培養自主型員工關(guān)鍵在管理者論文
建設自主型員工隊伍，是寶鋼在今年年度工作會(huì )議上提出的一項戰略舉措，具有重大的現實(shí)意義和深遠的歷史意義。各部門(mén)及各生產(chǎn)單元都在積極貫徹落實(shí)，呈現出一派新氣象。員工比以往有了更大的自主性，遇到問(wèn)題敢于面對，并主動(dòng)想辦法解決，體現了自覺(jué)、有效地干好工作的意識。從實(shí)踐看，培養自主型員工除靠制度、靠機制外，關(guān)鍵還在于改變員工的工作方式和工作理念的管理者。本文以講故事的形式對培養自主型員工過(guò)程中管理者的作用作了詮釋。
做自己的CEO
有個(gè)木匠，在他快要退休時(shí)接到老板布置的一項任務(wù)：造一棟房子。木匠有些不快，心想我都造了一輩子房子，快退休了也不讓我輕松，還給我這么重的任務(wù)。
日子一天天過(guò)去，房子也一點(diǎn)點(diǎn)造好了。與以往不同的是，木匠在這棟房子上花的心思遠不如以前，房子的'質(zhì)量當然也不及以往。木匠退休的時(shí)候，老板把所有員工召集起來(lái)，宣布：“為了感謝木匠長(cháng)期以來(lái)對公司的貢獻，經(jīng)研究，決定把木匠最后造的這棟房子作為福利，贈予木匠�！苯Y局大家都能猜到，木匠悔之晚矣。
這個(gè)故事告訴我們，每個(gè)人都是管理者，在工作、生活中，無(wú)時(shí)無(wú)刻地在經(jīng)營(yíng)著(zhù)自己。表面上，別人是你的老板，而實(shí)際上你才是自己真正的老板。就像德魯克說(shuō)的一樣：“每個(gè)人都是自己的CEO�！比绻皆缯J識到這一點(diǎn)，也就越早能得到回報。
讓事實(shí)說(shuō)話(huà)
張三和李四同時(shí)供職于一家公司，可是不久，李四升職了，張三仍在原地踏步，難免有些怨氣。一天，老板把張三叫到辦公室，對他說(shuō)：“給你一次展現工作才華的機會(huì )�！睂�(shí)則只布置了一個(gè)很簡(jiǎn)單的任務(wù)：去集市上看看是否有土豆賣(mài)。張三很快就回來(lái)了，興奮地對老板說(shuō)：“有土豆！”老板問(wèn)：“一共有多少？”張三答不出，又跑去看，回來(lái)說(shuō)：“40袋�！崩习鍐�(wèn)：“多少錢(qián)？”張三埋怨起來(lái)：“你又沒(méi)讓我問(wèn)！”老板笑了笑，叫李四去集市上看看是否有土豆賣(mài)。一會(huì )兒，李四回來(lái)了，說(shuō)：“今天集市上只有一個(gè)農民賣(mài)土豆，一共40袋，價(jià)格是兩毛五分錢(qián)一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來(lái)一個(gè)讓您看看�！闭f(shuō)著(zhù)，他從包里拿出一個(gè)土豆，接著(zhù)說(shuō)：“我想這么便宜的土豆一定可以?huà)赍X(qián)，根據我們以往的銷(xiāo)量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣(mài)掉。而且，咱們全部買(mǎi)下還可以再適當優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農民也帶來(lái)了，他就在外面等您回話(huà)呢……”
幾乎所有人都稱(chēng)羨李四，因為在大家的人生規劃中都希望成為李四這樣的自主型員工。的確，李四代表了最完美的員工形象。我認為，這個(gè)故事里還有一個(gè)了不起的人，那就是老板，他是一個(gè)自主型管理者。他在團隊中營(yíng)造了追求完美和卓越的氛圍，當團隊成員優(yōu)秀時(shí)能得到及時(shí)的獎勵；當團隊成員能力不足時(shí)能得到善意的提醒。這個(gè)故事告訴我們，如果要把團隊打造成自主型團隊，管理者需要付出更多的心血，擔負更多的責任。管理者不僅要關(guān)注各種技術(shù)經(jīng)濟指標，還要悉心經(jīng)營(yíng)自己的團隊；不僅要對自己團隊成員的能力、優(yōu)勢、弱勢了如指掌，還要關(guān)注人員的情緒變化，做好預防和糾正工作。當員工的能力、業(yè)績(jì)不斷得到提升時(shí)，企業(yè)的績(jì)效也就自然上去了。
用好平衡法
普法戰爭中，法國戰敗，須向德國賠款50億法郎。為了籌措資金，法國必須發(fā)放2.5億法郎的國債。然而，政局動(dòng)蕩、債務(wù)規模以及華爾街海盜式的投機模式，讓任何一家商業(yè)銀行都不敢承接這項業(yè)務(wù)。當時(shí)，還名不見(jiàn)經(jīng)傳的猶太人JP摩根卻看到了巨大風(fēng)險中孕育的機會(huì )。他四處游說(shuō)銀行家，終于把華爾街各大銀行聯(lián)合起來(lái)，利益均分、風(fēng)險共擔，成立了規模宏大、資財雄厚的國債承購組織——“辛迪加”，承接下了這筆巨單。這也奠定了摩根家族在銀行業(yè)的霸主地位。
摩根的成功就像讓大象和獅子共跳了一支舞。雖然摩根統一不了那些銀行家的思想，更統一不了他們的舞步，但摩根用統一的團隊目標吸引了他們，用求同存異的平衡法實(shí)現了共贏(yíng)。
這個(gè)故事告訴我們，團隊是自主型員工成長(cháng)的平臺。同時(shí)要看到，團隊是由許多個(gè)體集合而成，個(gè)體之間必然存在差異，有不同的愛(ài)好、不同的習慣和不同的利益訴求，只要不違反常規，都應該得到尊重。如果管理者對團隊成員過(guò)于求全責備，既不可能達到要求，也不利于集思廣益，反而容易挫傷員工的創(chuàng )新熱情。因此，作為一線(xiàn)管理者，我們應放下統一別人思想和認識的包袱，回歸常識，把精力集中在團隊目標夠不夠高、方法夠不夠多、資源缺不缺以及如何提高團隊成員的技能上，只有平衡好了這些因素，才能激發(fā)每個(gè)人的潛能，實(shí)現員工與企業(yè)的雙贏(yíng)。
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