一個(gè)大致判斷，為目標企業(yè)進(jìn)行戰略并購提供重要的依據。
1、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應對商業(yè)銀行并購的影響分析
1.1規模經(jīng)濟效應
首先，獲取經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應的一個(gè)重要前提是產(chǎn)業(yè)中的確存在規模經(jīng)濟，且在并購前尚未達到規模經(jīng)濟。金融資產(chǎn)和金融產(chǎn)品具有同質(zhì)性，貨幣作為一般等價(jià)物，相對于實(shí)物生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)來(lái)講，其資產(chǎn)的專(zhuān)用性要弱得多，這使得商業(yè)銀行間要素的邊際替代性很強其次，商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的企業(yè)，規模經(jīng)濟對于商業(yè)銀行這種對風(fēng)險敏感程度高的企業(yè)更加適合，企業(yè)規模越大抗風(fēng)險能力越強。以2005年12月并購組建的商業(yè)銀行徽商銀行為例，徽商銀行通過(guò)并購重組安徽省內13家城商行和城市信用社，迅速提高資本和資產(chǎn)規模，通過(guò)整合使得銀行集中度迅速提高，在安徽省內的市場(chǎng)支配地位迅速上升，規模經(jīng)濟導致的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應顯現。
1.2成本降低
由于管理、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、軟件等具有不可分割性，這些都是可以共享的成本，隨著(zhù)企業(yè)并購，規模的擴大共享成本會(huì )降低，同時(shí)隨著(zhù)企業(yè)規模的增大，企業(yè)資金成本也會(huì )越來(lái)越低第一，商業(yè)銀行用于技術(shù)的投入和基礎設施投入較多，但這種投入主要表現在初始投入，每投入.次以后在相當長(cháng)一段時(shí)間又會(huì )比較穩定，所以隨著(zhù)產(chǎn)品增加平均成本逐步降低。如果產(chǎn)生并購行為，這種成本投入會(huì )被低成本均攤業(yè)務(wù)相近的銀行并購重組往往伴隨著(zhù)總部的合并，分支機構和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的裁撤，裁員，等等，降低了人工費用和各項管理費用，也攤薄了企業(yè)初始科技投入第二，商業(yè)銀行規模的擴大，必然導致專(zhuān)業(yè)化分工更細，從而促進(jìn)效率的提高。由于銀行的特點(diǎn)，小銀行在經(jīng)營(yíng)管理上必然是小而全，而相對于大銀行的投入來(lái)說(shuō)，小銀行的經(jīng)營(yíng)管理投入占企業(yè)成本更大，而大型銀行由于專(zhuān)業(yè)的分工，這種共有成本必然降低。
1.3縱向一體化與經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應
縱向一體化效應其根本目的還是節省交易成本，一個(gè)行業(yè)中總會(huì )有不同發(fā)展階段的企業(yè)，或者是存在交易關(guān)系的上下游企業(yè)，如果將在這類(lèi)企業(yè)中產(chǎn)生并購，則可以把市場(chǎng)關(guān)系轉化為內部關(guān)系，從而節省交易費用�？v向一體化其根本的原因是通過(guò)縱向聯(lián)合，將原本兩個(gè)不同市場(chǎng)主體間由于不信任產(chǎn)生的聯(lián)絡(luò )費用、討價(jià)還價(jià)和機會(huì )主義行為，轉變?yōu)橥黄髽I(yè)的管理行為，通過(guò)上下游企業(yè)間的并購，把外部交易變成內部交易，可以去除由于不信任帶來(lái)的成本增加，獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應對于商業(yè)銀行的并購，主要是對其他金融類(lèi)企業(yè)的并購，如證券、信托、基金等，但這種一體化對經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應不太明顯，所以不是本文討論的重點(diǎn)。
1.4經(jīng)驗成本曲線(xiàn)效應與經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應
并購產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應的另一個(gè)關(guān)鍵是取得經(jīng)驗成本曲線(xiàn)效應經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗不管是對于生產(chǎn)型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)都非常重要，經(jīng)營(yíng)較好的企業(yè)由于其在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得好的經(jīng)驗不斷得到積累，總是可以總結出一種單位成本不斷下降的方法，這種方法可以增加企業(yè)的效率成本的下降主要緣于工作人員操作熟練程度，某些專(zhuān)用設備或者專(zhuān)用技術(shù)的使用，對產(chǎn)品的市場(chǎng)規律的把握，作業(yè)成本的降低，管理費用的節約等方面。
