強矩陣項目管理在航空發(fā)動(dòng)機研制中的應用論文
【摘要】本文從強矩陣項目管理理論出發(fā)，對比國外航空發(fā)動(dòng)機項目管理特點(diǎn)，闡述了國內航空發(fā)動(dòng)機應用強矩陣項目管理的主要內容和重要意義。
【關(guān)鍵詞】強矩陣項目管理航空發(fā)動(dòng)機
1強矩陣項目管理的理論基礎
項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實(shí)現項目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。
矩陣式是項目管理的一種組織模式，充分發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢，產(chǎn)生職能式和項目式之間的交互作用，加強了橫向之間的溝通管理。按照項目經(jīng)理的權力大小及其項目特點(diǎn)，矩陣組織分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。弱矩陣：針對技術(shù)簡(jiǎn)單，技術(shù)界面明晰，跨部門(mén)協(xié)調少的項目，采取弱矩陣項目管理。項目經(jīng)理可能是項目管理過(guò)程中唯一的專(zhuān)職人員，相當于項目的協(xié)調者，而并非真正的管理者。平衡矩陣：對于中等技術(shù)相對復雜程度，且周期較長(cháng)的項目，采取平衡矩陣項目管理。采用平衡組織機構，需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協(xié)調人員。強矩陣：對于技術(shù)復雜，實(shí)施周期相對緊張的項目，采取強矩陣項目管理。擁有專(zhuān)職的`且具有較大管理權限的項目經(jīng)理及專(zhuān)職的項目管理人員。
2國外航空發(fā)動(dòng)機研制項目管理特點(diǎn)
2.1美國軍方的型號項目管理
在美國軍方的采辦項目管理中，明確設立了項目經(jīng)理和項目管理辦公室，并采用矩陣結構提高管理效率。項目管理是圍繞項目經(jīng)理運作的。對于采辦項目而言，一旦合同授予，項目經(jīng)理就代表項目管理的最高決策權，同時(shí)項目經(jīng)理也承擔項目合同范圍內的全部責任。項目辦公室是圍繞項目經(jīng)理構建的，隸屬于美國及各軍種負責采辦的各個(gè)部門(mén)或司令部。項目經(jīng)理領(lǐng)導項目?jì)鹊娜舾晒δ懿块T(mén)，開(kāi)展項目工程、常務(wù)、生產(chǎn)、后勤等工作。工程、生產(chǎn)和后勤在各項功能中的地位十分突出，常務(wù)部門(mén)負責項目?jì)炔康馁|(zhì)量、計劃、財務(wù)、審計、人事、合同管理等。項目辦公室的部門(mén)設置與及各軍種負責才辦的各個(gè)部門(mén)或司令部的常設部門(mén)間形成矩陣結構，如圖1所示。
3.2美國航空產(chǎn)品強矩陣研制方法
強矩陣式管理，是強調項目部門(mén)對重要資源的優(yōu)先調度權，同時(shí)強化企業(yè)內部的專(zhuān)業(yè)化管理，在確保項目資源配置的同時(shí)，保持各項工作的專(zhuān)業(yè)化組織和合理運行，最大限度地提高企業(yè)內部資源的利用率。波音商務(wù)飛機公司和綜合防務(wù)系統公司同時(shí)開(kāi)展約375個(gè)研發(fā)項目，而公司內部的“工程、運營(yíng)及技術(shù)”部只有2600名各領(lǐng)域的研發(fā)人員。波音公司的每個(gè)研發(fā)項目通過(guò)強矩陣管理模式，合理調用研發(fā)人員和其他各種研發(fā)資源，組建強有力的動(dòng)態(tài)組合研發(fā)團隊，因此，波音公司能夠“吃”下龐大的研發(fā)任務(wù)，同時(shí)有效地壓縮了研發(fā)投入和研發(fā)隊伍規模。普·惠公司在F119-PW-100發(fā)動(dòng)機的整個(gè)工程與制造發(fā)展（EMD）工作中，美國空軍、洛克希德公司、普·惠公司及其子合同商，一起組建了100多個(gè)綜合產(chǎn)品小組。這些小組的工作對象覆蓋了發(fā)動(dòng)機所有零件、部件和單元體，其成員來(lái)自于美國空軍和合同商的相關(guān)部門(mén)，涉及計劃、設計、制造、試驗、測試、產(chǎn)品保障、安全、可靠性、可維修性等各個(gè)功能領(lǐng)域。利用矩陣式項目管理不僅實(shí)現了綜合產(chǎn)品小組內部交流和合作，并很好的協(xié)調了上百個(gè)綜合產(chǎn)品小組間的協(xié)調和配套。
3航空發(fā)動(dòng)機強矩陣項目管理的主要內容
3.1設立多層次項目團隊，實(shí)現職能、計劃和項目的協(xié)同
航空發(fā)動(dòng)機的研制管理充分借鑒西方企業(yè)在研發(fā)領(lǐng)域實(shí)施強矩陣管理模式的思路，同時(shí)結合國內研發(fā)特點(diǎn)，構建項目的三層組織管理框架，第一層由決策者和專(zhuān)家咨詢(xún)系統組成；第二層由項目管理系統和總師系統組成；第三層由矩陣式分項目組組成；如果研制需要，可以按照矩陣式管理模式繼續向下分解建立。
按決策者的要求，項目管理系統通過(guò)制定項目頂層規劃，可以統籌運用優(yōu)勢資源進(jìn)行詳細計劃。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的評估和篩選，確定各階段研制工作的總體分工布局，并通過(guò)多種形式使研制分工高度細化，使項目的性能、進(jìn)度、費用、風(fēng)險有效分解到各分系統。
3.2組建面向全壽命周期的聯(lián)合工作團隊，提高體制和機制的協(xié)同性
綜合產(chǎn)品小組（IntegratedProductionTeam，IPT）是裝備全壽命管理、實(shí)施綜合研制工程的重要方式和工具。通過(guò)綜合產(chǎn)品小組來(lái)推行多學(xué)科協(xié)作，將從要求定義到生產(chǎn)、部署和使用保障的各種采辦活動(dòng)綜合起來(lái)，以便使設計、制造、商務(wù)過(guò)程和保障性達到最佳。吸收各專(zhuān)業(yè)人員成立分項目設計組和分項目試制組。各組成員在分項目?jì)炔棵芮袇f(xié)作，可以實(shí)現跨專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識共享和交流，跨部門(mén)、跨機構、跨地域的異地協(xié)作，從而加快了分項目的進(jìn)度。通過(guò)對分項目組織結構的功能完善和柔性化改造，使設計和試制具有高度的協(xié)同能力。
3.3強矩陣式項目管理應用的意義
通過(guò)采用強矩陣項目管理，充分利用行業(yè)資源，并對其進(jìn)行合理的調動(dòng)和協(xié)調，促進(jìn)航空發(fā)動(dòng)機研制項目快速推進(jìn)。通過(guò)綜合產(chǎn)品小組的搭建，設計人員即在小組中發(fā)揮了自己的才能，也推動(dòng)了各專(zhuān)業(yè)的相互交流學(xué)習，獲得了專(zhuān)業(yè)上的提高，豐富了經(jīng)驗和閱歷。設計人員將在設計工作獲得的經(jīng)驗和教訓，納入到設計體系的建設中，為后續設計工作的提高打下了基礎。
4結論
為了應對航空發(fā)動(dòng)機技術(shù)跨度大、研制周期緊張等問(wèn)題，通過(guò)強矩陣項目管理，可以有效保障研制工作的順利開(kāi)展，后續通過(guò)不斷完善，可以進(jìn)一步降低研制中的管理成本。
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