對于資產(chǎn)和產(chǎn)品差異化較小的銀行業(yè)來(lái)講，成本隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗下降的現象更加明顯，也就是成本經(jīng)驗曲線(xiàn)效應顯性在企業(yè)實(shí)際并購中，如果B企業(yè)在激烈的競爭中，取得了比較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)不斷地經(jīng)營(yíng)實(shí)踐經(jīng)驗積累了成本不斷下降的辦法，即經(jīng)驗成本曲線(xiàn)那么A公司可通過(guò)并購B公司，取得B公司經(jīng)驗成本曲線(xiàn)效應，獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應。
1.5優(yōu)勢互補與經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應
并購可以將具有不同經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢的兩家或者多家企業(yè)合并，增強并購后企業(yè)的總體競爭能力如果A公司擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)但研發(fā)是其薄弱環(huán)節，B公司精于研發(fā)但不擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)，那么如果A公司并購了B公司，那么A1公司便成為一家既具有研發(fā)優(yōu)勢又具有營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢的公司，A1公司的整體競爭能力將大大加強，獲得了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應商業(yè)銀行并購雙方可進(jìn)行優(yōu)勢互補增強競爭實(shí)力，這多出現在商業(yè)銀行間的強強聯(lián)合，在這方面關(guān)國、日本等并購實(shí)踐活動(dòng)較多的銀行體現得更加明顯例如，1998年關(guān)洲銀行與國民銀行合并，關(guān)洲銀行以批發(fā)業(yè)務(wù)為其核心競爭優(yōu)勢，而國民銀行則在零售銀行方面具有核心優(yōu)勢，通過(guò)并購重組兩家銀行得以?xún)?yōu)勢互補。
2、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應作用機理
經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應作為并購中價(jià)值增值的一個(gè)關(guān)鍵因素，或者觸發(fā)并購行為的動(dòng)因，其價(jià)值創(chuàng )造的作用機理企業(yè)并購經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應作用機理。
在商業(yè)銀行并購中，并購各銀行主體通過(guò)合并產(chǎn)生了規模擴大、成本降低、縱向一體化、優(yōu)勢互補等顯性效應，即經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應。在后續經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于經(jīng)營(yíng)主體的規模擴大或者經(jīng)營(yíng)范圍的邊界擴大產(chǎn)生了規模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，外部市場(chǎng)交易部分變成了內部交易，或者直接獲取了目標企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，從而增強企業(yè)核心競爭力，增加企業(yè)現金流，并購價(jià)值就被創(chuàng )造出來(lái)。商業(yè)銀行作為服務(wù)性企業(yè)，其核心競爭力還是更好的客戶(hù)體驗、客戶(hù)的資產(chǎn)保值增值、客戶(hù)承擔較小的風(fēng)險等的，這些價(jià)值增值在于科學(xué)技術(shù)的投入、規模的擴大，所以經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應的作用機理正好反映了商業(yè)銀行的核心價(jià)值追求。
3、運用經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應對并購機會(huì )進(jìn)行識別
SWOT分析法是企業(yè)戰略管理的一種分析方法，經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應是一種顯性的效應，并購行為就是一種戰略行為，所以在并購中需要運用SWOT分析法準確分析自身所處的狀況，通過(guò)運用這種分析方法，準確知道自身的優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(huì )(opportunity)，以及威肋、(threats)各自在哪里。
具體到商業(yè)銀行在企業(yè)制定并購戰略的時(shí)候，可以充分運用SWOT分析法對企業(yè)自身的現狀進(jìn)行分析，企業(yè)優(yōu)勢有哪些，企業(yè)是管理還是營(yíng)銷(xiāo)，是創(chuàng )新能力還是穩健經(jīng)營(yíng)能力，反之企業(yè)的劣勢是什么。企業(yè)對自身的經(jīng)營(yíng)現狀有一個(gè)明確的梳理以后，就可以制定明確的并購戰略。那么出現符合自身優(yōu)勢特點(diǎn)的目標銀行就觸發(fā)收購行為，如A企業(yè)優(yōu)勢((strength)是存貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行，B企業(yè)優(yōu)勢((strength)是信用卡業(yè)務(wù)，那么A企業(yè)收購B企業(yè)后的A1優(yōu)勢(strength)就變成了存貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行、信用卡業(yè)務(wù)，競爭能力加強，獲得了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應同時(shí)有C企業(yè)優(yōu)勢((strength)是存貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行，那么A企業(yè)收購C企業(yè)后的A2就產(chǎn)生了規模經(jīng)濟效應，如A2競爭優(yōu)勢強的業(yè)務(wù)加強，同時(shí)減少A2運行成本等，同樣也獲得了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應。那么對于A(yíng)企業(yè)來(lái)講，就要清楚自身的并購戰略是什么，或者說(shuō)觸發(fā)并購欲望的點(diǎn)是什么，是規模的擴張還是優(yōu)勢互補。通過(guò)對A企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，對其優(yōu)勢劣勢進(jìn)行分析就可以判別其機會(huì )在哪里，風(fēng)險在哪里，這樣對并購目標企業(yè)分析后就可以有一個(gè)明確的識別。
以平安并購深發(fā)展為例，通過(guò)對平安銀行SWOT分析，明確平安銀行優(yōu)勢是大股東實(shí)力雄厚，可享用大量的大股東客戶(hù)資源，有多年在發(fā)達地區運營(yíng)的`經(jīng)驗，在服務(wù)中小企業(yè)方面具有特色，信用卡發(fā)卡成本較低等平安銀行劣勢有網(wǎng)點(diǎn)較少，規模較小，經(jīng)營(yíng)范圍有區域限制，零售銀行方面是短板，總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)在股份制商業(yè)銀行中處于中游水平。那么平安銀行目前的最優(yōu)并購戰略目標就是:一是并購一家全國性股份制商業(yè)銀行，迅速擴大規模，取得全國經(jīng)營(yíng)牌照，補充其網(wǎng)點(diǎn)不足的劣勢;二是與目標銀行優(yōu)勢互補，或補充其短板;三是獲取對方經(jīng)驗曲線(xiàn)效應深發(fā)展銀行擁有全國性經(jīng)營(yíng)牌照，規模處在股份制商業(yè)銀行前巧名，零售銀行是其優(yōu)勢業(yè)務(wù)并購以后平安銀行可以取得全國股份制商業(yè)銀行牌照，迅速擴大規模，獲取零售銀行渠道，獲得深發(fā)展經(jīng)驗曲線(xiàn)，可以將深發(fā)展銀行納入中國平安管理平臺節約成本，可互相滲透交義銷(xiāo)售，符合平安銀行以及大股東中國平安并購戰略。
4、運用經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應提高商業(yè)銀行并購效率的建議
4.1運用經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應做好并購目標識別
在商業(yè)銀行戰略并購籌備階段，并購方可以運用分析工具對自身優(yōu)勢劣勢((SW)全面分析，對自身經(jīng)營(yíng)狀況明確梳理，為選取并購目標做準備同時(shí)分析機會(huì )和威脅(OT)有哪些，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應的可能性有多大，薄弱環(huán)節是哪里，并購后是否能規避薄弱環(huán)節，以此制定并購戰略，根據公司價(jià)值核心制定符合公司戰略收購目標。明確公司目標是在現有的資源條件下進(jìn)行優(yōu)勢互補并購還是規模擴張并購，還是獲取經(jīng)驗成本曲線(xiàn)效應，將來(lái)應該規避的風(fēng)險在哪里，等等。
4.2充分運用經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應模型進(jìn)行初步評價(jià)
將目標公司并購后可能產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)協(xié)同點(diǎn)分解，分別列出規模經(jīng)濟效應的二級指標:市場(chǎng)占有情況、存款增長(cháng)率、營(yíng)業(yè)收入、客戶(hù)滿(mǎn)意度;成本二級指標:成本收入比、固定成本節約、相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)要素投入共享、營(yíng)銷(xiāo)費用攤薄、機構合并裁員、資產(chǎn)專(zhuān)用風(fēng)險;優(yōu)勢互補效應二級指標:優(yōu)勢互補、成本經(jīng)驗曲線(xiàn);市場(chǎng)支配地位二級指標:市場(chǎng)集中度，分析經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應可以達到的程度。
運用模型評價(jià)時(shí)要分清楚定性與定量指標，可以定量的盡量通過(guò)渠道獲取比較準確的數據，定性指標需要領(lǐng)導者或者咨詢(xún)機構根據經(jīng)驗進(jìn)行判斷，運用經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應模型對并購進(jìn)行初步評價(jià)評價(jià)的權重和具體分值可根據主并購方的并購戰略，主要為獲取哪方面的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應來(lái)制定如果為獲取目標企業(yè)規模優(yōu)勢，那么規模的權重可以制定得稍微高一點(diǎn)如果覺(jué)得對于并購后的市場(chǎng)集中度指標不屬于重要指標，那么集中度指標就可以制定得稍微低一點(diǎn)。
4.3加強盡職調查
有效的盡職調查是制定并購整合戰略的關(guān)鍵。在對目標企業(yè)進(jìn)行識別和初步評估以后，正式進(jìn)入并購階段，那么有效的盡職調查才是關(guān)鍵，古語(yǔ)云:“知己知彼，百戰不殆”，只有對目標企業(yè)有一個(gè)客觀(guān)的了解，才能在制定并購戰略時(shí)有明確的方向盡職調查涉及目標企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面、法律方面、財務(wù)方面的各種具體的事項，應對目標企業(yè)管理人員、經(jīng)營(yíng)現狀、財務(wù)狀況、法律糾紛等方面做一個(gè)盡量客觀(guān)詳實(shí)的調查，就能對并購整合具體方式做相對明確的判斷。在盡職調查時(shí)，不但要了解資源、業(yè)績(jì)、客戶(hù)等，更要研究文化、歷史、背景等資料這樣在并購整合過(guò)程中，對經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應的真正來(lái)源做出可靠的評估。
4.4制定明確的整合戰略
在進(jìn)行識別和初步評價(jià)的基礎上，對目標公司制定明確的整合戰略，進(jìn)一步明確哪些業(yè)務(wù)可以合并，達到規模經(jīng)濟和成本節約的目標;哪些業(yè)務(wù)和哪些機構并購后需要裁撤，達到直接節省費用的目標;哪些業(yè)務(wù)是優(yōu)勢互補業(yè)務(wù)，需要加以重點(diǎn)整合，重新設計優(yōu)化業(yè)務(wù)流程;哪些經(jīng)驗曲線(xiàn)可以獲取競爭優(yōu)勢，提高核心競爭能力整合戰略就是目標企業(yè)將來(lái)納入主并銀行以后能夠做什么，并購并不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單加總，需要一整套整合方案作為支撐，從面將目標企業(yè)在并購后能有效為主并購企業(yè)服務(wù)。只有制定了明確的整合戰略，才能清楚目標銀行的核心價(jià)值是什么，在將來(lái)計算企業(yè)估值，并購出價(jià)等方面有比較準確的衡量指標如果是為了獲取規模經(jīng)濟效應，那么并購整合戰略就以此為核心，將重點(diǎn)放在并購后的有效管理、成本控制、管理文化的融合等方面制定整合戰略的目標還有一個(gè)重要方面就是獲得目標企業(yè)的認同，如果主并購方和目標企業(yè)雙方都能及時(shí)溝通，雙方認同了整合戰略，那么在將來(lái)的并購整合中將會(huì )減少許多不必要的浪費和麻煩。
4.5防范經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應陷阱
由于信息的不對稱(chēng)，或者企業(yè)對自身經(jīng)營(yíng)狀況的高估，企業(yè)在對目標公司估值時(shí)有可能過(guò)度樂(lè )觀(guān)，從而導致出價(jià)過(guò)高。因此，主并購方要對目標公司整合后的規模，成本減少，整合的難易程度有一個(gè)初步估算，避免過(guò)度對經(jīng)營(yíng)協(xié)同估計樂(lè )觀(guān)。目標企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成了企業(yè)文化和管理習慣，主并購方有可能低估了整合的難度和復雜程度，在制定戰略時(shí)沒(méi)有考慮這些因素，在整合過(guò)程中導致出現問(wèn)題增加了管理成本，并購后雙方的協(xié)同優(yōu)勢不能發(fā)揮隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)的社會(huì )影響力也就越大，并購后可能會(huì )因此受到國家更加嚴厲的監管，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應反作用。隨著(zhù)企業(yè)規模增加，并購方管理的難度也在增加，主并購方應預估其能夠調動(dòng)的資源是否能夠對目標企業(yè)進(jìn)行有效控制和經(jīng)營(yíng)，如果不能有效控制，那么會(huì )造成管理不當，達不到預期目標，增加企業(yè)成本，拖累企業(yè)核心競總體上來(lái)看，如果對本銀行和目標銀行有一個(gè)相對客觀(guān)的估計，有些經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應陷阱是可以避免和防范的。
總之，經(jīng)營(yíng)協(xié)同不同于管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同的不可預見(jiàn)性，管理協(xié)同中文化的整合、管理效率的提高是無(wú)法預見(jiàn)的，或者是無(wú)法具體預測的，需要在并購實(shí)踐中探索;而財務(wù)協(xié)同又需要具體的財務(wù)數據作為支撐，需要基于財務(wù)學(xué)的比較細化的評估經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應作為一種可以預估的，可以定性和定量提前考慮的因素，在商業(yè)銀行并購戰略的制定和實(shí)際并購操作過(guò)程中，可以為并購決策者提供一個(gè)比較好的并購框架。
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